基于战略采购的采购管理解决方案.ppt

基于战略采购的采购管理解决方案,基于战略采购的采购管理解决方案,第二章节,第三章节,第一章节,采购管理与采购执行分开的价值,数据分析标准化,第四章节,采购品研究,战略采购,目录,第二章节第三章节第一章节采购管理与采购执行分开的价值数据分析,第一章节:战略采购,第一部分,第二部分,战略采购的价值,战略采购的实施,第一章节:战略采购第一部分第二部分战略采购的价值战略采购的实,战略采购开展的意义,操作采购战略采购业务目标支持生产、保证供应支撑公司经营战略,战略采购可以使采购总成本下降10%-20%,采购整合,供应商评价与选择,供应商发展,建立长期交易关系,战略采购构成,战略采购可以使采购总成本下降10%-20%战略采购于20世纪,战略采购能为企业真正创造价值,关注总成本，真正的降低采购成本，提升企业利润。通过战略采购对整条供应链的整合，提升企业在市场中的竞争能力。采购不再是单纯的支持生产，而是更加紧密地与企业经营战略相结合，保证企业完成战略目标。采购成本的控制不再是单个部门的事情，而是整个企业共同完成的一项战略 任务采购的分工更明确，效率更高，对各个业务环节的支持更有力，日常采购的工作量大幅下降。价格、质量、保供更加稳定，更有保证。与供应商的关系牢固，获得的额外支持更多。采购业务从花钱的业务转变为了赚钱的业务。企业的议价能力显著提高。,战略采购能为企业真正创造价值关注总成本，真正的降低采购成本，,第一章节:战略采购,第一部分,第二部分,战略采购的价值,战略采购的实施,1、战略采购实施原则,2、战略采购实施流程,3、战略采购实施方式,4、战略采购64种削减成本方法,第一章节:战略采购第一部分第二部分战略采购的价值战略采购的实,战略采购实施原则,总购置成本最低,建立双赢的战略合作伙伴关系,建立战略采购的核心能力,制衡是双方合作的基础,实施原则,利用供应商创新能力,发展全球供应基地,战略采购实施原则总购置成本最低建立双赢的战略合作伙伴关系建立,战略采购实施流程,商机评估,产品组合,供应商和市场分析,采购策略拟定,询价和谈判,战略实施,战略管理与升华,成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求,产品机会矩阵战略采购商业计划,产品管理总成本分析模式商品行动小组组建并培训,市场分析分析询价中的信息提供请求,例出招标请求更新商机规划,询价分析价格和服务的记分卡选择供应商,交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案例，一般计划等） 培训,战略联盟经理订单处理的日常报告,任务,交付成果,选择和培训商品采购小组(CAT)确定策略性和战略性机会比较历史价格,访谈内部专家确定目前和新的供应商设计信息提供请求(RFI)并发送给供应商评估供应商的反馈资料,初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略提出招标请求 (RFP),发送 RFP评估反馈决定供应商入围名单决定谈判战略谈判,实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本草拟内部沟通/培训资料执行合同开展培训和沟通,选择联盟管理者培训联盟管理者与供应商进行定期的审阅性会晤评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况,战略采购实施流程商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定,战略采购实施方式,集中采购,扩大供应商基础,采购流程优化,产品与服务的统一,实施方式,战略采购实施方式集中采购扩大供应商基础采购流程优化产品与服务,第二章节,第三章节,第一章节,采购管理与采购执行分开的价值,数据分析标准化,第四章节,采购品研究,战略采购,目录,第二章节第三章节第一章节采购管理与采购执行分开的价值数据分析,第二章节:采购管理与采购执行分开的价值,第一部分,第二部分,采购资源管理和采购执行,利弊分析,第三部