品质管理和三现五原则课件.ppt

三现五原则手法,三现五原则手法,1、品质为企业生存之基本条件2、品质经常发生不良,品质损失大3、品质不良,操作者认为是品保部 的责任4、不良解析经常未能找出真因,一、背景,1、品质为企业生存之基本条件一、背景,1、了解并运用三现五原则解析 手法，真正改善重要品质问 题2、解决问题持续有效解决问 题不再是问题3、解决客诉品质问题挑战“零不良”,二、基本想法,1、了解并运用三现五原则解析二、基本想法,三、三 现,三现,现物,现状,现场,三、三 现三现现物现状现场,现状把握确认项目,1、机种、零件名称/号码2、发生场所/环境/使用条件3、发生的现象/问题4、发生日期5、引擎号码,现状把握确认项目1、机种、零件名称/号码,6、 发生件数/严重性7、 行驶里程/耐久性8、 制造日期/批重性9、 出车日期/库存性10、不良品品质确认,现状把握确认项目,6、 发生件数/严重性现状把握确认项目,11、量产中品质水准确认12、开发阶段品质水准比对13、设计变更履历14、其他异常履历15、标准确认（图面、作业、控制计 划、检验标准）,现状把握确认项目,11、量产中品质水准确认现状把握确认项目,四、五 原 则,五原则,把握现状,查明原因,适当对策,效果确认,源流回馈,四、五 原 则五原则把握现状查明原因适当对策效果确认源流回馈,现状把握目的 针对问题，全盘调查事实 掌握变异(机遇/非机遇原因) 归纳可疑方向,1、把握现况,现状把握目的1、把握现况,WHO 谁 类型、种类、受影响 的部分。WHAT 什么 问题的症状，尽可能使 用图表，将问题表达清 楚。WHEN 何时 记入问题发生的日期。,1、把握现况 - 5W2H,WHO 谁 类型、种类、受影响 1、,WHERE 何地 记入问题发生的场所。WHY 为什么 具体的内容HOW 怎么样 问题是怎样发生的HOW MANY 什么程度 问题发生量， 程度。,1、把握现况 - 5W2H,WHERE 何地 记入问题发生的场所。1、把握现况 -,1、问题点的概要（信息的收集、整 理）。例：针对部品或工程。2、问题再现试验的结果3、现行品（现在生产）的品质状况4、发生的对象范围,1、把握现况的填写方法,1、问题点的概要（信息的收集、整1、把握现况的填写方法,5、利用绘图、图表、柱状图使问 题明确化。6、将可能想到的原因、内容，详 尽的进行整理,在记录上明确 的记载。7、在特性要因图（鱼骨图）中， 将所有的要因全部记入。,1、把握现况的填写方法,5、利用绘图、图表、柱状图使问1、把握现况的填写方法,查明原因,查明原因,查明原因,4M分析,5W分析法,特性要因图,再现试验,不良原因,流出原因,问题,要因,真因,NG再现,OK再现,不良再现,（制造面）,（流出面）,查明原因查明原因查明原因4M分析5W分析法特性要因图再现试验,WHY WHY分析1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找 出真因。2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现 象相关联，建立系统来进行。,2、查明原因,WHY WHY分析2、查明原因,3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原 因（或叫硬件方面的原因）和流出 原因（又叫软件方面的原因）两方 面进行。4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上 是以特性要因图为基础。5、为了说明真因，可以加入插图。,2、查明原因,3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原 2、查明原因,适当对策,临 时 对 策,永 久 对 策,对策情报传达,已流入市场处理库存成品处理半成品处理不良品处理,制造面、流出 面之治本对策水平展开对策,工程作业者进料检验者市场服务者 （品质通报）,（避免再发）,（防止恶化扩大）,适临 时 对 策永 久 对 策对策情报传达已流入市场处理制造,1、针对发生的问题采取临时对策 与永久对策。2、发生对策（硬件对策）流出对 策（软件对策）,3、采取对策,1、针对发生的问题采取临时对策3、采取对策,a.因为可能由对策带来新的问题， 需要对这些潜在问题进行分析、 评价（预测）。b.查明可能会演变或问题的潜在 原因。c.制订作为预防手段的计划。,3、采取对策,a.因为可能由对策带来新的问题，3、采取对策,效果确认,对策内容之执行成效,实际品质水准效果确认,临时对策之执行成效,永久对策之有效性,零件之品质特性（制程能力的改善）完成品之品质水准耐久品质水准确认市场品质状况确认,效果确认对策内容之实际品质水临时对策之执行成效永久对策之有效,1、对于实行的对策，实施追踪。