哈佛管理导师-实施战略.docx

哈佛管理导师主题摘要 本主题将帮助您：· 理解战略是什么，战略计划的要素和战略规划过程· 制定支持公司战略的战略目标行动计划· 执行您的行动计划· 确保您的行动计划是围绕公司战略展开的并与之保持一致· 评估业绩和奖励优秀员工主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 什么是战略？战略计划的要素战略规划过程战略项目行动计划设定目标和标准确定各种资源理清互联关系保持行动计划的一致性及其正常推进界定责任营造有助于员工实现卓越的环境绩效评估与奖励步骤 SWOT 分析的步骤确定需优先考虑的问题的步骤确定目标的步骤技巧 理顺互联关系的技巧管理一致性的技巧界定责任的技巧练习 说明工具 SWOT 分析工作表用于制定行动计划的工作表用于确定关键结果领域目标的工作表一致性检查表针对营造有助于员工实现卓越的环境的检查表自测 说明学习更多内容 在线文章文章著作网上课程导师简介 C.·戴维斯·福格 (C. Davis Fogg) 戴维斯·福格是一位主旨演讲人，高管辅导员、顾问和战略咨询师，他专门研究如何制定和实施公司战略计划。他是 Johnston & Murphy 的前任总经理，Bausch & Lomb 的消费品部门主管。他曾在范德比尔特大学、哥伦比亚大学、埃默里大学、麻省理工学院、宾夕法尼亚州立大学和威斯康星大学教授过“战略规划”、“战略实施”和“综合管理”等课程。其著作包括：Diagnostic Marketing、Team-Based Strategic Planning和 Implementing Your Strategic Plan。他还发表过一系列战略手册。其中，Leading Your Organization Through Strategic and Departmental Planning分步介绍了如何制定和推动整个规划过程。他现在正致力于一部新书的写作，书名为 Lewis and Clark & Co.: The Business of Exploration，计划于 2004 年出版。如果是您，您会怎么做？ 杰克最近成为了一个信息技术 (IT) 团队的管理者。在战略规划流程中，高级管理层认识到成本结构问题是公司的软肋，需要集中解决以保持竞争力。高级管理层已经确立了一个相应的战略目标：“全公司在未来三年中每年节省成本 5%。”作为战略规划过程的一部分，高级管理层要求各部门想办法解决这一具有最高优先级的问题，并提出其他需要优先考虑的问题。杰克并不确定他和他的团队该怎样进行。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 杰克和他的团队采取的第一步是分析外部和内部信息，如市场划分（外部）和核心流程（内部）。然后，杰克和他的团队应进行 SWOT 分析，评估他们团队的优势、劣势、机会和威胁。通过这些分析，他们发现了需优先考虑的问题，其中包括高级管理层已经委派的问题。杰克和他的团队要将需优先考虑的问题缩减至三到四个，然后呈交给高级管理层批阅。一旦获得批准，杰克和他的团队就需要创建解决各个需优先考虑问题的高级别行动计划。在本主题中，您将学习如何确定需优先考虑的战略问题，以及如何根据战略目标实施行动计划。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “实施战略”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。在其中您可找到有关部门应如何制定和实施行动计划以支持公司战略规划的信息。步骤 点击“步骤”，可查看有关如何进行 SWOT 分析，如何确定需优先考虑的问题以及如何制定目标的过程。技巧 点击“技巧”可获得一些关于如何界定责任、管理一致性以及理顺互联关系的小建议。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”可看到互动工作表，这些工作表可帮助您进行 SWOT 分析、制定行动计划、确立目标、保证一致性以及建立一个有助于员工实现卓越的环境。