分,分开的优势,第二章节:采购管理与采购执行分开的价值第一部分第二部分采购资,采购管理经的发展演进：注重资源管理,采购职能基本上被视为行政性质采购职能高度分散，各部门甚至各子部门独立采购供应商数量众多，采购数量较小与供应商关系对立、脆弱,供应商管理集中的合同谈判较少数量的供应商施行公开竞标需求管理标准化的采购需求标准化的采购政策与程序一定的监督与控制,直至八十年代末,九十年代,二十一世纪以来,采购执行(“初级阶段”),资源管理(注重短期的费用节省),战略采购(寻求可持续的长期整体成本优势),时间,采购管理的效率与深度,低,高,成功采购举措的定义（Successful Procurement Initiatives）,战略资源管理集中的采购需求管理供应商战略合作伙伴关系矩阵式采购职能设立采购委员会组织专业的资源管理与采购执行团队清晰界定各相关部门在采购流程中的职责全方位技术支持的高效采购管理利用信息技术实现多功能采购管理（价格追踪、供应商选择、合规控制、单据管理等等）,采购管理经的发展演进：注重资源管理采购职能基本上被视为行政性,国际采购评估体系,体现企业采购与最佳实践的差距,存在关键差距 或 阻碍业务发展,存在一定差距 或 对业务发展支持不足,差距不大 或 对业务发展影响不大,示例,国际采购评估体系,体现企业采购与最佳实践的差距能力热图评估战,采购资源管理与采购执行,采购品分类分级研究采购策略供应商机制建设根据采购品将供应商分类分级寻源准入选择动态评价晋级或退出,需求管理合同管理询价比价定点定价执行下订单跟催到货到货验收付款,指导,贯彻落实,买什么？向谁买？如何买？,什么时候买？,采购资源管理与采购执行采购品需求管理指导贯彻落实买什么？向谁,第二章节:采购管理与采购执行分开的价值,第一部分,第二部分,采购资源管理和采购执行,利弊分析,第三部分,分开的优势,第二章节:采购管理与采购执行分开的价值第一部分第二部分采购资,采购资源管理与采购执行：分开与否利弊分析,采购资源管理与采购执行：分开与否利弊分析企业发展阶段起步高速,第二章节:采购管理与采购执行分开的价值,第一部分,第二部分,采购资源管理和采购执行,利弊分析,第三部分,分开的优势,1、采购总成本控制,2、专业化分工,第二章节:采购管理与采购执行分开的价值第一部分第二部分采购资,采购总成本控制,传统采购和战略采购本质的区别：战略采购贯穿于整个供应链的各个环节，高度参与供应链的各个环节，降低采购总成本，提升企业的核心竞争力以采购总成本重新考量各采购品的实际成本，起到真正控制成本的作用部门间协调，找到采购控制点通过对采购品研究、供应商研究等采购资源管理，建立以事实与数据分析为支撑的采购业务运作模式，摆脱过去主观、粗放的采购方式。补强采购决策层业务职能，将采购业务由资本消耗业务转变到利润创造业务转变观念，充分认识到企业所处的是供应链与供应链间的竞争环境，进行整条供应链的整合，降低采购总成本，以提高企业核心竞争力,合规控制：采购环节通常是企业中容易出现违规的主要职能，强化采购合规控制有助于降低经营风险。降低成本：通过战略采购资源优化、需求管理优化以及科学的供应商管理，可为企业降低经营成本与费用，直接对企业盈利情况产生重大影响。提高效率：采购与供应链中生产、物流等环节的无缝高效链接，有助于提高企业的资产效率，从而提高资产收益率。,采购管理优化的主要动机目的,采购总成本控制传统采购和战略采购本质的区别：战略采购贯穿于整,采购资源管理的重要性：采购需求（采购品研究）分析薄弱，导致供应市场研究缺乏计划性、前瞻性。