培训教材人力资源管理课程人力资源部门定位课件.pptx
人力资源管理在现代企业中的角色定位,现代人力资源管理在20世纪90年代发生了深刻的变化，逐步从传统的强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。,雷蒙德A诺伊等著，人力资源管理：获取竞争优势，人民大学出版社，2001.4，P5,http:/,人力资源管理在现代企业中的角色定位现代人力资源管理在20世纪,在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。,人事单位与直线部门的关系,服务性支援,人力资源资料的维护、培训的提供等。,咨询性支援,基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。,控制性支援,http:/,在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要,服务性功能的人事部门,人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。,http:/,服务性功能的人事部门人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级,控制性功能的人事部门,这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。,http:/,控制性功能的人事部门这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于,战略性功能的人事部门,这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。,http:/,战略性功能的人事部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人,1. 隐性人力资源组织结构,这是企业早期所采用的人事管理的方式。在这种结构中,人事管理主要由业主或经理担任。这种企业没有规范的财务、人事和生产制度,一切由经理说了算。 这时企业不会太重视人力资源管理,经理与员工之间由一种非正式的关系来维系,企业人力资源管理水平在很大程度上由业主或经理的人力资源管理哲学观点与个人作风决定。,魏炜，李震，廖建桥，企业人力资源部组织结构探讨，科学管理研究，2001.6，vol.19 No.3,http:/,1. 隐性人力资源组织结构 这是企业早期所采用,2. 直线式人力资源部组织结构,随着企业的发展,人力资源管理在企业中变得越来越重要，出现了专门的人力资源管理部门。这类企业采用直线式管理,其人力资源管理职能往往归于企业的行政部门。这种结构一般在小型企业中较为常见。在这类企业中,人力资源管理对企业的成功与发展没有决定性的作用,人力资源管理往往停留在人事管理阶段。,优点,由于企业规模较小,经理可以较好地运用其个人的魅力去鼓舞每一个员工,使企业内部形成一种良好的协同合作氛围。企业人力资源管理方式灵活,一般关系融洽,管理中重视人的因素。,缺点,人力资源管理的某些职能如员工开发容易被企业忽视。此外,人力资源部往往不太受重视,更多的是从事例行的人力资源管理工作,如工资福利等的确定与发放,员工人事档案的管理等。,http:/,2. 直线式人力资源部组织结构随着企业的发展,人力资源管理在,3. 直线职能式人力资源部组织结构,国内外大多数企业的人力资源部采用的是直线职能式组织结构。这种结构的出发点就是将人力资源管理各类职能细分,各部门分管人力资源管理的一部分功能,这样可以使人力资源管理更加有效与系统,人力资源管理的职能能够得到更加充分的发挥。,美国的-公司人力资源部组织结构,http:/,3. 直线职能式人力资源部组织结构国内外大多数企业的人力资源,4. 矩阵式人力资源部组织结构,矩阵式人力资源组织结构往往出现在“部门专业化经营”的企业中,包括产品专业化经营、区域专业化经营等,这时企业人力资源管理经营灵活,需要与各部门配合、协调实行不同的策略。采用这类人力资源部组织结构的企业一般对人力资源管理十分重视。,http:/,北京北大方正电子有限公司的人力资源部组织结构图在事业部和大区,5. 网络式人力资源部组织结构（1/2）,随着企业的进一步发展,特别是八十年代以来国际企业的出现,企业规模逐步扩大,子公司、分公司的数目增加,有些企业开始采用网络式的人力资源组织结构。,http:/,5. 网络式人力资源部组织结构（1/2）随着企业的进一步发展,5. 网络式人力资源部组织结构（2/2）,网络式人力资源组织结构适合规模很大的企业,特别是适合国际企业。企业内部要有先进的内部通讯手段与沟通手段。各个单元之间可以更好地掌握市场动向,以适应瞬息万变的市场和环境,从而持续取得更快的增长和更佳的业绩。,缺点,机构重叠,造成资源的浪费,人力资源管理成本较高； 人力资源管理受技术限制大,中小企业往往无力实施。,忧点,可调动各级人力资源管理人员的积极性与创造性； 同时便于高层人力资源管理者总体把握企业人力资源管理状况,便于控制人力资源管理的执行。,http:/,5. 网络式人力资源部组织结构（2/2）网络式人力资源组织结,6. 虚拟式人力资源部组织结构,由于企业经营环境变得空前激烈,产品的更新换代越来越快,这样企业的经营风险也随之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化,于是为了在竞争中取胜就出现了虚拟式的人力资源部组织结构。这种结构可以发挥各个企业的专长,把各个企业的竞争优势结合在一起,更好地完成原先一个企业的所有职能。这种把人力资源部分职能交由其他企业进行管理的组织形式,就是虚拟式人力资源组织形式。