浅谈C产品渠道策略设计思路.docx

浅谈3C产品渠道策略的设计思路（引子：这篇文章是根据十年来3C产品市场的发展，从企业经营的角度来粗略探讨3C行业渠道管理方面的思考和理解，这些并非书面理论的讲解，我将尽可能用简单直接的语言来表达我的想法。）在讨论渠道策略的设计之前，我们先简短回顾3C产品十年间的发展过程：电脑、数码相机、手机、数码播放器、等各类产品不断的技术更新，产品体积越来越小，功能越来越多；电脑可以照相，看电影，照相机可以听音乐，手机可以收邮件处理文件还能导航，还可以播放电影甚至看电视，录像；这些对于今天的人们来说，早已经不是什么新鲜玩意儿了。产品融合趋势越来越明显，是什么在引导这些十年前各自独立的产品，渐渐融合在一起？近十年来，许多人都对此做过调查，当人们出门活动时候，需要携带的物品常常很多，其实人们根本不想携带太多的物品在身上，绝大多数人们只想在出门的时候携带必须的三件物品，钥匙、手机、钱包。其他的则是因为需要使用而不得已携带。3C里面，电脑、通讯、消费电子虽然原本处在不同的行业，但就是由于他们的消费群体逐步融合一体，消费者进而产生越来越强烈的对产品一体化的需求，才使得3C的技术也逐步融合在一起。商务人士的电脑掌上化需求，消费电子产品的便携性需求，为手机成为3C融合的个人终端中心提供了大量成熟的技术支持。3C共同选择了手机作为自己进入消费者生活的介质，原因也很简单，人们目前还不需要用钥匙来打电话，或者用钱包来上网处理邮件。也正是由于3C客户群体的融合，使得3C产品在不断融合的过程中，其销售渠道也正在逐步融合。在今天3C不再被认为是三个行业，而是一个3C行业。为什么我们要在讨论销售渠道之前先讲消费者的3C需求，因为一件赚钱的生意必须要满足部分人们的部分需求。当我们想检讨我们销售产品的思路的时候，我们必须从市场需求这个源头来梳理，才能发现一些我们在平时注意不到的许多问题。从今天往回看，我们可能很容易看出来我们还有我们的同行，曾经认为英明的一些策略最终并没有得到市场的认可，而同样的策略却在竞争对手那里获得成功，在过去十年的经营道路上走了多少弯路，是什么让我们走歪了又纠正回来，又或者我们还在弯路中呢？渠道政策的设计，不仅仅是营销的工作，他其实是企业经营的一部分。我们不能独立的看待渠道政策设计这件工作。3C中无论是手机还是PC还是数码产品，你从整个行业的渠道现状看，看到的很像一个万花筒。有的产品在多层分销，有的产品扁平分销，有的产品扁平零售，有的产品直销，有的产品买断包销，有的产品代销赊销。很难知道这些产品的操盘手都在想些什么？不管他们想些什么做些什么，市场就是考场，同一个市场同一份试卷，利润就是分数，亏损就是不及格。渠道政策设计的角度和出发点渠道设计的出发点首先要看整条供应链的竞争力，而不是仅仅看自己的利益。无论是厂家还是渠道，如果仅仅看自己的利益，对核心竞争力的理解往往是局限在某段时间点内的自身利润的最大化能力。同质化的今天，产品在同质化，厂家在同质化，渠道也在同质化，什么才是自己真正的核心竞争力，如果你从自身去分析，也许自己也很难说清楚。而我们换一个角度，从整个供应链的竞争力的角度来看，我们可以看到市场上每个产品从概念设计的源头到最终消费者手中，都有自己的一条供应链。这些供应链有些环节和其他供应链重叠在一起，但是最终他们不会完全一致。以finished goods为中点，产品从设计、原材料生产、部件制造、成品组装我们习惯成为上游制造供应链，而成品制造出来之后销售到消费者手中的推广、分销、零售我们成为下游销售供应链。