自测 点击“自测”可检测您对实施战略的掌握情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：· 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 · 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 · 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 · 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 · 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 什么是战略？ 每个人似乎都认识到了战略对于一个公司的重要性，然而却在什么是战略以及如何制定战略的问题上争论不休。虽然关于制定战略的文章多如牛毛，但关于如何实施战略的文章却少之又少。在本主题中，战略将被视为激发重大变革的过程，只有通过变革，组织才能获得显著的成绩。根据战略方针可以知道您现在在做什么，而且可以预见到长远的将来您希望实现的目标；最重要的是，战略的核心在于帮助您规划如何实现长远目标。以一家视频游戏制作公司为例。他们的工作就是为大众提供娱乐。该公司放眼未来，确定其长远目标之一是把自己打造成享誉全球的品牌。因此，公司的战略重心放在如何拓展业务和增加品牌知名度，并在未来的几年中跻身国际市场。战略可以看作是艺术和科学的有机结合。说它是一门艺术，是因为它需要创造性思维，需要判断将来发展形势的能力，还需要很强的沟通技能来鞭策和激励那些参与实施战略的员工。说它是一门科学，是因为它需要管理者收集和分析信息，以便将这些信息转变为行动。战略为什么如此重要？ 公司仅仅开发出成功的产品或服务是远远不够的。没有战略方针的指导，组织就像失舵的船，而且很难应对业务变革和竞争威胁。通过制定好的策略，再辅以巧妙地实施，公司的经营模式将悄然发生重大的结构转变，很快可以从竞争中脱颖而出。战略是公司改革和发展的航标，它为管理者制定决策提供了必要的信息和指导，帮助组织在竞争中立于不败之地。战略是如何制定的？谁是参与者？ 概括地讲，战略是通过规划和实施这两个主要过程完成的。许多公司都要求高级管理层和各部门参与战略规划过程。为什么要各部门参与呢？因为各部门掌握组织的大量信息，能够对公司应该做什么以及公司的发展方向提出明智的建议。此外，如果各部门参与了规划过程，他们支持并实施所制定的计划的可能性更大。简而言之，各部门是组织战略的实施核心。各部门具备有效实施计划所需的领导能力、员工、技能和资金。他们有能力实施计划，也完全能让计划泡汤。不让各部门参与战略规划过程的组织与那些要求各部门参与的组织相比，取得的成效往往会逊色很多。通过共同参与规划过程，高级管理层和各部门才能够确保公司的战略（企业战略和部门战略）保持高度一致，并成功付诸实施。本主题的重点 本主题将简要介绍公司如何执行战略规划过程，然后详细介绍如何在组织内实施战略。本主题从部门管理者或员工的视角来考虑战略，而不是从高级管理层的角度出发。术语说明 每个公司都在以其独特方式执行战略的规划和实施。因此，这两个过程的展开方式以及与它们相关的术语将因公司而异。本主题将探讨战略规划和实施过程的关键要素，其中的术语定义非常宽泛，以便适用于尽可能多的读者。另请参见在线文章：“What Really Works”。战略计划的要素 在讨论战略规划过程之前，了解战略计划的要素（规划过程的产物）是非常有帮助的。虽然战略计划各不相同，但它们一般都包含以下组成部分：· 方向宣言· 战略目标· 需优先考虑的问题· 行动计划对于这些组成部分，不同的组织可能会使用不同的术语，而且描述它们的方式也各不相同。不过，大多数组织都会提供有关战略的一系列信息，并大致介绍打算如何实现战略目标。方向宣言 方向宣言是整个组织机构行动和思考的指南。