如何像港铁一样成功管理项目质量.docx

为中国轨道界 解密港铁如何管理地铁建设项目解密港铁系列之一 为中国轨道界 解密港铁如何管理地铁建设项目作为地铁公司的工程建设管理者，你有没有遇到过“建造成本超支、进度节点滞后、质量安全不好、团队沟通不畅”等问题？当你需要做出管理决策时，感觉是否踏实、心里有没有底？是否觉得管理庞大而复杂的地铁工程让你费心费力，一点也不轻松？如果你想要改变这局面，本专题应该能给你带来新的灵感和启示。地铁工程规模巨大，危机“潜伏”中国地铁史无前例地迅猛发展，每个中国人都引以自豪。根据有关数据表明，全国在建、报批以及筹建地铁和轻轨的城市将达40余座。已获国家批准的15个城市，规划在2015年之前建成1700公里的城市轨道交通，总投资超过6000亿元。在目前加速的城市化以及扩大投资拉动经济的大背景下，全国地铁线路规模仍会火速增长，市场正酝酿暴发性增长。目前的情况是，当一个城市确定要修建地铁后才组建成立该市的地铁公司，业务包括投融资、建设、运营和维修、硏发、资源开发等。需先通过有效的投融资运作和成功的建设，才会形成优良的设施资产，投入理想的运营。对这些“新鲜”的地铁公司来说，建设与运营两大业务板块涉及差异化的的管理机制。明显地，后者比前者可以有更充裕的时间去筹备、组建合适的管理机制。地铁公司刚刚成立便要立刻承担管理地铁工程建设的艰巨任务，在管理上几乎没有时间去硏究合适的项目管理机制，只好参考以往在其它工程中使用过的一些管理手段，勉强地拼奏出一套“工程项目管理办法”。问题是这些项目管理办法真正有效吗？地铁工程不缺钱，不缺技术，缺的是管理！中国地铁行业面临的一个严重问题是：项目管理不够强。也许有些业界人士不太认同上述“项目管理危机”的严重性，理所当然得认为“地铁公司班子里面不乏具有丰富重大工程管理经验的人才，应该没什么大问题吧”。然而，相对其它重大市政工程或基础建设工程来说，管理地铁工程更具挑战、难度更大，对项目管理的要求也更高，主要原因有下列五点：1、协调管理难度大地铁工程由于多是在城市地下开展，施工工艺复杂，施工边界条件多变，再加上涉及多个专业、多个合同，接口管理在整个施工管理过程中极具挑战性。2、不确定性特别多相信没有一条地铁綫路，在工程正式啓动时能够把整个项目范围界定清楚，特别是前期动拆迁，和日新月异的机电轨道系统等设计和安装工作。3、工期约朿相当紧建造地铁是为了解决城市交通拥挤及环境污染问题，但在建造期间所引致的交通及环境“阵痛”，让政府及市民对地铁工程的尽快完成抱有非常高的期望。4、管理人才很缺乏地铁工程项目管理对从事人员要求比较高，需要兼备多方面专业知识和综合能力，加上我国建造地铁的历史较短，人才基础薄弱，人才缺口问题尤其严重。5、管理方法欠成熟由于很多国内城市缺乏地铁工程实战经验，加上尚未形成针对性强的理论体系与操作性强的管理程序，导致地铁工程项目管理普遍不规范、不合格。必需要明白的一点是“地铁工程项目管理薄弱”代表什么？当然不代表要放慢地铁建设的脚步，而是意味着更长的工期和更高的成本，交付质量不尽如人意。要避免犯上这些严重错误，最佳的选择就是加强管理。如何通过有效的手段，快速提高整个地铁工程项目进行全过程的管理和控制，已经到了迫在眉睫的时刻。什么是项目管理的“核心功能”在讨论如何解决“项目管理薄弱”问题之前，有必要先说明 “项目管理” 指的是什么？主要包括什么功能？地铁投资建设项目全过程管理是从地铁公司战略目标高度出发，立足于地铁建设项目的全寿命周期，就是说从规划设计、建造施工、直至验收竣工为止，形成一个由总体到细节，包括各个方面、各种职能的严密的、多维的控制体系。能更有效地保证地铁项目各级目标的实现。要抓好项目管理当然要从核心功能开始抓。所谓“各个方面、各种职能、各级目标”，一般项目来说最为关键就是工期、成本和质量的三大控制功能(对投资方来说是项目目标，而对项目管理方来说可以理解为约束)，就是经常有人说的“项目三角形平衡法则”。但正如前面提过的“地铁工程不确定性特别多”，所以对于地铁建设项目而言，关键目标的全过程管理还应包括范围控制功能，构成“四大项目管理功能的平衡” (如图一)。图一：四大项目管理功能的平衡“范围”、“工期”、“成本”和“质量”就像天幕帐篷的四条边，挪动其中任何一条边，另外三条必然会发生变化。