在这里不讨论finished goods前段的上游供应链如何设计才能更加有竞争力，但是我们可以把产品的竞争力当作一个已知条件来分析产品销售段供应链的竞争力。我举一个例子来说明如何从供应链角度去看渠道的每一个环节的竞争力。一个小型区域分销商不满意A品牌手机在当地的渠道政策，他认为他销售了非常多的A品牌产品但是获得的利润却很少。于是当一个新兴的B品牌手机来找他的时候，他看到了B品牌利润比A品牌高，他认为他的价值在A品牌体系里面不值钱，而在B品牌渠道体系里更能体现价值，他是有核心竞争力的，所以决定去用自己在A品牌的经销商资源做B品牌手机，我想有这样想法的代理商不在少数。而最后结果是赚了一段时间钱后，B品牌后续产品开发不顺利，品牌投入跟不上，产品滞销了。他所认为的核心竞争力失灵了，B品牌手机不能给他带来利润了，此前跟随B品牌的市场投入和后续的库存收尾，吃掉了他的利润，他归结这一切都是B品牌公司的问题。而与此同时，A品牌的代理商仍然赚钱。我建议被骗子骗了的人除了向警方报案之外，也应该检讨为何别人没有上当。表面上看，上述举例仅仅是说选择产品品牌的问题。其实我们要看到这个问题的根本，是代理商不知道自己在一个什么样的供应链里面。供应链的整体竞争力决定了有多少消费者最终会将口袋里的钱输入这条供应链中。我们常常的习惯思维是认为在一条供应链中，与自己的上游、下游都是一种博弈关系；零售连锁在与他的供应商博弈，分销商在与制造商博弈，大家的核心竞争力或者盈利的能力是与上下游博弈的能力。其实上面的例子正好说明，我们不能仅从这个角度看待问题，否则很可能下回你就会重蹈类似上面的错误。我赞成无论你处在供应链的哪一个环节，你都应该首先优选整体实力最强的供应链加入，这实际上是讲我们最应该做的是提升自己整合上下游资源的能力，使自己整合的上下游组成的供应链整体竞争力超过其他供应链。做生意赚钱，必须满足部分人的部门需求；如果你所在的供应链并不能满足多少消费者的需求，即便你在整个供应链中取得了100%的话语权，你也没有多少在市场盈利的能力。说到这里，许多人会忍不住要表达一个观点出来，我们选择了一个市场份额很高的供应链中，但是钱都被上游和下游赚走了，我们并不赚钱。我请持这种观点的人换一个角度来考虑，你的上游为什么选择你，下游又为何选择你？有核心竞争力的上游希望整合最有竞争力的下游组成供应链，而下游希望自己的上游是竞争力很强的上游，从道理上来讲，实力很强的供应链中，没有实力特别弱的环节，否则你就是他们正想换掉的那一个环节。在一条完整的供应链中，各个环节的价值分配，是以满足客户需求为导向的单向价值评估模式。上下游之间的关系，其实是紧密合作共同去满足客户需求的关系。谁在供应链中对于满足客户需求的贡献越大，或者讲谁更能满足客户的需求，那么谁就能够在供应链中分配到更多的利益，并且从我们通常讲的“话语权”中体现出来。我认为主张在上下游博弈中想办法获取更多话语权的观点是肤浅的，实际上这种话语权主要是在与处在竞争供应链中相同环节的企业的竞争中获取的。我想作为渠道商，或者分销商的角度，上游是制造商，下游是较小区域分销商或者零售商，应该在供应链中具有自身的核心价值，这个核心价值并非与上下游的博弈，而是上一级的分销商能否完全满足下一级的经销商的具体产品运作（推广和销售）需求。