2、在进行效果确认检查时，取 样数量可参考实际问题发生 率，数据方面可以灵活使用 统计手法。,4、效果确认,1、对于实行的对策，实施追踪。4、效果确认,源流回馈,标准类反应,S.O.P修订,图面零件检验标准QC工程表作业标准试验规范限度样品,5、源流回馈,源流回馈标准类反应S.O.P修订图面5、源流回馈,疑 问 点：常发生的直觉判断 焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？ 模温不足变形对策：模温提高10.没问题吗？思 考：加长2mm、提高10如何得到的？ 直觉+经验事实 100个直觉或经验不如1个数据分析方法：科学的根据=实验数据 有实验的数据才能决定新的标准。 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10是作 业最好的条件。,1、无科学根据数据,疑 问 点：常发生的直觉判断1、无科学根据数据,疑 问 点：以1、2个数据来判断，可靠吗？思 考 点： 1、2个数据不能代表全部的不 良。 以偏概全可能仅会解决某比例之 不良，而不是所有的不良。 未彻底解决问题，不良会再发。,2、以偏概全,疑 问 点：以1、2个数据来判断，可靠吗？2、以偏概全,分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠 性。问题解析与效果确认，皆可使用品 管统计手法。 1. 掌握品质的准确程度 a平均数X b中位数 c众数。 2.掌握品质的均匀程度 a全距R b最大值最小值Max、Min c标准差。 3. 掌握制程品质能力 aCP值 bCPK值,2、以偏概全,分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠2、以偏概全,疑 问 点：利润很高吗？增加成本没关系吗？说 明：1.利润=售价-成本 成本上升,自然利润降低。 2.解析对策成本面结果有三种: a.成本上升:需有上升的合理原因,需检讨合理 与不合理 b.成本不变动 c.成本下降:GOOD 3.成本上升部份由厂商吸收,虽然不影响利润,但对总体 成本仍是上升的,亦非好之对策。,3、增加不必要成本,解析对策必须顾虑成本面,疑 问 点：利润很高吗？增加成本没关系吗？3、增加不必要成本,疑 问：1.变更设计就不会有问题了吗？ 2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。 3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题 吗？说 明: 1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。 2.原设计是经过耐久的验证及市场之考验,其可靠度 甚高。 3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、 厂异.) 经常有闻。 4.依图面设计制作之保障。,4、以变更设计改善制程变异,制程变异应从制程面去改善,疑 问：1.变更设计就不会有问题了吗？4、以变更设计改善制程,疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？ 一定是哪里有变更，变化点在哪里？思 考：不良隐藏於变化点中。分析方法：4M1D里寻找真因 人Man：人员有否更换，有否依标准作业、人员之 士气等。 机Machine：机器设备、镆、治、检、工具有否调 整、变更等。 料Material：材料有否改变、前工程流入件不良事 等。 方法Method: 标准有否规定？标准是否明确？ 设计Design: 是否设计变更等。,5、变化点分析不清楚,疑 问 点：以前为何不会发生不良，现在才发生？5、变化点分析,疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？ 欠缺了什么。思 考：1.作业者不知道、不清楚、则不良问题仍然会再发生， 所以让作业者明白如何才能做良品是非常重要的。 2. 3.作业标准四项重点：内容、手顺、时间、结果。 4.重要之标准类：作业标准、图面、零件检验标准、 QC工程表、试验规范、规章、标 准样品。 5.保证不会再发: 真因 对策 回馈标准,6、无回馈标准,疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？ 6,疑 问 点：你如何知道解析不良原因是正确的吗？