,现有核心采购品供应市场研究,新业需求采购品供应市场前瞻性研究,供应商资料积累,采购品成本构成,采购品成本构成,重点供应商研究,采购品数据收集,供应市场研究,采购需求分析,采购品数据收集,带来影响供应市场研究滞后，无法及时提供采购业务开展所需信息供应市场研究缺乏重点，整个公司的研究工作缺乏系统性，资源分配不合理，资源浪费与资源缺失并存采购管理成本少但是直接成本上升，从而影响采购总成本,采购资源管理的重要性：采购需求（采购品研究）分析薄弱，导致,采购目标不明确，造成的影响：公司经营对采购业务的要求不明确，业务开展缺乏指导与重点采购部门的职能定位不清缺乏长期的采购战略，造成的影响：采购业务开展缺乏系统性、连续性，不能有效支撑公司经营战略的执行采购前端规划偏弱，直接导致采购业务的计划预算失效，提高了采购的执行成本,采购目标与策略造成的影响,采购目标不明确，造成的影响：采购目标与策略造成的影响,采购目标和策略管理：供应市场研究不足，缺乏足够的信息支撑采购策略的制定,Add Your Text,A采购品,D采购品,XX采购品,B采购品,C采购品,E采购品,采购目标和策略管理：供应市场研究不足，缺乏足够的信息支撑采购,采 购 管 理 成 本,采 购 执 行 成 本,采 购 直 接 成 本,根据采购总成本与采购业务之间的关系,采购绩效管理成本,中控维护,验收,安装并联调,付款成本,订货,付款,订单处理成本,中控安装成本,重置成本,二次配送成本,二次仓储成本,货物验收成本,售后,中控维护成本,需求分析,不合格品处理成本,纠纷处理成本,采购资源管理,采购执行管理,示例,采 购 管 理 成 本采 购 执 行 成 本 采 购,构成要素,采购执行成本影响因素分析：采购成本构成要素分解与影响因素的分析是成本节约与控制的基础,影响因素,构成要素采购执行成本影响因素分析：采购成本构成要素分解与影响,第二章节:采购管理与采购执行分开的价值,第一部分,第二部分,采购资源管理和采购执行,利弊分析,第三部分,分开的优势,1、采购总成本控制,2、专业化分工,第二章节:采购管理与采购执行分开的价值第一部分第二部分采购资,专业化分工：发挥每个员工最大的价值,专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。 员工专注于自己专业领域的 事情，纵深性更强，不断为企业创造价值。采购中的专业化分工如下图所示：,专业化分工：发挥每个员工最大的价值,专业化分工的价值,愿景、目标、理念,目标,组织运行机制,解决的关键问题,不仅在总体上组织分工明确，并且在某些具体采购内容上克服职责模糊和权限交叉的问题,组织结构与职责,计划与控制,协作方式,B,A,C,建立一个与其它部门有效协同的、具有主动控制性的、整体性的采购需求/计划体系,匹配资源配置和职责；在对各部门/分公司的支撑上实现了资源的有效下沉，同时公司层面/总部对此用有有效管控和信息收集,专业化分工的价值愿景、目标、理念目标组织运行机制解决的关键问,关键问题详述：,对分公司实现了较大的资源下沉支持；部分部门定位及职责与所获得的资源不匹配，导致工作开展中很多职责受到资源限制而履行不到位对采购过程的资源使用缺乏有效、全面监控,2、资源配置和职责匹配不够,采购计划管理流程和职责的缺失采购计划体系不够完善部分计划的制定方法上存在缺陷，导致计划准确性降低缺乏各部门计划联动的机制保障采购计划控制权限和资源不匹配缺乏采购进度沟通的有效机制,3、缺乏各部门有效协同的、具备刚性时间约束的采购计划体系,由于负责采购工作的人员少，因此每个采购人员工作量超出饱和未来在公司对集中采购的要求下，各部门将承担更多的责任和更大的工作量，导致人力资源缺乏，包括采购资源管理人员与执行人员。,4、采购人员缺乏,没有明确、统一的采购分类和采购目录；没有明确的采购权限/职责分工文件。每个部门分别采购本部门内部需要的所有采购品，各部门之间信息不互通，无法最大限度的实现公司层面的采购优势。没有专门的人员从事采购策略研究方面的事情，采购人员目前进行的也只是简单的询价、下单、跟催到货,1、采购分散在多个部门，部分类别上存在职能边界模糊和交叉,关键问题详述：2、资源配置和职责匹配不够3、缺乏各部门有效协,基于价值链的梳理，明确了驱动采购价值创造众多因素的重新组合是管理模式优化的出发点,关键职能核心竞争力的有待明确：供应商谈判、战略伙伴的发展是对行业资源的掌控亟待加强行业产品的研究好比产品研发需要系统与深入采购计划管理有助需求整合实现规模效益项目计划的编制与实施进度控制牵引设备供应节奏预算执行的控制降低风险保住利润,组织形式,人员,系统,使能器,流程,保供、价格、质量,采用最佳实践流程以获取效益,借鉴业内最佳能力以持续获得收益,设定战略方向目标以推动升级,基于价值链的梳理，明确了驱动采购价值创造众多因素的重新组合是,驱动因素的重新设计的核心是再平衡模型,核心是：通过把职责定位放回到模型的核心位置来再平衡,采购过程中高技能的采购人员是价值创造的核心：采购业务的专家范畴知识的专家组织形式的设计注重客户导向以获得最大绩效：基于供应市场基于内部客户技术投资注重业务数据准确的提供和供应效率的改进,驱动因素的重新设计的核心是再平衡模型核心是：通过把职责定位放,行业知识积累，提升公司竞争力,公司的核心竞争力就是基于行业产品和行业供应商这两个资源的整合。