这句话里面包含一个简单的道理：哪个店面在市场上更能满足零售消费者的需求，哪个店面就能赚钱；哪个分销商在市场上更能满足那些可以满足零售消费者需求的店面，哪个分销商就能赚钱。渠道政策的设计原则我们先看一个例子：街边买天津麻花的小商贩遇到三个零售客户，一个老板，一个白领，一个农民工，几番讨价还价之后，同样的东西，同样的成本，但是分别卖给他们三个人不同的价格。这是再平常不过的事情，但是这却喻示了我们渠道建设的根本原则：以最终消费者为导向，仔细研究消费者购买行为的个性化需求，根据不同的个性化需求细分市场，针对每个个性化的市场需求制定能满足这些需求的渠道销售链。我们其实对渠道的格局并无定式的对错解释，无论是面向何种市场的何种渠道模式，只要这个供应链是高效畅通的，盈利的，就是正确的渠道模式。 从不同角度细分市场需求，会产生多维度的细分市场。我们可以从消费能力细分，从审美观细分，从年龄层次细分，从地域文化细分，从职业需求细分，从个性兴趣细分等等。我觉得这里面是一个永无止境的研究课题，永无穷尽，从供应链的顶端开始就在不断地研究、挖掘、创新客户的新需求。你的角度不同，具体到捕获这类目标消费群体的渠道政策，这个政策设定的目标就不同。我认为很多同行在这里并不能自觉意识到对客户群体的分类角度与渠道策略的设计有如此关键的联系，常常习惯性思维或者随大流的将客户类型随意划分，导致渠道政策粗犷而对目标消费群体的覆盖模糊，一开始动笔就已经错了而不自觉。渠道结构的设计规则近年来，扁平化的呼声日渐高涨，我个人认为扁平化的趋势这是一个表象，扁平模式本来就是渠道模式的普通形式之一，用以覆盖某一类目标市场以达到最佳的渠道成本与效率兼顾的性价比。与其他的渠道模式相比，只能说是各有不同的功能及特点。基于上述的渠道设计的基本原则，我看不出来任何一种模式有何趋势可言。也许在市场发展的某一个阶段，某一种渠道模式最适合当时的市场环境和消费者的需求，大家都纷纷采用，但我可以肯定的说这不关趋势的事情。比如说多年前有一阵子大家都特别喜欢吃方便面，但是吃方便面是我们一日三餐饮食的趋势吗？市场上很多人喜欢做追涨杀跌的事情，在产品利润高市场增长快的时候，建设了庞大多层级的渠道，而一遇到或市场不景气、或品牌影响力减弱、或产品拉力不足的时候，开始检讨多层级分销发展中冗长缺乏增值的环节，或者自己来做一些原本不屑于去做的渠道职能，这就是所谓扁平化流行起来的最源头。 不少人总是在不断思索一个问题的答案，并且思考过程中反复在实践中试验自己的想法，结果仍然没有搞清楚这个问题：究竟用一种什么样的渠道布局能够最大化覆盖到产品的终端消费者？其实这个问题本身就是一个死胡同，哪有一种药能够包治百病的?面向不同的客户群体，采用不同的渠道策略、不同的产品价格策略、不同的市场推广策略都是可以的，只要能从每一类细分的市场上赚到钱，渠道结构并无定式。只要思路正确，准确把握原则，我认为一区一策，一品一策都是可以的。高水平的操盘手制定的是全国统一的渠道设计原则，而不是全国统一的具体渠道政策。但是一区一策也应该是有原则和章法的，覆盖每一个目标群体的渠道链，都需要单独具有高效畅通的物流、金流和盈利能力。我认为在渠道结构设计的规则中，首先要强调物流和金流的高效通畅，然后才会有盈利机会；而在低效率、不通畅的渠道体系中获得较好盈利的几率是极小的。