虽然此宣言可以不同形式获得（从一两页的简单文档到各种非正式的传达），但方向宣言通常提供有关组织的下列信息：· 使命：组织的目标· 愿景：组织的未来蓝图· 业务定义：公司现有和设想中的产品、服务、地域分布、技术、客户和市场· 竞争优势：组织与其竞争对手相比将更好地满足客户需求· 核心竞争力：公司可用于获得竞争优势的有形资产（如制造厂）和无形资产（如研发实力）· 价值观：定义公司文化（如创新）和支持组织未来竞争优势的激励信念虽然方向宣言通常是针对整个企业层面的，但各部门也需要花时间制定自己部门的方向宣言。战略目标 通过战略目标，公司可以衡量在关键结果领域所取得的成就，公司必须在这些领域创造佳绩才能实现其长远战略目标。关键结果领域通常由公司的方向宣言直接确定。例如，如果公司的愿景是扩展全球市场，那么它就需要衡量在全球市场领域是否成功。公司设定战略目标的领域可以是市场定位、客户忠诚度、质量、服务、创新和人力资本。管理层必须确定将如何衡量在关键结果领域的成败得失，然后再设定衡量目标。例如，如果客户忠诚度是关键结果领域，那么可以按客户满意程度指数来衡量客户忠诚度。相应的目标可以是：“在未来三年内将客户满意度指数从 89 提高到 96。”需优先考虑的问题 需优先考虑的问题是公司行动的主要出发点。它们是在战略规划过程中浮现出来的关键问题，例如，需要弥补的欠缺或者应当抓住的机会。需优先考虑的问题通常与竞争有关，如公司为了给客户增加价值而提供的产品或服务，为了支持公司战略而需要进行的内部流程变革，以及完成价值创造和流程变革所需的技能和资源。常见的需优先考虑问题包括成本、服务、新的市场和产品、地域扩张、收购、资产剥离、组织结构、核心竞争力和流程、新技术、培训和发展以及信息系统。公司战略成功实施的关键在于将需优先考虑的问题转变为高级别的行动计划，并将这些计划落实到业务部门或跨职能团队。例如，公司认为市场份额是需优先考虑的问题，并设定未来三年内将市场份额提高 10 个百分点的目标。营销部门因而需要制定行动计划，确定如何“赢得竞争对手，使公司在目前薄弱的市场环节上至少增加 5 个百分点的市场份额”。另请参见确定需优先考虑的问题的几个步骤。行动计划 需优先考虑的问题要根据战略项目转化为高级别行动计划。行动计划简要描述了公司为完成需优先考虑的问题并进而实现其目标需要执行的具体步骤。一个需优先考虑的问题可能会形成两个或三个行动计划。例如，如果成本是需优先考虑的问题，那么可能会产生三个不同的行动计划：管理成本计划、运营成本计划以及销售和营销成本计划。根据战略项目制定的高级别行动计划通常包括：· 需优先考虑的问题及其为什么重要的描述· 以特定标准和时限表述的目标· 解决需优先考虑问题的过程中涉及的关键步骤· 必需的资源· 涉及其他部门的互联关系要求· 预期成本和收益组织的战略计划是战略规划过程的结果。请继续阅读，以了解有关公司如何完成规划过程的更多详情。战略规划过程 概述 规划过程是在整个组织内实现战略一致性并确保有效地实施公司战略的主要手段。规划过程的结果是制定出战略计划。战略规划过程通常从广泛的研究和分析入手，高级管理层可以据此集中处理最重要的三四个需优先考虑的问题，以保证公司获得长久的成功。对于每个需优先考虑的问题，各部门和团队都需要制定高级别行动计划。在制定出这些行动计划后，公司的高级战略目标和方向宣言得到了进一步明确。以下是典型战略规划过程的概要：虽然这个图看似直观和简单，但真正的战略规划过程却并非如此。战略规划是一个不断反复的过程，相当花时间，而且需要在高级管理层和各部门之间反复进行沟通，相关各方要不断地检查、讨论和改进战略计划。因此，经常是各种规划过程同时进行。下面介绍通常在部门级别进行的规划过程。1. 分析外部和内部因素 部门的战略规划过程如何开始？对于各个公司来说答案不尽相同。通常，部门从高级管理层已确定和分派的特定战略目标和需优先考虑的问题入手。例如，高级管理层已经决定进军国际市场是需优先考虑的问题，并将这一目标传达给相应部门。部门获知这一信息后将此目标纳入部门规划中。而在其他情况下，部门将直接开始规划过程，而无需考虑任何既定的优先问题。