据笔者的接触和了解，目前地铁公司的所谓“工程项目管理办法”大多数都不够规范、欠缺细节，范围、工期、成本和质量的管理流程既不清晰、权责也不明确。在这种条件下，项目管理难免处于粗放状态，项目的风险隐患一旦暴露出来，后果自然十分严重。创新 = 模仿 + 改良当一家地铁公司有关的高管领导意识到这“项目管理危机”，考虑应用现代管理科学和技术手段，尝试落实一些“创新”措施时，有可能不知道应该从何入手，更可能担心会否“适得其反”。据笔者所知，目前国家仍未有出台一套比较完整、针对地铁工程项目管理的规范指南，供各地铁公司作参考依据。虽然可以找到不少关于项目管理的书籍、又或美国项目管理协会（PMI）的知识体系等作为参考，可惜这些资料对地铁建设项目来讲，大部分缺乏针对性和可操作性，很难系统地落实执行，真正达到精细化、科学化的项目管理水平。正所谓“创新就是模仿加改良”。以模仿“标杆企业”的做法作为管理优化的切入点，目的不是为了“山寨”人家的流程和制度，而是将别人好的解决方案和经验借鉴于企业本身的项目管理环节中。再从实践中根据企业的个别需求，对一个公认为业界最佳实践的做法进行适当调整和改良，并为己所用。最大好处是无需耗费大量的时间用于创建新的方法，达到“借船出海”的效果。值得借鉴的“港铁”管理机制 香港铁路有限公司(简称“港铁”)称得上是地铁行业中的“标杆企业”，被公认为全球首屈一指的铁路系统，以其卓越的安全性、可靠性与周到细致的服务见称。 “港铁”多年来“立足香港、放眼国际”，其与铁路相关的项目和顾问服务已拓展至亚洲、澳洲、中东和欧洲多个城市，所以被誉为世界级的管理企业。在国内，“港铁”已经参与上海地铁九号线一期、北京地铁四号线及深圳地铁四号二期的工程建设，进一步奠定了“港铁”的“标杆”地位。正如上海港铁建设管理有限公司总经理陆永国先生在公开发表的文章所述：“引入香港地铁公司的国际先进的管理理念和模式为上海轨道交通业带来良性冲击和良好开端，能更好的协助国家、政府真正的把规范操作落到实处，并增加管理的透明度，防范安全、质量隐患，提供一个高质可靠的工程项目。上海九号线的成功同时亦为突破本地以往的惯常做法打开了一个新思路，并提供了一个成功案例，这无疑具有开创性的价值和意义，值得业界参考和借鉴。”由于诸多条件的限制，其它国内城市未必会像上海、北京及深圳一样，可以通过与“港铁”不同的合作模式，直接引入其先进的管理理念和模式。国内大部份地铁公司除了与“港铁”有一些交流接触，知道了它们“以地养铁”的经营理念外，对它们实质的工程项目管理理念和模式，了解泛泛，深度接触就更谈不上了，离“借船出海”还相差很远。帮你解密“港铁”笔者的专业原本是英国皇家特许工料测量师，1986年大学毕业后，一直从事工程项目的管理实务。到了2000年与朋友一起创办ProjectAIMS公司，致力为企业提供项目管理信息系统及相关的专业服务，其中包括 “港铁”在香港和上海的地铁工程项目。通过与“港铁”不同专业的工程师、甚至一些外部承包商的沟通和交流，倾听“港铁”领导人的谈话，再仔细硏究他们的项目管理手册，再观察他们做事方法的过程中，近距离接触“港铁”的工程项目管理理念和模式时，让人感到十分惊讶。令人惊讶的不仅是“港铁”厚达一千多页的项目管理“秘笈”，而是看到当许多企业仍停留在“想”和“讲”先进的项目管理之际，“港铁”已经真实地把精细化、科学化的项目管理“做”起来了。特别令人赞赏的是“港铁”不靠特别利害的人去“做”项目，而是靠一套特定的“机制”去管理项目。如果我们能解读“港铁”管理项目“机制”的各种奥秘，从各关键环节解开其先进之密，就能为其它已建或在建地铁公司提供某些有价值的东西：从普通转变为卓越的项目管理水平。解密“港铁”项目管理的理念框架在进一步探索“港铁”的项目管理“机制”，了解他们如何使范围、工期、成本和质量四个维度达到最佳的平衡和整合状态的过程中，笔者得出了在其非凡的成功中起推动作用的五大理念。这五大理念虽然简单，但并不过分简化。它们注重效果，运用时能産生极为强大的力量。这里尝试用一个简单的图来展示“港铁”项目管理的理念框架，就是在刚才项目管理天幕帐篷(图一)固定在一个“理念圆环”上。意思是在严格遵循这些理念的前提下，执行并且平衡项目管理四大功能就自然事半功倍。理念圆环由五个可以互相区别、互相联系又互相作用的理念要素所组成。