如何建立高效率的渠道结构首先由零售客户的销售终端开始，向上游方向逐级检查渠道结构中的每一个环节，是否能够满足下级经销商的物流需求、短期赊销信用需求、样机快速铺点需求、快速处理退换货需求等等；是否能够深加工上游资源转变成下级经销商能够消化的资源，然后检查每一个环节的费用消耗情况，资金量投入情况，资金回报率预期等，合理制定产品在供应链各环节中的价格，使各个环节都能够有资源满足下游的需求，使物流和金流通畅，并且满足该环节应有的价值回报或者资金回报率。下面我简单展开分析常见几种渠道结构在实践中的应用。 多层级的大区域总代理结构。由于总代理结构中没有渠道内部价格战的价格资源消耗，总代理有较为丰厚的利润，所以总代理在处理很多物流和金流的细节问题的时候，总是采取消耗资源方式快速处理，所以管理流程少，最终表现出来的是铺货速度快，推广力度大，下级渠道扩张能力强，终端店面的品牌海报和样机能见度高。新产品或者尾货库存采取总包销的模式销售，其实也是一种总代理的表现形式。大区域的总代理的渠道布局是开拓空白市场的最佳方案，只要是空白市场，这种渠道结构表现出独特优势。首先是他解决新产品刚刚上市的诸多磨合期的复杂问题的能力极强。但是总代理制度对资源的消耗也是巨大的，对渠道链缺乏精细化管理，整体渠道运作成本高，每一个环节的企业相对获得的利润也大，导致产品零售价格高企，产品销量规模难以突破。 多层级的多个区域代理平行结构。由于上游没有设立总代理，市场上的价格竞争难免会降低多个平行代理商的产品获利能力。从区域角度来看，各代理商是“平级”的，但是在设计这类型渠道布局的时候，也应该是每个平行代理商各有自己优势的零售客户群体。在同一个区域设立多家代理商常见的方式是按照产品分类，让代理商各自独家经营不同的产品，以减少价格内耗。也可以根据终端渠道的需求不同，分别由不同的代理商为不同的零售终端店面服务。平行结构的渠道布局，主要思路是为了厂商或者大分销商进一步扩大零售终端的数量，吸收更多下级渠道的资金进入供应链，往往是总代理渠道布局后的市场扩展方式。但是由于这种模式下的渠道体系内参与者众多，利益分配难以和谐，渠道链中的各个环节在市场推广上的主动性很弱，所以能够采用这种模式的产品，一般都是品牌和产品本身市场拉力很强的强势产品，手机中的诺基亚6系列，电脑中的联想家用系列，佳能的DC、DV产品都是广泛采用这种模式的较为成功的案例。 扁平的B2B分销模式，大区域的分销商直接服务于零售终端渠道，不少国内的制造商也采取自己设立省级分公司负责省级分销的工作，由分公司向零售经销商直接提供销售服务。在不少公司营销总监的逻辑里面，很简单的认为二级批发商、三级批发商的工作他们完全可以采取渠道扁平化的方式，转由一级总代或者自己设立分公司来完成，已实现更高效率的销售供应链。这是一种典型纸上谈兵的逻辑。在实际操作过程中，二、三级分销商面向很多小型零售店面的物流服务和金流服务，效率是很高的，这是一级总代或者厂商分公司很难用相同的成本来提供的。零售店面多而散，上游对他们提供的是各种机型都需要少量备货，送货到店面不要超过30分钟，能够提供1-7天账期的短期赊销的服务。二、三级分销商给零售经销提供销售服务的人力成本、运作费用成本都比厂家更低，而且这种批发商往往是多品类产品批发的一个小区域平台，办公租金、仓库租金、市内短程物流配送、财务商务部门开支等公司日常运作费用是由各产品供应链均摊的。而且短期小额授信的评估建立在二、三级分销商老板和零售经销商小老板之间的个人资信评估上，是安全且高效率的信用平台，毕竟批发商老板对每一笔小额信用审批都是绝对负责的，而且行不行就在一句话之间，没有什么流程要等待，如果出现坏账风险，他们控制风险的能力也很强，往往是通过老板个人能力来催收超期应收款。