部门在制定规划时需要首先进行研究和分析。需要分析多种因素，如组织内部和外部的趋势和力量，然后评估这些因素对部门将来的影响。趋势通常是指行为模式，并且会持续很长一段时间，而力量是指突然的或破坏性的变化，持续时间很短。外部因素和内部因素需要同时考虑，因为这两种因素可以清晰地勾勒出部门运营的商业环境，使部门能够更好地设计其未来发展蓝图。分析外部因素可以揭示潜在的机会和威胁，而分析内部因素可以看清优势和劣势。外部趋势和力量包括：· 市场：市场划分、客户需求和竞争优势等方面的市场发展· 技术：电子商务和价值链· 立法：新出台的法律、法律监督、法规、政府干预· 合作关系：与外部公司、供应商和商业伙伴的合作关系· 文化：不同员工的道德观不同其中最重要的是分析市场划分和客户需求。在进行这方面的分析时，部门需要研究细分市场（即广阔的市场内需求类似的客户群），并提出问题，如：细分市场现状如何？未来的市场又将如何细分？公司的目标应该是哪些细分市场？要击败竞争对手必须弥补哪些不足？内部趋势和力量包括：· 核心竞争力：取得出色业绩所需的资产、专长和技能的状况· 核心流程：占据竞争优势所需的流程的状态· 财务指标：开销记录、基线预测、投资组合分析和资产回报率· 关键结果领域：在创新、客户满意度、防止员工流失和运营结果等领域内的业绩记录· 管理：责任界定、决策权下放、利用团队、绩效奖励· 组织文化：员工的价值观、态度和共同信念2. 执行 SWOT 分析 分析外部和内部因素可为流程中的下一步即 SWOT 分析提供信息，也就是要确定 strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）和 threat（威胁）。· 优势使公司或部门能够表现出色，应该充分利用。· 劣势使公司或部门不能有上佳表现，需要及时予以解决。· 机会是公司或部门可利用的趋势、力量、事件和想法。· 威胁是无法控制的潜在事件或力量，公司或部门需要予以考虑或决定如何减轻其危害。部门可以执行两个 SWOT 分析，一个重点在公司，另一个重点在本部门。目的是帮助确定公司或部门需要利用的机会，以便在五到十年内完成使命或者实现愿景。SWOT 分析也很重要，因为这有助于确定可能阻碍公司或部门获得成功的潜在威胁。通过头脑风暴和深入讨论，许多需优先考虑的问题开始浮出水面。另请参见 SWOT 分析的步骤和 SWOT 分析工作表。3. 草拟需优先考虑的问题 在分析趋势和力量，并进行 SWOT 分析后，部门已经收集到关于公司和本部门的大量信息。下一步就是草拟需优先考虑的问题，即部门认为公司和自己应长期为之努力和付出的广阔领域。在多数情况下，需优先考虑的问题在进行 SWOT 分析后就直接浮出水面。需优先考虑的问题是指应大力发扬的优势、有待改善的严重劣势、需牢牢抓住的机会和要想办法减轻的威胁。应对需优先考虑的问题进行评估，并优先处理其中对公司或部门的长期方向最有积极影响的问题。例如，在对公司执行 SWOT 分析后，部门可能会发现将产品推广到发展中国家/地区的机会，从而草拟出进入新市场这一需优先考虑的问题。或者，在对部门执行 SWOT 分析后，部门可能会了解自己在创新方面的劣势，因此将创新作为今后要解决的首要问题。经过长时间的探讨和辩论后，部门确定最重要的三个或四个需优先考虑的问题，然后提交给高级管理层审阅。高级管理层审阅所有部门提交的需优先考虑的问题，还包括高级管理层自己拟定的需优先考虑的问题。审阅需优先考虑的问题很费时间，需要高级管理层与各部门反复地沟通商议。根据预先制定的具体标准，高级管理层缩小考虑范围并最终选定三个或四个关键的与公司一贯坚持的战略目标相符的问题，然后将它们交给相应的部门或跨职能团队来贯彻执行。另请参见确定需优先考虑的问题的几个步骤。4. 制定高级别行动计划 在需优先考虑的问题得到批准并交给相应的部门进行执行后，部门或团队需要制定高级别行动计划，简要说明执行战略项目的目标、任务和要求。每个需优先考虑的问题通常会产生两到三个行动计划。例如，如果防止客户流失是需优先考虑的问题，它可能产生两个行动计划，一个用来改善客户服务，另一个用来培养客户忠诚度。