思 考：科学的实验是最好的证明再现试验。分析方法：正向再现与反向再现。 1.正向：将不良要因排除(不良条件修正)后会制造 出良品。 2.反向：以不良条件生产会制造出不良品。 若上述二向再现结果与假设违背，则肯定 所解析出之不良原因必定有偏差。 3.不良品再现。,7、再现试验证明,疑 问 点：你如何知道解析不良原因是正确的吗？7、再现试验证,疑 问 点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、 实地确认？说 明：1.杂志与资讯：未三现，可能会得到错误之 讯息，或疏略重点资讯。 2.选择性事实：三现的目的,在于针对问题， 全盘掌握事实,而未三现，可能仅知道部份 事实。 3.有三现，才能相信自己，说服别人。,8、无三现,解析对策必须手遵守三现主义,疑 问 点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、 8、无三,疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？ 2.流出面之解析对策经常被疏忽。思 考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生， 仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。分析方法：1.制造面分析4M之变化点真因对策。 2.流出面a.分析制程中之流程作业环境、作 业检验工程标准。 b.分析检验之流出出货检验标准、 限度样品、自动检测、防呆装置。检验： 为何会检测不出来。,9、制造面、流出面未检讨,疑 问 点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？9,意义：为什么之五层分析是一个形容 词，代表追根究底的意思，其目 的在寻求真正的原因，并不是一 次要作五次为什么分析，可以比 五次少，也可以比五次多，只要 能寻求出真正的原因。,10、五层分析,意义：为什么之五层分析是一个形容10、五层分析,实例说明：不良现象：踩刹车时有上、下作动感觉。,10、五层分析,实例说明：10、五层分析,1、五层分析是三现五原则原因解 析之浓缩重点内容。 2、五层分析是同说故事一样，故 事必须连贯。 3、五层分析是三现五原则单之中 心思想及布局。,10、五层分析,1、五层分析是三现五原则原因解 10、五层,1要因：人为疏忽 对策：教育训练加强 2要因：XX治具磨损 对策：更换新治具 3要因：遗漏焊接 对策：后工程实施全检以确保 4要因：半成品因台车太小不慎流入后工程 对策：台车修改加大 5要因：修护车辆，等待时间长 对策：等待时间提供杂志阅读,11、要因 对策案例练习,1要因：人为疏忽11、要因,6 要因：涂装后之成品受落尘污染 对策：将成品以防尘套保护7 要因：锁付之螺丝易松动 对策：螺丝追加LOCKTITE涂布8 要因：宿舍被单送洗频度高易破损 对策：送洗频度由15天/1次30天/1次9 要因：检查疏忽 对策：首末件检查全检10要因：焊接后H方向尺寸NG 对策：焊接治具H方向调整,11、要因 对策案例练习,6 要因：涂装后之成品受落尘污染11、要因,“问题与答案”是5原则的关键1、最重要的是提出正确的问出题。2、如果错误的提问，就会得出错误的答案， 无法掌握真因。3、即使是经验少的人，如果能正确实行问题与答案，也能够发现真因。,12、正确的使用问题与答案,“问题与答案”是5原则的关键12、正确的使用问题与答案,13、意识形态的五阶段,13、意识形态的五阶段,人的特性参差不齐,存在与人相关的问题时 落实防止对策同时考虑下列状况:听错、看错、想错、忘记、忘了忘记这回事。,13、意识形态的五阶段,对策方案：机械设备防呆标准化：减少人的风险,人的特性参差不齐,存在与人相关的问题时 13、意识形态的五,14、解决问题5原则表,发生问题 零件号 零件名称,1-A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容） 1-B 把握事实（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）,2-A 查明原因（WHY WHY 分析） 2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析）,3 采取）适当的对策 （对策内容、效果预测PPA） 4确认（对策）效果（效果实绩） 5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）,14、解决问题5原则表发生问题 零件号1-A 发生状况,15、案例,右腕受伤,1、发生场所：汽缸压铸NO.2生产线。 