,美国企业人力资源管理职能虚拟情况调查表,美国印第安纳大学的管理系教授斯考特 莱沃1998年1月7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查企业包括把一项以上人力资源管理职能外包的小型企业和大中型企业(雇员从不足100人到12000人)。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同,外包的程度也不同,其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能,而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现,小企业中把工资发放与福利职能外包的比例较高。,http:/,6. 虚拟式人力资源部组织结构由于企业经营环境变得空前激烈,6. 虚拟式人力资源部组织结构,虚拟式人力资源部组织结构适合各个类型的企业,其优势在于把非战略性的人力资源管理职能外包,一方面提高人力资源管理的效率,享受规模经济的低成本,减轻企业的管理负担;一方面又分散了公司经营的风险。但是把人力资源管理的部分职能外包容易引起本企业员工的不满,也容易使企业的人才机密外泄。采用虚拟式人力资源部组织结构的企业一般把人力资源管理中核心的职能掌握在企业手中,而外包企业只负责完成前期工作或者例行的工作。,魏炜，李震，廖建桥，企业人力资源部组织结构探讨，科学管理研究，2001.6，vol.19 No.3,http:/,6. 虚拟式人力资源部组织结构 虚拟式人力资源,人力资源管理的四种角色,http:/,人力资源管理的四种角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策参与者,人力资源管理的职责分担,http:/,人力资源管理的职责分担高层管理者的角色与责任从大局着眼把握未,人力资源部门应该履行的主要职责,http:/,人力资源部门应该履行的主要职责人力资源规划配合公司战略，制定,现代人力资源管理职责分工,直线管理人员,除了指挥下属完成生产、销售等组织的基本目标，还要负责本部门具体的人力资源管理工作。 直线管理人员的人事职权包括：人员的岗位调配、新员工的训练、改进员工的工作绩效、营造和谐的人际关系、解释公司政策与工作程序、控制劳动成本、激发下属的工作积极性、保护员工健康和改善工作环境等。,人力资源职能管理人员,被授予以协助和建议的方式支持直线管理人员实现部门基本目标。 直线功能、协调功能、职能功能。 提供招聘、培训、评估、奖励、调配人力资源等方面的技术咨询； 处理保险、退休、休假等福利计划； 普及国家各项有关劳动和人事方面的法律规定；处理员工申诉和劳资关系等。,现代人力资源管理已经成为每一个管理者不可缺少的工作组成部分。,http:/,现代人力资源管理职责分工直线管理人员 除了指挥下属完成生产、,优秀经理做什么？,“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力” Peter Drucker,这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。,http:/,优秀经理做什么？“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫,直线经理与人力资源管理专职人员的分工,http:/,直线经理与人力资源管理专职人员的分工职能直线经理的活动与责任,人力资源管理者的素质模型,素质驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，它反映了可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。人力资源管理者素质模型旨在揭示优秀的人力资源管理者与绩效水平一般的人力资源管理者之间在个人特征上的差异。,美国密歇根大学商学院对人力资源管理者素质模型进行研究：该学院课题组分别于1988年、1992年、1997年和2002年对全球数万名人力资源从业者及他们的非人力资源管理同事进行了访问，了解其素质模型岁时代变迁所产生的变化。2002年该课题组在北美、拉美、亚太、欧美等地站来的调查共获取7802份有效样本，参与者级别包括职员、经理、总监和总经理，行业涵盖了农业、医药化工、石油矿产、汽车、金融等各个行业，通过对这些样本的分析，得出了HR素质模型的五个主要领域：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。这五个领域共包括15个要素。(“The New HR Agenda:2002 Human Resource Compentency Study”, “Human Resource Compentency Study” Project Report, University of Michigan Business School, May 2003 ),http:/,人力资源管理者的素质模型素质驱动工作者产生优秀工作绩效的,密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型,要成为优秀的人力资源专业人员，仅仅具备人力资源的专业知识和技术是不够的，比专业知识和技术更重要的是，能否参与到公司的战略层面，为公司的战略做出贡献；具备出色的沟通能力，在公司内外取得他人，尤其是其服务对象的信赖。,http:/,密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型新一代HR的胜任能,谢 谢,http:/,谢 谢http:/,