但是由总代或厂商分公司来评估，则在信用管理上的内部风险很大，能良好运转的零售终端信用体系建设成本也很高，建设周期也漫长；而且国内的司法体系相对落后，对于民间小额民事纠纷的执行能力很弱，这都是扁平化渠道模式目前面临的实际困难。所以我们建设渠道体系，一定要从零售终端开始，向上游环节逐层检讨物流、金流的效率是否还可以优化，而不能盲目的扁平化渠道。目前扁平渠道模式还局限在服务于连锁零售商或者运营商等大型零售商，难以推广到3C产品的传统渠道体系中。 最后我谈一点销售渠道建设的能力问题。渠道建设的能量供给源头，我认为实际上是产品的市场拉力。消费者最终需要的是买到手上的产品，卖场的服务仅仅是附在产品上的附加价值，如果消费者不需要这款产品，那么销售供应链在这个产品上附加多少增值服务也是没有意义的。想想业内诸多拥有所谓“很强大”的渠道开拓能力的，其实是借道其他优秀产品开拓的渠道链而已，并非真正自己在建设销售渠道体系。畅销的优秀产品对销售渠道资源的整合能力是惊人的，这是经过反复证明了的，而所谓渠道管理高手的整合能力，却许多在用市场费换来几篇软文中的高论之后草草收场。渠道结构布局的动态因素考虑道理讲起来总是那么容易，市场经济中的企业始终是在一个动态变化的大环境中，我们设计渠道策略当然不能静态的分析环境。但是如何动态的去看待影响渠道策略设计的因素，回顾十年却是多少业内人士思考的盲区？十年间，3C技术及产品、终端渠道形态都在不断地发展，市场也经历过熊市与牛市的往复更替。在设计渠道策略时，我个人认为有必要认真考虑3C产品的发展趋势，终端渠道形态的发展趋势和市场波动前行的因素，这样才能使渠道政策与较长期的企业发展策略较好的配合起来。 首先是消费者需求带动的产品动态考虑（产品融合）。3C产品融合速度很快，作为渠道商，当手机都带有GPS功能的时候，GPS的零售终端销售渠道也将随之融合到3C的销售主渠道体系中，而渠道商如果不能跟进，则将在越来越细分的零售渠道中丧失更多发展机会。所以在3C产品不断融合的时候，我们要格外细心观察这些融入3C产品的新技术，它原有的行业渠道是否也会成为3C产品的新兴销售渠道。 其次是终端渠道需求的动态考虑。终端零售渠道的形态，越来越呈现百花齐放的局面，到底什么形态才是真正的主流趋势？从目前的市场形态总结，大部分消费者对于购买场所的需求，主要是可选购品类丰富以方便挑选和了解不同产品之间的细微功能差别的需求，这是品类丰富性的需求；其次是对价格优势的需求，要求卖场提供比其他场所更低的价格；再次是对卖场的销售服务的专业化和规范化的需求；最后是对卖场售后服务的便捷性需求。更次之的边际需求包括了卖场离消费者的距离、卖场的装修档次与营造舒适购买氛围的需求。国内一部分大型3C连锁卖场面对消费者的主流需求不求进取，而对消费者的一些边际需求过分投入，超量建设同城零售店面，超豪华装修卖场甚至频繁更新装修，而某些店面往往在一周的绝大部分营业时间内都是销售员比顾客多，每个柜台的产品重复。究其真实目的并非为了更好的满足最终消费者的需求，而是希望获得零售终端的跨头垄断地位与上游供应商进行博弈获得更多利润，我个人认为这是非常危险的盈利思路。这种盈利思路并不是真正的从满足消费者需求的角度出发，甚至不惜损害消费者的利益，增加供应链整体运作成本，并且用强占供应链上游资金等非诚信手段获得短期的霸权利益。