五大理念之间的箭头代表这是一个循环往复的互动过程，在项目全过程中处于运动状态。图二：“港铁”项目管理的理念框架五大理念，先睹为快1、流程理念“港铁”根据累积多年的地铁工程项目经验，针对关键的管理流程，例如进度控制、成本控制、前期办证、设计评审、变更处理、合同审批、支付审批、质量检查、重点汇报.，制定了规范化、标准化的地铁工程项目管理流程体系。2、计划理念“港铁”对项目计划工作非常重视，在标准流程中有十分详细的规定，可以说要求每个职能工作负责人，做每件事之前必需先做好计划。“港铁”不是将项目计划工作视为项目批准后，项目实施前的阶段性工作，而是贯穿于整个项目生命期的全程性工作。也就是説，项目计划是随着地铁工程的进展，在不断地细化、完善、修改和调整，是一个持续的、渐进的过程。3、控制理念“港铁”的管理理念和模式认为好的计划只是项目成功的一半，另一半是控制。无论是项目的范围、进度、成本、技术和质量、合同与现场安全，“港铁”都有一系列控制措施与方法，检查是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保地铁工程目标的实现。4、沟通理念项目沟通对“港铁”重要的意义在于作为项目管理方，要同时负责满足地铁公司、公众和政府部门对地铁工程的期望，也要满足项目实施过程及移交过程中涉及众多相关利益者的期望。项目沟通管理的根本目的就是要“管理和控制”这些不同的要求和期望，并最终使项目合理地、最大限度地满足、甚至超越这些要求和期望。5、信息理念“港铁”知道要管理好地铁工程项目，包括按照前面所述的规范模式管理项目流程、计划、控制和沟通。因此，“港铁”会采用有效的项目管理信息平台，在工程管理队、地铁公司总部和其他项目设计、监理、施工单位之间实现信息资源共享，可以确保所有需要协调的信息迅速、安全地流通，提高整个项目管理工作的效率和效益。下期预告解密港铁专题系列将在本网站共分六期陆续刊登，本篇是专题的第一篇。下期将进一步解密港铁如何管理地铁建设项目的范围，项目范围管理的“五大理念”又如何在港铁项目管理“机制”中充分体现。为中国轨道界 解密港铁如何管理项目范何谓地铁项目范围管理地铁工程项目范围管理，就是让地铁公司更好地把握项目需要做哪些工作和由谁来做，从而成功地达到项目目标的管理过程。也就是对地铁项目应完成的全过程全部子项目、标段、合同、工作、任务、活动等进行范围定义、范围确认和范围的变更控制。由于项目具有一次性的特点，范围管理无疑是地铁项目实施和管理的最最基础性的工作和基本条件。项目管理若然不谈范围，那么工期、成本和质量等等也就无从谈起了。假如地铁公司对项目(工作或任务)范围意识不足或概念不清，其项目必然在不同程度上发生混乱无序、分歧百出、扯皮不断、过程失控，最终导致地铁工程不尽人意甚至严重的损失。三个和尚没水喝的范围问题作为集各门类技术大成的轨道交通系统，每一条线路都是几十个子系统集成的系统工程，各项目系统内部、系统之间存在大量接口。如机电系统，除专业间存在大量接口关系，机电系统还在线路、行车、轨道、建筑及装修等非机电系统存在大量的接口工作，专业种类、繁多涉及面广、而且相互交错、依从制约。有一句老话，叫“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，套用在地铁工程项目范围管理也很合适。工程项目中一份合约内的工作范围容易说清楚，一般没什么好争议。但随着合约数量越来越多，合约之间的范围界限就越来越说不清楚，导致有些接口上的工作就没有人负责。表面上看，项目需要做哪些工作，这在方案设计及初步设计阶段已基本界定，例如线路选择、站位及出口选择、区间、车站设计、土建方案、机电系统方案、动拆迁方案等，也同时会确定整项工程的合约策略及每个合约范围，明确哪些工作由谁来做之后即可进行采购和招标。范围界定不清的问题却往往隐藏于千头万绪的接口细节中。虽然范围管理问题的暴露大多在工程实施的中、后期，但其实隐患早已在设计阶段埋下。例如在各设计阶段，由于提交资料不完整，数据审核不严谨，或设计能力不强、跨专业沟通不到位，从而导致设计文件中涉及不同系统和专业接口出现差错或不明确，假如没有及时得到纠正，到了后期的施工阶段就会不断冒出各种各样“范围问题”来，这对项目的工期、成本和质量是非常不利的。