2、 发生状况：请参照右手腕受伤素描图 （由于汽缸倒下来，作业人员在准备将其扶起时， 手腕被支架给夹住了）。 3、 发生月日：SEP-21-1988 4、 发生件数：1 件。 5、 处置内容：在事故发生1 小时内，伤者被送到市内的医院急救， 接受了急救治疗。,1- A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）,15、案例右腕受伤 1- A 发生状况（现象、申诉,1、在确认事故发生时，也发现了 同样汽缸倒下来的情况，作业 人员每一次都是同样地用手把 它扶起来（还了解到一般9个 里会倒1个） 2、在事故发生时，作业人员的健 康状况多少都有些疲劳和睡眠 不足的情况。3、事故发生的频率 这种事故这一次是头一回发生， 但是根据特性要因的分析结果 认为潜在的发生可能性很高。,解决问题5原则表,1-B 对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）,记入要领,右手腕受伤,材料,方法,人,设备,注意不够,疲劳,睡眠不足,没有反馈,不知道方法,作业标准不完善,汽缸倒了,用手扶起来,手被夹住,支架位置离作业人员太近,支架材料,刚性,作业标准不完善,没有关于汽缸倒下来的内容,作业人员不知道反馈方法,作业标准没有关于汽缸倒下来的情报,未建立反馈体系,汽缸倒下来这一情况未反馈,1、在确认事故发生时，也发现了解决问题5原则表1-B 对,与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提问和回答）方法，抓住找出真正的原因2-A 查明原因（ WHY WHY 分析）,与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提1,2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析）,设备 硬件方面1、由于支架和汽缸之间的间隙过小，所以手腕被夹住了。2、支架的位置离作业员过近，然后扶起倒下的汽缸的时机 把握不当（太晚），（作业员注意力不集中也是一个原因）3、作为间接原因，因为汽缸倒了所以作业员不得不用手支扶 起它。管理 软件方面1、由于未建立起在工程发生异常情况时的反馈体制，所以 一直没有针对汽缸倒下来的补进措施。,2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分,3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）,设备 硬件方面 1、传送带的支架型式由原先的横梁式变更为 侧式支架 排除手腕被夹的要素 OCT-05-1988 2、为了使汽缸不倒下来追加了导轨 SET-30-1988 管理 软件方面 1、建立了发生异常情况时的反馈体制。 2、针对建立起来的反馈体制实施了培训 SEP23-1998,3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）设备,4、确认（对策）效果（效果实绩）,MAY-10-1989 再没有发生过事故，由此判定对策是有效的，另外增加 了汽缸的导轨后，也再没有发生过汽缸倒下的情况，亦 证明对策有效。 （也没有发现对策内容给作业程序带来不良影响）,5、对（问题）源头的反馈（需要落实到体制、组织的内容）,1、将发生异常情况的反馈体制落实到了作业标准中。2、将这次的问题（对策内容）追加进了设备的安全确认卡 中，定期地进行检查。3、作为水平展开，以这次的事故为契机对别的制造生产线 及相似的工程进行重新审定 （结果没有发现特别的问题）,4、确认（对策）效果（效果实绩）MAY-10-19895、对,解决问题5原则表记入要领,标 题,1-A 发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）,例： 1、 机种、型号 2、 发生状况：（市场、公司内） 3、 问题发生时的现象或（当事人的）申诉 4、 发生年月日 5、 发生件数 6、 对发生问题机种或是零部件的处置结果。,在把握事实的基础上，利用5W2H法对需要的信息进行调查并使之明确化。,解决问题5原则表记入要领标 题1-A 发生状况（现象、申,解决问题5原则表记入要领,1-B 对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正 在生产的该零部件的品质状况）,1、问题点的概要（测定结果）2、问题再现试验的结果3、对问题原因的分析 （利用特性要素图或FEMA， KT法进行分析，对原因和事 实的验证） 4、现在正在生产的零部件的品 质状况（根据X-R管理图 工程能力表直方图现状进行 把握）5、问题发生的对象范围（发生 率或个数）和根据。