两个库由不同职能的负责，管理的思路都是全生命周期管理。,行业知识积累，提升公司竞争力潜在供应商管理供应商选择供应商考,借鉴采购管理流程的最佳实践：采购管理流程由采购资源管理和采购执行管理两大部分组成,采购管理流程框架最佳实践,采购策略管理,采购执行,供应商管理,采购需求管理,合同管理,付款管理,分析采购需求,制定采购战略,制定采购合同管理制度,制定供应商管理制度,制定采购执行管理制度,制定支付管理制度,寻找供应商,评估供应商资质,收集供应商报价,供应商谈判,选择和通知供应商,评价供应商绩效,淘汰供应商,制定采购计划,编制采购预算,提交采购需求,沟通采购需求,处理采购需求,制作和提交采购招标文件,制作标准合,沟通（确定）采购合同条款,实施合同谈判,签订采购合同,关闭采购合同,提交采购申请,沟通特殊需求,制定执行计划,实施采购计划,监控实施进度及质量,验收采购执行成果,跟踪供应商售后服务质量,收取付款单,审核合同（订单）执行进度,放款支付,采购资源管理,采购执行管理,更新供应商数据,跟踪采购索赔执行结果,编制采购执行文件,分析供应市场,借鉴采购管理流程的最佳实践：采购管理流程由采购资源管理和采购,按照工程项目开展的四个阶段梳理关键业务流程将流程体制分为资源和执行中控信息采购管理为例,采购资源管理,采购执行管理,示例,按照工程项目开展的四个阶段梳理关键业务流程将流程体制分为资,采购资源提升方案：建立采购资源管理流程,CG-02采购目标及策略管理CG-02-01采购目标制定,采购执行提升方案：建立采购执行管理流程,采购执行提升方案：建立采购执行管理流程CG-01采购计划与,目录,第二章节,第三章节,第一章节,采购管理与采购执行分开的价值,数据分析标准化,第四章节,采购品研究,战略采购,目录第二章节第三章节第一章节采购管理与采购执行分开的价值数据,第三章节:采购品研究,第一部分,第二部分,建立采购类别,建立供应商名单,第三部分,制定采购策略,第四部分,选择实施路径,第五部分,供应商谈判与选择,1、定义采购类别,2、收集采购类别的基本信息,3、对采购类别市场的了解,第三章节:采购品研究第一部分第二部分建立采购类别建立供应商名,定位采购类别：采购类别是采购策略研究的基础,采用同种作法对同一组供应商采购的货品种类集合。,定义,类似的生产商类似的生产流程类似的内部使用类似的物资内容/复杂度类似的规格类似的科技,建立采购类别的要素,定位采购类别：采购类别是采购策略研究的基础采用同种作法对同一,收集采购类别的基本信息,收集采购类别的基本信息各事业部型号需求量供应商单位价格历史供,数据分析,一、需求整合：将细分的型号进行对比合并，问题：1）大类对得上，细分技术指标与要求后出现差异 2）不同品牌同一技术指标型号不同，解决方法：1）技术部门、采购部门、供应商协助。 2）通过技术指标核对。 输出 ：细分型号清单（含通用和独有部分 ）二、历史价格比较：同型号同规格产品同时期供应商内与供应商间价格比较问题：时间影响 市场价格影响，个体项目差异解决方法：逐个项目分析，得出差异原因输出：不同供应商价格比较图，采购品随时间变化的价格趋势图 三、供应商采购量分析输出：供应商供货量排序，供应商历年供货量分析,数据分析一、需求整合：将细分的型号进行对比合并，,采购品目标确定,采购品项目数据分析,价格、质量、保供评价,确定三者权重,示例,利润、利润率、指出占比、供应商,人员访谈,小组研讨,采购品目标确定采购品项目数据分析价格、质量、保供评价确定三者,收集采购类别的基本信息，了解采购品细分成本,收集采购类别的基本信息，了解采购品细分成本,第三章节:采购品研究,第一部分,第二部分,建立采购类别,建立供应商名单,第三部分,制定采购策略,第四部分,选择实施路径,第五部分,供应商谈判与选择,第三章节:采购品研究第一部分第二部分建立采购类别建立供应商名,通过供应商研究筛选，建立候选的供应商名单,供应商研究清单,供应商诉求,供应商博弈能力,途径：内部历史数据、内部人员访谈、供应商非正式接触、供应商考察。