聚焦地铁工程中的接口管理在“港铁”针对不同项目管理功能的程序中，能体现项目范围管理的“机制”可说是俯拾皆是，例如在设计过程中进行一系列的“设计审阅”、“设计冻结”这当中，有关于各类接口与协调管理的程序最具参考价值。“港铁”对接口管理的定义是什么？首先，接口管理不是独立的，也不是一次性的，它贯穿于设计、施工、安装和调试等各阶段。更重要是，没有专门的合约、承包商、施工监理、项目管理人员来管理接口问题。相反，接口管理是牵连所有合约、承包商等单位。简而言之“接口管理，人人有责”。笔者根据“理念圆环”解密港铁的接口管理，主要以“港铁”的土建与机电施工协调管理程序(以下简称协调程序)为切入点 ，看看如何体现流程、计划、控制、沟通和信息等五大管理理念。因为本文篇幅所限，仅从众多典范中选取以下5个例子来逐一说明：§ 流程理念：土建与机电施工协调管理程序 § 计划理念：特定设计接口管理工具及手段 § 控制理念：机电承包商三级现场联合检查 § 沟通理念：组织召开承包商沟通协调会议 § 信息理念：借助于建设项目管理信息平台 土建与机电施工协调管理程序 “港铁”针对关键的接口管理流程而制定的协调程序有明确目的，就是要建立一个土建(包括装修)与机电施工协调管理流程，明确机电承包商在进场前检查土建预留及进场后施工协调的工作程序。内容包括接口管理中的角色与职责描述、流程图、流程步骤说明、相关文件记录格式等。土建接口检查流程步骤说明：1、计划部发报各机电承包商在各土建工作现场进场时程计划。2、土建承包商及土建监理报告确认进场前所需准备工作，所有预留孔洞及预埋件等均已按施工图要求施工完成,完成进场条件。3、各机电承包商到现场检查土建接口（土建承包商/土建监理现场协助）。4、各机电承包商检查结果汇总至轨道部楼宇项目工程师。5、轨道部将汇总意见分发给设计部、建造部、机电承包商、机电监理，建造部转发给土建承包商、土建监理，设计部转发给设计总体单位。6、建造部组织召开机电/土建接口协调会，确认解决方案和所需整改时间。7、建造部负责要求土建承包商就各土建问题在协商时间内进行整改；设计部负责跟踪设计总体单位及设计分包单位就各设计问题按时提供图纸修订单。8、土建整改后由土建监理确认整改完成。9、机电承包商确认整改完成，正式进场。特定设计接口管理工具及手段为了预先做好项目接口管理计划，尽量消除范围遗漏或偏差的隐患，“港铁”在设计阶段除了制作一般的图纸及技术规范书以外，还会制定和采用一些特定的接口管理工具及手段，例如：接口矩阵表（表1）、接口资料表（表2）、功能接口表、接口原则表、接口分工示意、图机电留孔图、综合管线图、设备运输图、吊顶图等。在表1中，横向和纵向的项目栏分别按顺序标记所有标段合同和专业系统的名称，表的左上角与右下角沿对角线完全对称。选择纵向项目栏中的一个系统，从左向右逐个检查，找出与它有关联的系统，在交叉点上标识出是否有接口需求，用以下符号（见表1-图例）表示：在表2中，将接口内容细化到每一份合同相关的每个接口，包括接口名称、专有编码，由谁提供或提供给谁，接口数量、尺寸、用途、类型/规格、位置等。机电承包商三级现场联合检查有计划就会有变化，“港铁”如何动态控制各承包商按既定的接口范围计划、标准和方法进行？为确保土建承包商在机电进场前，按实际需要完成所有预留孔洞及预埋件，“港铁”会通知机电承包商将对现场进行“三级联合检查”。联合检查由“港铁”轨道部项目工程师组织，建造部项目工程师参与，相关承包商及监理参加。第一级：机电进场前6 周的检查机电承包商根据机电施工图，核对土建承包商在进场预留之孔洞及预埋件是否符合机电施工要求，各机电承包商将检查结果汇总至轨道部项目工程师。轨道部将汇总意见分发设计部、建造部、机电承包商、机电监理，建造部部转发土建承包商、土建监理。设计部转发设计单位。土建承包商根据检查结果须于指定时间内完成相关整改，若在设计上有新的变更，设计部须指示设计单位于指定时间内以设计变更的形式发出新的变更图纸予土建承包商整改。第二级：进场前2 周的检查根据第一级现场检查结果，检查土建承包商整改的情况，若有不合格之处，须指示土建承包商于指定时间内进行整改，直至符合要求。第三级：进场检查主要对重点部位进行再一次检查，保证机电顺利进场，检查须作记录，避免进场时不必要的争论，并做好检查记录。