部门制定完行动计划后，送交高级管理层进行审阅和讨论。如果需要修改，高级管理层会要求部门完善他们的行动计划。在资源分配会议上，将批准最终行动计划，指派跨职能团队，高级管理层还会分配执行计划所需的资源。高级管理层如何分配资源对于公司战略与部门行动保持一致至关重要。另请参见用于制定行动计划的工作表。5. 确定最终战略计划 规划过程的最后一步是确定最终战略计划。通常，高级管理层将撰写公司的方向宣言（如果公司还没有方向宣言），并阐明概括组织总体计划的高级别目标。此时，各部门也可以草拟方向宣言，阐明概括本部门将长期为之努力的高级别目标。在规划过程中，各部门已认识到了部门级需优先考虑的问题和任务，这些问题和任务从战略上和结构上推动部门完成各自的使命和愿景。更新战略计划 制定战略计划后，还会根据不断变化的当前形势对计划进行审阅、评估和调整。战略计划中提出的关键优先考虑问题建立在经过慎重考虑的外部和内部因素之上。如果这些因素保持不变，那么计划可能只需很少的调整。不过，如果这些因素变化很大，就需要对计划重新进行评估，而且很可能需要进行重大调整。战略项目行动计划 战略成功实施的关键在于将需优先考虑的问题转变为战略项目行动计划，并将这些计划落实到部门一级来执行。此时，战略规划过程和实施过程会出现重叠。战略项目行动计划包含长期目标和实现目标需要执行的大量步骤。这样的高级别行动计划将衍生出许多更具体的行动计划。在部门的年度规划过程中，很可能需要将支持战略项目的行动计划并入部门的年度目标中。战略项目行动计划通常包含以下信息：· 需优先考虑的问题：描述部门或团队要重点关注的领域及其为什么重要· 目标和标准：战略项目的中期目标和长期目标（一年、两年和三年）。部门通过目标来衡量其业绩。要确定目标，必须明确用来衡量成功与否的标准。例如，如果您的部门将“新市场”作为需优先考虑的问题，那么部门的目标和相应标准可以是“未来五年内在拉丁美洲地区每年的市场渗透率增长 10%”。· 步骤：执行计划过程中涉及到的“人员”、“事项”和“时间”。这些步骤简述四到五个需要完成的高级别任务，通常包含按季度或按月评审的短期目标。最后，为每个步骤制定更具体的行动计划，并落实执行计划的责任人· 资源：执行计划所需的资源，包括人员、资金和技术等· 互联关系：完成计划所需的跨职能部门的协作· 影响评估：项目的预期成本和可能收入举例说明高级别行动计划 下面以一家电子公司生产部门的简化的高级别行动计划为例：· 部门：生产部门· 需优先考虑的问题：长期生产能力计划o 描述：设计并建造新设施以增加产能，从而提高单位产量并降低成本。o 战略重要性：当前的生产能力不能满足市场需求，或不能实现增加市场份额的战略目标。· 目标和标准：建造长期生产设施，以实现以下目标：满足 2003 年到 2010 年间的预计需求，有能力完成新产品的测试和制造，并在质量、成本和客户服务方面取得显著改善。o 第 1 年：完成设计阶段的任务，年底开始建造新设施o 第 2 年：完成建造任务，年底投产o 第 3 年：实现每年 177,000,000 件的初始产量目标，其中每件的成本为 0.325 美元· 步骤：（已简化以便说明）第 1 年 事项 人员 时间 确立设计规范制造团队、工程主管2003 年 1 月批准规范高层管理者2003 年 2 月流程图和系统设计、成本核算制造团队、工程与财务主管2003 年 6 月用于竞标的详细图表、成本核算制造团队、工程与财务主管2003 年 8 月批准高层管理者2003 年 8 月竞标采购和建造部门2003 年 10 月建造开始制造和设施部门的建造团队接管2003 年 11 月·· 资源：从破土动工开始，需要聘用一名全职建造经理和两名厂长，还需要聘用三名助理协助他们。