,通过供应商研究筛选，建立候选的供应商名单现有供应商评价（考虑,第三章节:采购品研究,第一部分,第二部分,建立采购类别,建立供应商名单,第三部分,制定采购策略,第四部分,选择实施路径,第五部分,供应商谈判与选择,第三章节:采购品研究第一部分第二部分建立采购类别建立供应商名,通过定位采购类别,设计出相应的采购策略与技术,通过定位采购类别,设计出相应的采购策略与技术,采购类别定位方阵可协助选择最优采购策略,采购类别定位方阵可协助选择最优采购策略,决定对业务影响大小的衡量标准,决定对业务影响大小的衡量标准,决定采购品类供应商场的复杂度需要三个步骤,决定采购品类供应商场的复杂度需要三个步骤,采购品集中的战略采购方法,采购品集中的战略采购方法,最优价格评估的战略采购方法,最优价格评估的战略采购方法,全球采购的战略采购方法,全球采购的战略采购方法,产品规格改进的战略采购方法,产品规格改进的战略采购方法,联合程序改进的战略采购方法,联合程序改进的战略采购方法,合作关系重整的战略采购方法,合作关系重整的战略采购方法,帮助选择采购方法 的流程,帮助选择采购方法 的流程,自采购类别定位可以找出最合适的采购方法和技术,自采购类别定位可以找出最合适的采购方法和技术,第三章节:采购品研究,第一部分,第二部分,建立采购类别,建立供应商名单,第三部分,制定采购策略,第四部分,选择实施路径,第五部分,供应商谈判与选择,第三章节:采购品研究第一部分第二部分建立采购类别建立供应商名,战略性采购策略协助决定实施路线,供应市场复杂程度低,供应市场复杂程度高,对市场的影响大,对市场的影响小,战略性采购策略协助决定实施路线供应市场复杂程度低供应市场复杂,一旦选择了实施路线，就必须开始规划,经过严密组织的供应商谈判是战略采购过程中的重要部份,一旦选择了实施路线，就必须开始规划经过严密组织的供应商谈判是,第三章节:采购品研究,第一部分,第二部分,建立采购类别,建立供应商名单,第三部分,制定采购策略,第四部分,选择实施路径,第五部分,供应商谈判与选择,第三章节:采购品研究第一部分第二部分建立采购类别建立供应商名,供应商谈判原则,建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益）以数据分析与事实为基础有限的信息互通有条件的承诺,供应商谈判原则建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带,战略采购经供应商三轮谈判，最终才有可能达成战略联盟,供应市场分析历史合作分析采购品类贡献定位标准化报价配送方式确立,双方优劣势分析合作条件谈判折扣、返点、账期供货的模式确立互相培训,建立联盟,合作确立,利益共享,战略联盟,战略采购经供应商三轮谈判，最终才有可能达成战略联盟供应市场分,目录,第二章节,第三章节,第一章节,采购管理与采购执行分开的价值,数据分析标准化,第四章节,采购品研究,战略采购,目录第二章节第三章节第一章节采购管理与采购执行分开的价值数据,第四章节:数据分析标准化,第一部分,第二部分,数据分析前准备工作,采购数据分析,第三部分,项目数据分析,第四章节:数据分析标准化第一部分第二部分数据分析前准备工作采,在数据分析开始前，主要是做好数据收集工作，确保收集数据的真实性，做好收集数据后的备份工作。,数据收集前,列好数据收集清单，写清数据收集的内容、时间，提供者等信息。清单发给客户方项目对接人，让他来承担数据收集工作，以减少工作阻力。,数据收集过程中,确保数据的真实性；确保数据的版本是最后一版：有时客户数据会有很多版本，要确认这是最后一版。