组织召开承包商沟通协调会议当车站结构基本完成，装修及各机电系统承包商将陆续进场施工，形成同一车站内有多个承包商同时施工的情况，难免出现工作范围接口上的矛盾。“港铁”会建立各参与方的联络制度和必要的会议制度，做到信息沟通畅通，协调高效及时，让各承包商在互相配合情况下施工。正如协调程序明确规定，组织召开以下承包商协调会议：施工协调会按地理分布将一条地铁线划分为几个区段，各区段每两周召开施工协调会议一次，会议目的包括：为土建、装修及机电承包商提供正式沟通渠道；讨论区段内各车站土建、装修及机电安装进度、及中短期内各专业的施工范围和需其他专业协调事项；讨论各机电系统协调事项（如临水临电、预埋件、预留空洞、设备运送、房间移交等）。会议中，土建与装修承包商须提供未来4 周的施工计划，简述车站内各施工范围的情况，土建承包商收集各施工单位作业区要求，讨论并确定各施工范围内各承包商的施工程序，供机电项目工程师与土建项目工程师确认。个别合约之间协调会土建/机电合约之间或机电/机电合约之间的协调会在各机电合约批出后立即开展，以设计联络的方式提出对土建或其他机电专业的要求，确定各项接口细节。设计院将按承包商的要求更新施工图纸。当各机电承包商陆续进场后，协调会的重点将转移到工地协调细节，完善施工图纸不足之处，遇设计资料不全时要求设计院补充/修改。现场协调会所有施工图纸未有或不能清楚描述的土建/装修/机电接口细节，都需通过现场协调会解决。在不影响原来设计要求的前提下，适当调整以确保施工能继续进行。土建及机电项目工程师须经常巡视现场，了解土建/装修/机电施工安装施工情况，对管线密集或施工困难地方，及早召集相关人员至现场协调，制定施工工序，确保施工能顺利进行。借助于建设项目管理信息平台“港铁”知道要管理好地铁工程项目范围，包括按照前面所述的规范模式管理接口流程、计划、控制和沟通，有必要借助信息化手段。这样可以集中管理项目实施过程中的各方产生和需求的信息，从而为项目参与各方提供一个高效的信息交流和协同工作的环境。各参建单位在统一的接口信息沟通平台上交流接口信息，大大缩短了各参建单位在空间和时间上的距离，避免由于接口信息沟通不畅而造成的项目范围风险。针对接口管理，建设项目管理信息平台需提供如下的功能：文档管理：一方面记录项目过程中跨组织单位之间的正式沟通，例如：有关接口信息的收发文、联系单等；另一方面集中储存各工程师因应工作需要而产生的各种电子文件，从而对它进行版本控制，例如：用Excel编制的接口矩阵表、系统接口资料表等。设计管理：要统一管理图纸评审单和图纸分发单，简化项目过程中烦杂的图纸提交、登记、审批、修订、分发等协同工作，更要让各参与方能轻松地从设计图纸和技术规格书中及时获取准确的接口信息，保证项目的顺利完成。会议管理：要将大量承包商协调会议上分配的工作事项用数据化来纪录，方便跟踪会议上所分配给项目成员的工作、并在下次会议上对照会议事项，检查接口工作结果。可有助加强各参与方对会议决策的承诺，提升会议的价值。合同管理：要让每份合同签订前能进行更有效的协同沟通，特别是经各部门和单位的审阅批核，确保已规定了在接口处承包方在工作内容、施工顺序、工作面的交接，以及技术、组织上的协调等方面的责任。进度管理：要让计划部编制主要土建、机电工程的接口节点摘要，列明每个合约所有重要接口的节点和交付成果，以及各机电承包商在各土建工作现场进场时程计划；更要让各参与方可以轻松进行反馈和调整，推动各参建单位落实接口进度跟踪。值得业界借鉴的项目范围管理实践证明，项目范围管理是项目管理的根基，也历来是比较薄弱的环节，地铁建设项目的基本特性则使此类范围风险（特别是接口管理）较一般项目更大。国内地铁公司可以借鉴“港铁”科学务实的范围管理流程制度、动态细致的计划与控制、主动式的沟通方法和措施，实现在设计初期、设计管理过程中能有序、有效地解决项目范围和接口分工上的分歧和争议，遇到问题也有章可循，有据可依。笔者明白对一些地铁建设管理单位来说，跨越式地提升项目范围管理水平，需要一定的时间，也有一定的难度。但若能借助信息化手段，加上套用适合自身的标杆流程，相信可以把这变革的时间缩短、难度降低。下期预告解密港铁专题系列将在本网站共分六期陆续刊登，本篇是专题的第二篇。下期将进一步解密港铁如何管理地铁建设项目的成本，项目成本管理的“五大理念”又如何在港铁项目管理“机制”中充分体现。