从较长期的发展来看，我断言最终这种零售终端渠道终会为整个供应链所淘汰，被市场无情抛弃。 目前零售终端渠道的形态，我认为有几个非主流的分支会快速成长，成为渠道商的新商机：电视购物、信用卡分期付款商城、B2C网络购物。他们是3C产品零售业未来发展的趋势。虽然现在看来他们在发展中遇到了不少困难，成为主流还需时日，但是我们要注意到，这些零售渠道目前的困难是通过他们自身的发展可以自己解决的，无需借助外力。换句话说，只需过一段时间让他们自己进化，他们自然会逐步成长为零售端的主流渠道。而谁能够将三者结合起来，用同一个平台去支持这三种终端渠道的业务运转，我大胆预测他将是未来10年内3C行业销售渠道体系中受益最大的商家。而在传统渠道体系中，3C产品的零售渠道往县、市甚至乡、镇市场下沉，也是较为明显的趋势。我个人认为真正的低端大市场，不是大城市的低收入人群或者农民工市场，而是内地农村周边的小乡镇市场。在小乡镇市场上，乡村里的人大多都相互熟识，零售店面基本上都是以“熟客”为主的市场模式，零售终端对消费者选购产品的影响力很大。如何服务好这些市场的零售终端，是渠道策略设计中很值得思考的问题。 除了上述产品与零售终端的形态需要在渠道政策设计之初就要认真考虑之外，市场的周期性波动的表现也是在渠道设计中应该重点关注的，因为这种周期的变化可以让渠道多个环节中企业的销售规模低于预期的盈亏平衡点，导致渠道链中部分企业亏损，上下游之间物往金来不能通畅，进而引发渠道链断裂，严重影响到产品销售供应链的其他环节企业的生存。所以我们要在渠道结构布局中，切不可追涨杀跌，时刻注意保持自己的运营成本中的沉没成本与变动成本之比在一个合适的值内，甚至宁可变动成本高一些也要确保自己的盈亏平衡点在较低点。渠道策略与其它营销管理策略的相关性规则在产品营销工作中，渠道策略，与产品价格制定、市场推广的操作，营销团队的人力资源的配置、资金与财务政策都有很紧密的联系，他们是一环扣一环的紧密配合关系，所以在设计渠道政策的时候，我们同时要考虑到这些政策的相应配套规则，而不能将他们打散各自单独来制定。 首先是渠道策略与产品价格策略的相关性规则。整个供应链中消耗的资源，包括了渠道的运作费用和渠道资金的利润回报，都是来自于产品价格的价差。所以一个好的产品价格策略的制定必须要符合一个规则：从单一产品线来看，必须满足渠道布局的各个环节的产品运作费用和渠道投入资金的利润回报；从整体产品线来看，对于自己的下游代理商中整个公司都只经营自己所经营的产品的企业，更加要注意到价差对应的该企业盈亏平衡点是否合理，否则物往金来就肯定不会顺畅，甚至供应链彻底断裂。这样的教训在很多已经在市场上消失了的品牌的历史中都能找到。 其次是渠道策略与市场推广策略的相关性规则。我们在实践中发现组织一次同样的市场活动，如果上游厂商组织，费用会比代理商组织费用高，因为代理商的人员都在当地，代理商老板去谈场地的租金可能会利用其个人在当地的关系获得优惠，而且很多费用代理商采取不要发票的方式获得更低的价格。而同样数量的彩页，上游厂商的设计印刷费用会比代理商自己印刷的费用低很多，因为上游厂商的全年印刷量远比一个地区代理商的印刷量大得多。像这样的例子还很多，所以在不同的渠道布局中，我们要善于总结这些实践中发现的规律，给渠道赋予适当的市场推广增值职能，合理调配市场推广的策略，节省整体推广成本。 再次是渠道策略与营销团队人力资源策略的相关性规则。