,数据收集后,备份：收集到真实数据后，先不要急于数据分析，先备份一份收集的原始数据，以免因后期分析导致原始稿丢失。,数据的真实可靠性是确保数据分析效果的前提和基础。,在数据分析开始前，主要是做好数据收集工作，确保收集数据的真实,第四章节:数据分析标准化,第一部分,第二部分,数据分析前准备工作,采购数据分析,第三部分,项目数据分析,1、采购数据分析目的,2、采购数据收集,3、采购数据核查,4、采购数据分析,第四章节:数据分析标准化第一部分第二部分数据分析前准备工作采,采购数据分析：从四个步骤开展采购数据分析的工作。,认识中控采购现状，揭示企业管理问题；评估战略采购的机会。,根据分析目的，收集采购相关的数据。数据来源：可以是ERP系统和公司内部存档资料。,对于拿到手的数据，不要急于分析，先存档和核查；主要核查数据的规范性、真实性和业务数据的继承性。,根据分析目标和数据核查结果，分析可用的数据，评估中控采购业务现状战略采购的机会。,采购数据分析：从四个步骤开展采购数据分析的工作。分析目的数据,第四章节:数据分析标准化,第一部分,第二部分,数据分析前准备工作,采购数据分析,第三部分,项目数据分析,1、采购数据分析目的,2、采购数据收集,3、采购数据核查,4、采购数据分析,第四章节:数据分析标准化第一部分第二部分数据分析前准备工作采,采购数据分析的目的：认识中控信息的采购业务现状，识别资源整合的可能性，评估战略采购的机会。,采购数据分析的目的：认识中控信息的采购业务现状，识别资源整合,第四章节:数据分析标准化,第一部分,第二部分,数据分析前准备工作,采购数据分析,第三部分,项目数据分析,1、采购数据分析目的,2、采购数据收集,3、采购数据核查,4、采购数据分析,第四章节:数据分析标准化第一部分第二部分数据分析前准备工作采,数据收集：列一份数据收集清单，通过ERP系统、合同质量部和相关部门提取数据。,数据收集：列一份数据收集清单，通过ERP系统、合同质量部和相,第四章节:数据分析标准化,第一部分,第二部分,数据分析前准备工作,采购数据分析,第三部分,项目数据分析,1、采购数据分析目的,2、采购数据收集,3、采购数据核查,4、采购数据分析,第四章节:数据分析标准化第一部分第二部分数据分析前准备工作采,核查基础数据的规范性,判断数据库的有效性。,当发现基础数据规范性存在问题时，需与数据提供者及时沟通，了解原因。,根据基础数据 库的规范性，判断数据库的有效性，为数据分析和以后的系统建设提供依据。,物品编码是否唯一相同产品的编码是否一样有无规格型号信息,基础物品清单,供应商编码是否唯一有无联系方式、提供产品范围,供应商信息,是否有计量单位同样的产品，计量单位是否一致,计量单位,核查基础数据的规范性,判断数据库的有效性。 根据基础数据,数据核查结果：ERP数据有效性较差，系统中只有总体数据正确，其它明细数据只能作为参考。,ERP中基础数据现状：基础数据规范性差物品信息：物品分类：物品分类过于倾向业务范围和设备功能 ，没有充分考虑资源获取属性；物品编码：物品编码规则不再适用，编码存在重复现象，物品编码与实际订单物品不是严格对应；计量单位：系统中存在同种产品多计量单位的现象；供应商信息：供应商编码：供应商编码不唯一，存在供应商重复创建的现象;数据属性:供应商数据库信息不全，只有发生交易的供应商信息，无潜在供应商信息 单个供应商信息中，缺发供应商的供应产品范围、采购金额信息.ERP中业务数据现状：业务数据继承性差销售：同一个项目的销售订单清单与请购单和采购订单差别较大；请购：销售合同一次性转化为请购清单。采购：系统订单信息与纸媒合同不是严格对应；只有总体金额严格保持一致；存在超请购订货的现象；付款：存在超订单付款的现象；退货：存在两千多万的退货的订单；报销：存在有项目报销没有销售订单的现象；,数据核查结果：ERP数据有效性较差，系统中只有总体数据正确，,第四章节:数据分析标准化,第一部分,第二部分,数据分析前准备工作,采购数据分析,第三部分,项目数据分析,1、采购数据分析目的,2、采购数据收集,3、采购数据核查,4、采购数据分析,第四章节:数据分析标准化第一部分第二部分数据分析前准备工作采,数据分析：通过分析现有的采购总支出和采购形式，认识中控采购现状，评估战略采购的机会。