为中国轨道界 解密港铁如何管理项目成本解密港铁系列之三 为中国轨道界 解密港铁如何管理项目成本何谓地铁项目成本管理本文所说的地铁工程项目成本管理，就是从地铁公司（业主） 的角度，在项目的各个阶段，把工程项目投资的发生严格控制在批准的投资限额（也称“成本目标”）内完成。地铁工程项目的成本目标有投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价和结算价等。随着工程项目往前推进，由粗到细、由浅入深、由概略到精确。项目成本管理概念其实没有想象中复杂，可用下列三个基本步骤和图1来简单说明：1. 估算、审核并确认工程投资预算，其中包括合理的“预留款/不可预见费”；2. 按照工程进度计划，确定在不同时间的计划工程开支；3. 跟踪实际工程开支，当发现可能会偏离计划时，采取纠正措施图1 工程成本管理的基本概念简单来说，项目成本管理的目的就是要确保“绿色虚线”能保持在“红蓝上下两条曲线”中间行走。这里必须清楚理解两个基本原则：1）先要设定成本控制目标用来做比较，否则不存在超支问题；2）只可以控制仍未发生的成本。“边干边算”或“干完再算”至多只可满足财务管理的需求，并非真正的成本管理。范围、工期和质量都影响成本有些人可能认为项目成本管理就是管理“成本”，是属于造价工程师或投资监理的事，其它如管设计的、管进度的、管建造的、管设备的对成本管理就不应插手干预，这样表面上看来职责清晰，分工明确，难道不对吗？其实答案很明显，本系列第一篇有提过天幕帐篷的四条边，如果挪动范围、工期、质量其中任何一条边，成本这边必然会发生变化。所谓“范围成本”、“工期成本”和“质量成本”，是指为实现范围、工期、质量等目标所要付出的经济代价。假如忽视“工期成本”，盲目地赶工期要进度，又或对“质量成本”重视不够，过分强调工程质量，既增加了成本支出，也可能降低了经济效益。事实是我们必须管理所有可能导致成本发生的事情。如果不管，成本就会持续增加，不管我们是否愿意见到！总之，工程项目成本管理具有综合性的特点。成本目标不是孤立的，它只有与范围、进度和质量各目标要求等相结合综合考虑才具有它的价值。实践证明，成本超支通常并非成本控制本身的问题，而是由于其它目标的调整或是其他因素造成的，这些问题通常不是单独靠加强成本控制就可以解决的，还需要通过合同措施、技术措施、管理和协调措施来综合解决。先进、全面的成本控制措施或严或宽，或紧或松，相信每一家建设管理单位都有自己一套方法和工具来控制工程项目开支，那么“港铁”又有哪些国际先进的成本管理理念和模式特别值得参考呢？笔者继续根据“理念圆环”来解密“港铁”的成本管理，看到的是流程、计划、控制、沟通和信息等五大管理理念都得到充分体现，也了解到什么是全面的、综合的成本控制手段，使它与范围、工期和质量合共四个维度在这“理念圆环”中达到最佳的平衡和整合状态。流程理念： 直接与成本管理有关的子流程计划理念： 把总投资分拆成多个成本中心控制理念： 成立工程控制組负责费用控制沟通理念： 工程项目月度成本报告的内容信息理念： 借助于建设项目管理信息平台与成本管理直接相关的子流程针对直接影响项目成本的管理工作，“港铁”制定了明确的程序守则以便所有人员严格遵守，内容包括个别流程管理中的角色与职责描述、流程图、流程步骤说明、相关文件记录格式等。商务管理程序§ 成本控制中心审批流程 § 工程控制组呈批件流程 § 成本月度报告审阅流程 采购策略管理程序§ 合同发包策略审批流程 招标管理程序§ 编制招标文件流程 § 确定合格投标单位流程 § 发标决标流程 合约管理程序§ 合同签订流程 § 期中付款推荐书流程 § 合同支付流程 § 工程师指示流程 § 变更建议书流程 § 合同结算流程 更重要是，上述各个流程之间存在一定的互动关系。例如当发现某单体工程可能发生变更，这可预见的变更应被列入月度成本报告中（用到成本月度报告审阅流程）；然后要为可预见的工程变更提交变更建议书给工程控制组作审批（用到变更建议书流程、工程控制组呈批件流程）； 当变更被批准后便可发出工程师指示（用到工程师指示流程）；再更新月度成本报告把变更由“待批准”的改为“己批准”（用到成本月度报告审阅流程）。