6、尽量使用图表，柱状图来表达,为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见）在确认过程中尽可能地使用（3现实主义），在进行原因分析时，要最大限度使用“特性要素图”,在使用特性要素图时在GSK版5原则表中这是主要的工具（使用另页）从大骨到小骨，因果关系要清晰明了，要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整理出来,*1-C的集体创造性思维 1-D的特性要素图使用纸的另页,1、将要素向小骨延伸。 2、尽量找出要素点，并将其明细化。 3、确认现行方案是否已经很成熟 （安全、质量等）。 4、利用KT彼我分析等方法无论现方 案 中有无潜在问题FEMA。,特性,解决问题5原则表记入要领1-B 对事实的把握（对零部件的,与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提问和回答）方法， 抓住找同真正的原因2-A 查明原因（“WHY WHY”分析）,对前面的答案再提出疑问、记下它的答案。,A(记入答案),A,A,大枝（大骨）,中枝（中骨）,小枝（小骨）,l “ WHY WHY ”必须要使之具有关联性。 l “ WHY WHY ”分析后，在特性要素图中记入 “WHY WHY”分析各步骤的NO.15,要确认对比 有没有按大骨到小骨的顺序排列清楚。 （如果顺序不对那就是其中的一个不妥）,小枝,A真正原因,解决问题5原则表记入要领,与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提,2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析）,1、造成问题发生的原因 根据特性要素图 FEMA KT法 等查明原因 特别是在制造阶段发生的问题， 要在问题的硬件（设备/夹具/工 具/检具等）方面查找。2、对该原因的问题表象的再现（问题 再现试验/现场/现物的验证）3、从发生，流出（或称软硬件）两方 面查明原因。,1、有条理地搞清问题发生 途径2、通过问题的再现实验等 找到证据很重要3、通过彼我分析等方法预 测是否有别的潜在的问 题发生,FMEA,解决问题5原则表记入要领,2-B 查明原因（发生的途径、问题再现试验WHY WHY分,3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）,1、对策内容 根据KT法等选择，决定对策方法 即使是人为因素也要考虑从硬件 方面的2、对策年月日？对策对象部品、机种？ 设备？3、暂定对策与恒久对策的效果预测 （根据问题再现试验或质检数据预 测效果）4、对已出厂品（部品、商品）的对策5、是否需要对库存零部件进行处置6、对策的PPA（预测可能由对策带来的 新问题并采取措施）,1、硬件、软件两 方面决定可以排 除问题的，有针 对性的对策。2、在不得不由人 来对策时，要 充分考虑到人 的特性。,解决问题5原则表记入要领,3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）1、对策内,4、确认（对策）效果（效果实绩）,1、在工程或是市场对对策效果的确认结果和确认时间。 （效果可以通过品质数据/量等在对策前后的变化来确认）2、 确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要3、 确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响 （确认工程熟练度）4、确认人的熟练程度（确认对人有无风险）,5、对（问题）源头的反馈（需要落实到体制、组织的内容）,1、将持续维持硬件对策的项目反馈到相关部门（基准、标准、设备的管理 等）2、将成因的项目问题反馈到已解决问题的相关部门（规程、基准、积累技 术等）3、标准规定化 对策方法标准化 减少人为因素造成危险的规定化4、将其水平展开并反映到其他部分（例：相类似的工程，将有关决窍反馈 至开发部）5、将其落实到组织、体制当中6、根据需要 F M E A,解决问题5原则表记入要领,4、确认（对策）效果（效果实绩） 5、对（问题）源头的反馈,再发防止,无标准 制订标准 有无标准 有标准 遵守 不良时修改 是否遵守 不遵守 不了解 加强教育 是否了解 了解 不合理 修改标准 是否合理 合理 调动（人员）,再发防止 无标准,