,参考文件,操作步骤,交付物,采购材料支出占比,选择近三年的销售合同；汇总所有的E类费用，算出各项目的E类费用总和；利用销售订单编号匹配销售收入和E类费用，计算出各项目的采购材料支出比。,采购形式,销售合同台帐；E类费用组织结构图，判断采购所发生的事业部。,直接采购材料支出占销售收入比。,整理近三年合同台帐列表，用透视表分析各事业部的采购总金额和供应商数量；用透视表找出事业部通用的供应商数量。,采购合同台帐；组织结构图，判断采购所发生的事业部。,各事业部的采购支出和供应商数量；事业部通用的供应商数量。,数据分析：通过分析现有的采购总支出和采购形式，认识中控采购现,直接采购材料支出占销售收入一半以上，采购已成为中控的核心业务之一。,数据来源：E类数据、销售收入列表备注：因建筑事业部和轨道交通事业部的数据不全，因此只列了公用和智能两个事业部数据。,直接采购材料支出占销售收入一半以上，采购已成为中控的核心业务,第四章节:数据分析标准化,第一部分,第二部分,数据分析前准备工作,采购数据分析,第三部分,项目数据分析,1、分析目的,2、分析方法,4、项目介绍,5、项目数据分析总结,3、工作量评估和需客户配合的事项,第四章节:数据分析标准化第一部分第二部分数据分析前准备工作采,分析目的:从工程项目开始到结束的各阶段来分析影响项目利润的因素。,从战略采购的角度分析中控信息项目的采购成本从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能,分析目的:从工程项目开始到结束的各阶段来分析影响项目利润的因,第四章节:数据分析标准化,第一部分,第二部分,数据分析前准备工作,采购数据分析,第三部分,项目数据分析,1、分析目的,2、分析方法,4、项目介绍,5、项目数据分析总结,3、工作量评估和需甲方配合的事项,第四章节:数据分析标准化第一部分第二部分数据分析前准备工作采,分析方法,项目过程比较投标、深化设计、采购、决算项目相关人员访谈项目经理、投标人员、设计人员、采购人员、工程主管、造价工程师、事业部总经理,分析方法项目过程比较,项目过程比较：找出项目过程中毛利率和采购物品清单的差距,比较各阶段主要产出物的变化，找到差距明细；,采购清单,投标,深化设计,决算,采购执行,合同签定阶段的毛利率,深化设计阶段的毛利率,采购执行阶段的毛利率,决算阶段的毛利率,投标清单,深化设计清单,到货清单,决算书（决算清单）,各阶段主要产出物,项目过程比较：找出项目过程中毛利率和采购物品清单的差距比较各,通过访谈，了解各阶段毛利率和采购物品变化的原因，找出对项目利润的影响因素。,项目相关人员访谈，找出以上差距背后影响项目利润的因素。项目经理、投标人员、设计人员、采购人员、决算人员、工程主管、事业部经理访谈提纲（中控访谈提纲示例）,通过访谈，了解各阶段毛利率和采购物品变化的原因，找出对项目利,第四章节:数据分析标准化,第一部分,第二部分,数据分析前准备工作,采购数据分析,第三部分,项目数据分析,1、分析目的,2、分析方法,4、项目介绍,5、项目数据分析总结,3、工作量评估和需甲方配合的事项,第四章节:数据分析标准化第一部分第二部分数据分析前准备工作采,项目数据分析全过程总需要约3周的时间，在这过程中需要客户配合提供数据和访谈。,需甲方提供的资料,需甲方配合事项,工作量评估,项目投标书、销售合同、采购合同、外包合同（纸质文档和电子文档）、深化清单、采购任务联系单、到货单、决算书利润跟踪表、预算审批表,各事业部提供数据合同质量部提供纸质合同等纸质版资料,3天/人/事业部，具体依据系统数据提取难度而定。,相关部门需解释数据不合理之处对于核查后错误的数据，各事业部需重新提供正确的数据清单,3天/人/事业部各事业部重新提供数据所需的时间长数据核查和数据收集活动可并行,各相关事业部或业务部门需对数据分析结果进行确认,10天/人/事业部工作量中已包括数据结果确认时间,项目数据分析全过程总需要约3周的时间，在这过程中需要客户配合,欢迎进一步沟通与交流,联 系 人,欢迎进一步沟通与交流 联 系 人,