· 互联关系：（已简化以便说明）制造部门予以配合 目的 时间 建造部门管理整建造过程开始于 2003 年 1 月 1 日法律部门处理所有许可证、责任评估以及保险开始于 2003 年 3 月 1 日客户部门组成客户服务委员会来设计订单输入发货系统开始于 2003 年 5 月 1 日·· 影响评估： 成本：支出资金 = $125,000,000资金 = $125,000,000设备 = $250,000,000总投资金额 = $500,000,000收入：（新工厂）第 1 年第 3 年第 5 年价格/件$0.425$0.4000.350成本/件$0.325$0.270$0.180件数177,000,000525,000,000700,000,000收入$75,000,000$210,000,000$500,000,000·阅读下面三个核心概念，了解战略项目行动计划中“设定目标和标准”、“确定各种资源”和“理清互联关系”的更多信息。设定目标和标准 公司确立总体长期战略目标。部门可能已确定了自己的部分战略目标。此外，战略项目行动计划通常包含长期目标（例如，1 年、2 年和 3 年），短期目标包含在行动计划步骤中。例如，某个公司的使命是成为业内首屈一指的客户服务提供商，其战略目标是在两年内将客户服务满意度指数提高 8 个百分点。高级管理层将这一战略目标交给客户服务部门，并宣布“服务”是整个公司的首要考虑问题。在战略规划过程中，营销部门可能提出自己的优先考虑问题是客户忠诚度，而销售部门则提出自己的优先考虑问题是防止客户流失。这些出发点不同的行动计划有一个共同的目标，即在第 1 年的年底完成新的客户数据库。销售部门防止客户流失行动计划可能还有另一个目标，即到第 3 年年底客户流失减少 20%。此外，在规划过程中公司还可能需要更新公司战略，以包含防止客户流失方面的问题。实际上，公司、部门和战略项目有许多层叠和相关的目标。如何才能有效地设定目标并衡量绩效？确定标准 有许多正式或非正式的系统来衡量进展情况。有时，高级管理层决定采用某个系统，然后在组织中层层下达。例如，公司可能使用平衡计分卡来衡量绩效。高级管理层通常首先确定总体关键结果领域（简称 KRA），然后据此评估公司和部门总体上是否成功。部门通常将 4 到 6 个领域作为其评估方面。部门还可以确定自己的关键结果领域。不同的职能衡量方式也不同。请考虑下面所给的领域示例，它们可用于衡量三个不同部门：营销部门 制造部门 人力资源部门 · 销售· 市场渗透· 新产品· 定价· 分销· 单位产量· 成本· 效率· 质量· 流程· 创新· 培训· 招聘· 遵守法律法规· 报酬/工资· 领导能力在确定了部门的关键结果领域后，下一步就是确定如何衡量成功与否。根据这些衡量标准，可以设定部门目标。例如，对于制造部门，两个关键结果领域及相应的衡量标准和目标可能是：关键结果领域 衡量标准 目标 · 成本· 单位成本· 第 1 年末，单位成本将会是 79.50 美元· 第 2 年末，单位成本将会是 71.00 美元· 每位员工的年产量· 第 1 年末，每位员工的年产量将会是 15,000 件· 第 2 年末，每位员工的年产量将会是 24,000 件· 安全性· 每年的工作时间损失（小时）· 第 1 年末，每年的工作时间损失将会是 25 小时· 第 2 年末，每年的工作时间损失将会是 10 小时· 工厂安全性指数· 第 1 年末，工厂安全性指数将会是 94· 第 2 年末，工厂安全性指数将会是 96不管公司或部门使用什么样的绩效评估系统，都需要能够清晰明确地对进展情况和绩效进行衡量和评估。起草目标 在起草目标时，请确保它们符合“SMART”标准：即 Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Realistic（切合实际）以及 Timebound（有时限）。以下是 SMART 目标和非 SMART 目标的示例：SMART 目标 不太 SMART 的目标 在未来三年中新增 20 名系统工程师，负责处理新的高级编程语言：第 1 年新增 2 名，第 2 年新增 9 名，第 3 年新增 9 名。新增负责处理新的高级编程语言的系统工程师（不具体，不可衡量，也没有时限）。在未来三年中，销售额每年增长 10%。明年提高销售额（不具体，也不可衡量）。在未来两年中，客户服务电话的平均通话时间减少 30%。明年客户服务电话的平均通话时间减少 50%（不可实现，也不切合实际）。