把总投资分拆成多个成本中心为确保项目在批准预算内完成，“港铁”会在项目成本管理的计划阶段，把整个地铁建设投资估算按个别的合同、工种或工序而分拆为数十个 “成本中心”，如图2。图2 地铁建设总投资分拆为多个成本中心的示意图，每个“”代表一个成本中心每个“成本中心”具有如下共同特点：1. 有一个初始的目标成本（一般从概算中拆分出来），作为日后比较是否超支的基准点；2. 有可能对应一份或多份承包合同，如标段A土建成本中心就只对应一份土建合同，但设计费成本中心则对应多份设计合同；为了容易管理，一份合同是不会对应两个不同的成本中心。3. 有一份资料解释其范围、假設，包括进度计划的假设和提供计算成本中心总额的单价及数量；4. 也是一个“责任中心”，明确由一位“控制经理”负责跟踪这个成本中心的实施情况，并尽早上报可预见的变更，及按时提交最终成本估计。成立工程控制組负责费用控制这些“成本中心”在项目实施过程中难免存在或大或小的变数，“港铁”通过建立项目控制小组（Project Control Group，PCG），统一决策及控制所有工程政策、设计及成本的变更。PCG包含各有关专业的资深高层人员，因此能同时从不同的角度全面审核变更建议，目的是提高工程决策的效率及准确度，令变更对其它工程的影响尽量减少。PCG的主要职责是讨论及批核工程费用估算、工程成本月报、个别“成本中心”的变更。具体工作是通过定期（一般每周）不同“控制经理”呈交的“变更建议书”（如图3）进行充分的讨论，并达成一致意见，然后提交给项目核准委员会批复及确认。每份经PCG审核的“变更建议书”包括下列重要信息：§ 成本中心编号 § 变更说明 § 目前控制成本 § 变更费用估算 § 费用分派 § 变更理据 § 经各在传阅名单上的人员审阅及签署 § 各审阅经理之评注 图3 提交给项目控制小组的变更建议样本工程项目月度成本报告的内容为了确保地铁公司及PCG成员能充分掌握项目成本的情况，了解地铁工程是否能在期望的总投资内完成，“港铁”会要求每个成本中心的控制经理在合约部人员支援下制订“月度成本中心报告”，该报告将就每一个成本中心提供以下的内容：目标成本：对应这成本中心所包括的项目范围，从已批准的项目总投资中拆分出来的合理预算，经审核后定立为这成本中心的目标成本。已发生成本：这成本中心已通过签订合同、发出采购单、或确认变更通知书等方式，在法律意义上已经发生约束力的成本。待发生成本：包括在等待正式签订的合同、或现有合同已上报的可预见变更、再加上估计要完成剩余工作所需的成本。预计总成本：估计这成本中心最后的工程成本，也就是“已发生成本”加上“待发生成本”的总和。超支/节省： “目标成本”和“预计总成本”之间的差值，负数代表这成本中心可能出现超支，需要特别关注。累计已支付费用：这成本中心已批出去的各类付款和保留金，无论财务是否已释放款项。各个月度成本中心报告将被综合为一个月度工程成本汇总报告提送予PCG及地铁公司。实质上，不同的成本控制报告都是从以矩阵列表显示，以成本中心为水平行列，对应到上述不同成本内容的垂直栏位上。可以看到，某个成本中心在不同成本内容中的数字会随着项目的进展而不断更新。借助于建设项目管理信息平台“港铁”知道要管理好地铁工程项目成本，按照规范模式管理成本流程、计划、控制和沟通，有必要借助于信息化手段来集中管理项目实施过程中所产生的大量成本信息，实现项目成本数字化的控制、科学化的决策，避免由于信息沟通不畅而造成的项目成本超支风险。针对成本管理，建设项目管理信息平台需提供如下的功能：成本中心：可以建立多个自定义的项目成本中心，并通过成本中心编码对应到每个支出合同、变更和支付中；也可以关联每个成本中心的相关资料，例如图纸、估算单价及数量、所基于的假设说明等。合同审批：可以统一管理各种各样的合同，按合同类别设定不同的审核流程执行人，让审核工作既能做到严谨性，又留有适当的灵活性；还要俱有功能落实合同的重要条款，例如可灵活设置保留金%或何时才容许释放付款。支付审批：可针对复杂细致的合同支付管理业务逻辑，确保合同支付管理能够安全和方便地执行预付款、进度款、结算款、保留金等多种款项，确保多次支付数据的健全性和一致性，杜绝计算出错的情况。变更审批：要管理从变更的提出到变更金额的谈判、变更的审阅和审批、直到变更的支付等；更要让成本负责人比较方便查看有关的文档图纸，了解变更的来龙去脉、前因后果。