在采用多层级的总代理制的渠道布局中，上游销售团队是最精简的，但是需要的业务代表必须是高薪行业精英，能够开拓区域总代理商，代表公司与总代理进行谈判，对总代理的日常营销工作给出辅导建议，评估渠道体系的效率，并对较大区域的销量负责。在采用多层级的多个平行代理商的渠道格局中，往往需要较为庞大的销售团队，对团队的岗位配置和绩效管理也比较复杂。而对于采用设立分公司直接服务于终端零售商的扁平渠道模式，需要一个从总部到分公司，从产品事业本部到分公司产品组的矩阵式管理的庞大销售团队，管理干部人数众多，后平台支持人员也随之增加，对销售团队人员的素质与能力要求大大降低，低薪职员许多，高薪干部不少，人员流动性高，管理难度很大。采用这种模式的企业，赚钱最多，费用最高，不过花钱多了自然外界看起来很气派，但是遇到经济周期性不景气最慌张，恰好应了中国的一句老话：人多好种田，人少好过年。今年看看富士康就知道什么是好种田难过年啊！ 最后是渠道策略与企业资金、财务策略的相关性规则。从资金回笼效率与坏账风险角度来看，一般来讲效率最高且最安全的是采取总代理制度的渠道布局；其次是多个平行分销商的模式，再次是扁平化的渠道模式，最差的是扁平渠道模式中直接服务于大型连锁卖场的情况，当然这是个概率总结，不能排除有不同情况的可能，我们还是要看具体渠道布局中企业获利能力情况。银行控制风险一般都是采取嫌贫爱富的思路。但是我个人总结的规律是渠道中的坏账一般不是发生在没钱的企业，也不是发生在钱少的企业，而是发生在不赚钱的企业，赔本运作的企业；那些看上去很有钱就是爱拖货款的大企业，也基本是不赚钱的大企业。另外从财务成本分析角度来看，我在这里要将刚才上面提到的沉没成本与变动成本简单展开来分析一下。沉没成本就是不管你是否销售产品，都会产生的固定费用，随之而来的就是盈亏平衡点高的问题，也就是说，销量到了一定规模，销售毛利才能与沉没成本持平。而变动成本是当你没有销量就没有这个费用，有销量才会产生的费用。采用总代理制的渠道格局，上游企业自身在渠道运作上的沉没成本是很低的，主要的沉没成本体现在市场推广费用上，渠道销售中基本上都是变动成本。由于沉没成本没有，盈亏平衡点就很低，当产品出现销量下滑的时候，这种渠道模式不易产生亏损。而采用扁平模式的上游企业，由于自身需要建设直接服务于零售终端经销商的庞大物流、商务、销售体系，渠道运作中会产生较多的沉没成本，而销量增长即便很快，也不会增加多少整体运作成本，这种模式的优势在于当销量超过盈亏平衡点后，沉没成本比变动成本的绝对值还是要小一些，比如说，购置货车送货比每一次用外租物流公司散担送货，全年整体费用还是要低不少的；而且渠道运作工作在企业内部管理，外部风险小，从整体供应链费用的角度来看扁平模式显然是更有竞争力的渠道模式。但是一旦销量低于盈亏平衡点，一个季度的亏损有可能就要吃掉一年沉没成本对比变动成本降低下来的费用。扁平渠道模式从财务角度分析，它是收益更大风险也更大的渠道模式，所以我建议不管采取什么样的渠道布局，都要将沉没成本控制在一个合理的比例内，慎重采用激进的渠道政策而将企业自身的盈亏平衡点调整到危险的高点。 总之，销售渠道策略设计与渠道管理工作是一门实践科学，包含的内容很广泛，需要有心人在实践中不断总结摸索，寥寥几行文字是很难把它讲得透彻和完整的。12.15.202217:2817:28:4322.12.155时28分5时28分43秒12月. 15, 2215 十二月 20225:28:43 下午17:28:432022年12月15日星期四17:28:43