另请参见确认目标的几个步骤和用于确定关键结果领域目标的工作表。确定各种资源 战略项目行动计划概要列出了执行项目所需的各种资源。除资金之外，资源还包括很多，例如：· 人员· 技术· 办公场所· 系统· 其他部门的支持· 供应商和战略合作伙伴· 时间· 培训管理者们经常犯的一个错误就是没有花足够的时间来对资源需求进行充分的评估。如果他们忽视这一步或走捷径，那么他们是在冒险，有可能导致行动计划彻底失败。管理者在评估资源需求时可能会提出以下问题：· 战略项目对团队的日常工作有何影响？· 现有资源除满足日常业务需求外是否还能够满足战略项目行动计划？· 如果不能满足，那么部门还需要哪些资源？需要具有哪些专长和技能？· 员工执行战略项目需要具备哪些新技能？· 需要进行哪些培训？成本是多少？· 支持计划的执行需要哪些新系统或技术？成本是多少？立足长远 在考虑部门需要的资源时，一定要高瞻远瞩，不能只考虑团队眼前的需要，而应想到将来可能需要什么。通过预测团队将来需要的技能和竞争力，并招聘能够适应未来要求的人选，部门就可以与变幻莫测的市场共舞，始终保持自己的竞争优势。例如，假设公司的长期战略需要利用一项日渐成熟的新技术，并且需要使用这种技术设计新产品。您希望团队成员在一年内娴熟掌握这项技术。在这种情况下，您现在就应该对部分员工进行技术培训，为将来的工作奠定好基础。在如今资源紧张的大环境下，未雨绸缪、从战略上思考和有效地利用现有资源是管理者需要掌握的关键管理技能。您的目标就是能够在需要的时候找到掌握相应技术的人员。理清互联关系 如果孤军作战，大多数部门恐怕都不能完成其目标。他们需要与公司内或公司外的其他多方密切合作。这种“互联关系”会产生两种类型的交换。有时候，一些部门需要利用其他部门的劳动成果才能完成自己的行动计划。其他时候，一些部门需要将自己的劳动成果提供给其他部门，以便其他部门能够完成他们的行动计划。通常，若干团队在执行战略项目的过程中需要相互配合，这种互联关系非常重要。请考虑以下情形：您公司的优先考虑问题之一是市场份额，计划在未来五年内市场份额增长 30%。公司的这一优先考虑问题和目标可能对公司内几乎所有部门都产生了影响。在制定行动计划的过程中，整个组织中的各个部门发现他们需要协同工作才能实施计划。例如：如果您的部门是 您可能需要 协助 销售部门人力资源部门设计一系列有效的越区销售课程营销部门信息技术部门建立客户数据库，细分市场产品开发部门财务部门明确新的业务模式如果团队间需要进行广泛的合作，公司通常会成立跨职能团队，其成员由具有互联关系的各相关部门的代表组成。通过上面的例子，公司可以确定为实现目标需要成立跨职能团队。在这种情况下，团队可以由营销部门的人来领导，成员可以来自产品开发部、销售部和信息技术部。根据需要，该团队还可以吸纳财务部和人力资源部的成员。跨职能团队成立之后，他们通常会制定章程，说明团队的任务、职责、关键里程碑、交付成果和决策程序。团队间协调的挑战 许多管理者发现团队间的协调工作非常具有挑战性，难度之大令人难以置信。为什么？因为要帮助的人或者要从其获得帮助的人不在自己的领导范围之内。所以，在制定高级别行动计划时，如果各部门之间需要协调所需的各种资源才能成功执行计划，那么他们应尽早讨论和协商互联要求。为了明确责任，管理者应记录所有互联需求、预期结果、义务以及互联关系上的任何改变。如果不能在互联关系上达成一致，则应将此视为行动计划中的一个高风险区域。在互联关系上不能达成一致是组织中团队之间产生冲突的根源，资源越是紧张，冲突越是激烈。对于实施过程中出现的冲突，管理者不要粉饰太平，要立即加以处理和解决，只有这样才能保证战略项目行动计划的正常推进。另请参见理顺互联关系的技巧。保持行动计划的一致性及其正常推进 整个公司的战略一致性是通过规划过程（即确定需优先考虑的问题、批准战略项目行动计划和分配资源）实现的。为了确保组织的战略一致性和正常推进，公司和部门需要不断地检查和评估进展情况。另请参见在线文章：“How Will You Better Align with Strategy?”