报表分析：控制经理可从多种动态报表中及时了解和分析从总体到细节的成本中心实时状况，查询哪个合同发生了变更？金额是多少？变更原因是什么？是否已确认了？是否已付款等等。值得业界借鉴的项目成本管理大家知道地铁工程建设项目投资庞大，现时建设一公里地铁需要投资约5至7亿元人民币，一条20公里的地铁线建设总投资就要上百亿元，一个城市建几条地铁线就是几百亿的资金。目前，大家对如何降低地铁造价的探讨比较重视，例如通过设计优化、技术改良、设备国产化等措施，但对如何强化成本管理的基础工作、促进成本指标的实现、形成一套完善的成本管理体制等方面的探讨就明显受引到忽略。国内地铁公司可以借鉴“港铁”先进、全面的成本管理流程制度、动态细致的计划与控制、主动式的沟通方法和措施，更有效地实现“范围成本”、“工期成本”和“质量成本”达到最佳的平衡，更有序地解决项目成本管理责任的真空，遇到超支风险也有章可循、有据可依。笔者明白对一些地铁公司或建设管理单位来说，跨越式地提升项目成本管理水平，需要一定的时间，也有一定的难度。但若能借助信息化手段，加上套用适合自身的标杆流程，相信可以把这变革的时间缩短、难度降低。详细解决方案可访问。下期预告解密港铁专题系列共分六期陆续刊登，本篇是专题的第三篇。下期将进一步解密港铁如何管理地铁建设项目的进度，项目进度管理的“理念圆环”又如何在港铁项目管理“机制”中充分体现。为中国轨道界 解密港铁如何管理项目工期解密港铁系列之四 为中国轨道界 解密港铁如何管理项目工期何谓地铁项目工期管理本文所说的地铁工程项目工期管理，就是从地铁公司(业主)的角度，在整个工程期间，执行措施确保项目按预期时间节点(也称里程碑或工期目标)完成各项建设任务。也就是说将项目总体工期目标分解成多个阶段性工期目标，例如地铁建设阶段就有所谓“四个通：洞通、轨通、电通、车通”的关键节点。然后针对每个阶段所覆盖的每个工作包和合同，编制多层次、多种类进度计划，并对个别计划的执行进行监控与协调。项目工期的计划和跟踪管理概念可用下列三个基本层次和图1来简单说明：1.顶层是总体控制工期计划和跟踪 - 项目的总体路线图，凸现项目控制的关键点：项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等。2.中层是分项协调工期计划和跟踪 分部分项逐步细化，重点在于制定对应各合同的工期要求：项目涉及哪些外包合同、预计有哪些轨道相关安装和测试的工作次序和时间、不同承包商在个别施工用地的进场时间等等。3.底层是单个合同工期计划和跟踪 - 具合同约束力的竣工责任和特定的工期计划限制：承包商有哪些与竣工责任有关的作业、工序之间有什么相互关系、有哪些主要材料或工作量、合同工期是否有可能滞后等等。图1 计划编制及跟踪分层次管理并向上汇总的示意图再简单一点来说，项目工期管理就是要确保：计划编制自上而下逐层细分，计划跟踪自下而上逐层综合。通过科学手段赶工期工期紧是所有地铁工程项目的共通难题。大城市建造地铁是为了缓解交通拥挤及改善空气污染等问题，但在建造期间在繁忙闹市大面积地施工所引致的阵痛，让市民恨不得明天就能完工。为满足早日完工的主观意愿，地铁工程便可能成为政绩工程，“奋力赶工期，提前完成项目”经常被一些主管地铁工程建设项目的部门和领导视为主要工作目标和值得夸耀的业绩。在国内相继发生与地铁工程有关的安全事故后，很多人便提出要在尊重科学的前提下“赶工期”，可是怎样才算是科学手段呢？我们可以从“理念圆环”中得到答案。如果要压进度，肯定对项目范围、成本和质量有影响。所谓科学手段就是在不缩小范围、不增加成本、不降低质量(安全系数)的情况下合理地赶工期。在特殊情况下，就算影响是无可避免，也是经审核确认在可接受的影响程度内。科学、完整的工期控制措施不管用人还是软件，每家建设管理单位都有自己一套方法和工具来控制工程项目工期进度，那么“港铁”又有那些国际先进的工期管理理念和模式特别值得参考呢？笔者继续根据“理念圆环”来解密“港铁”的工期管理，看到的是流程、计划、控制、沟通和信息等五大管理理念都得到充分体现，也了解到什么是科学的、完整的工期控制手段，使它与范围、成本和质量合共四个维度在这“理念圆环”中达到最佳的平衡和整合状态。§ 流程理念：承包商合同工期计划送审流