查看进展 通过与员工进行非正式交谈、要求团队定期报告行动计划的执行情况以及进行季度性检查，管理者可以跟踪进展情况，从而确保战略的一致性。· 非正式交谈：管理者需要密切关注实施行动，预先发现问题或障碍，为此，可以提出一些问题，如“大家是否获得了所需的资源？”“前进障碍是什么？”“在出现问题后是否及时给了他们回复？”· 定期报告：每周或每月报告行动计划的执行情况是另一种跟踪进展并确保一致性的机制。计算机程序在这方面可以大显身手，每个人都能够访问这些信息，所有人都能够看到进展情况。· 进行季度性检查：季度性检查是评估进展情况并检验一致性的重要工具。通常，部门或团队向高级管理层提交一份一至两页的报告，陈述所执行的每项行动计划的进展情况。这些报告涉及以下几个方面：1. 部门已完成的工作2. 部门原计划完成但未完成的工作3. 有待解决的关键问题4. 部门需要从高级管理层申请获得的决定或资源5. 目标实现情况（若需要）了解不一致性 即使是经过深思熟虑的行动计划，也会因不一致而失败或偏离宗旨。不管出于什么原因，不一致和偏离宗旨都是要在季度检查中予以发现和解决的关键问题。很多原因都会导致不一致和偏离宗旨：· 计划扩大：在执行行动计划期间，项目的范围可能会扩大。例如，产品开发团队可能决定向新产品添加功能或开发其他附加产品。投入时间开发其他功能和产品会占用执行原始计划的资源。· 计划削减：相反，在执行行动计划期间，项目可能会削减。这样做的目的可能是降低成本或加快执行行动计划的速度。虽然这种方法可以节省资金和时间，但也可能会导致行动计划不能达到原来的目标。· 资源不足：由于每名员工都要处理日常事务，他们可能没有足够的时间来处理战略项目。这可能是由于资源估算不准确、项目范围扩大或优先事项相互冲突导致的。也可能是因为每个人都在满负荷运转而导致资源紧张。· 互联关系改变：部门交付任务所依赖的或与之协作的团队可能改变他们的计划，因而他们无法再与您的部门进行配合。在很多情况下，这是因为另一个团队的管理者不能释放所需的资源造成的。有时，互联关系被忽视或者没有人提前通知其他团队需要他们的帮助。瀑布效应可能使部门难以实现计划或目标。· 工作流程更改：处理任务的方式不能产生预期结果，因此部门需要更改工作流程。这一更改可能需要增加原始计划中没有预算到的资金和时间。· 最初估算不准确：部门对执行计划所需的时间、工作量和成本的最初估算与实际不符。估算成本通常比实际成本低。· 执行中的政治干预：项目可能会遇到“政治障碍”，即对需优先考虑的问题不买账的人不及时响应，从而导致延误和其他复杂问题。预料不一致的情况 不管出于什么原因，实际上或多或少都会出现不一致的情况。毕竟，不可能完全准确地预见到项目的每个方面都需要哪些资源。通常，只有将计划付诸实践时才能最终确定所需资源。此外，在收到有价值的新信息时，管理者需要从中学到东西。为此，许多管理者会使计划富于弹性，以便给意外情况留有余地。但这并不是说不一致不会成为严重问题。如果管理者完全忽视不一致情况或没有做好应急准备，计划就有可能偏离预期方向。结果？计划不再符合公司的战略。另请参见管理一致性的技巧和一致性检查表。界定责任 在高级管理层批准部门的高级别行动计划并分配所需资源后，部门就可以开始执行他们的战略项目了。第一步是对计划中大致列出的各个任务界定责任。管理者需要确定谁将负责整体工作，谁将“拥有”（即负责）每个不同的步骤。例如，假定部门优先考虑的问题是创新，确立了三年内开发五个新产品的目标。为了实现这个目标，进而解决这一优先考虑问题，相应的行动计划应包含四个或五个必要的关键步骤。这些步骤的示例如下（已简化以便说明）：第 1 年 事项 人员 时间 开展市场调研，考察客户需求营销团队2003 年 1 月综合市场调研，撰写报告外部咨询机构2003 年 3 月确定原型开发领域营销团队和产品开发团队2003 年 4 月设计原型产品开发团队2003 年 5 月进行可用性测试产品开发团队和营销队2003 年 7 月部门需要确定营销团队或产品开发团队中谁将负责这些具体任务。行动计划中的任务所落实到的人员成为这些任务的“负责人”。如果组建了跨职能