川旅集团战略规划ppt课件.ppt

四川旅游发展集团战略规划战略规划,2022年12月,机 密,目的：本次战略规划项目将应用正略钧策“战略体系框架模型”进行研究，其中第二阶段战略规划是以内外部环境分析为依据，明确公司定位和战略目标，进行业务选择，明确各业务单元发展战略,集团战略目标,战略目标,愿景使命,总体发展战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,企业层面,做什么？不做什么？,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,业务战略,企业战略,集团战略目标,战略实施、管控优化、组织优化、职能体系,如何保障战略的落实,保障体系,保障层面,正略钧策战略金字塔模型,成为什么？,发展指标,框架：在制定集团和业务战略规划时，遵循着“定位目标发展思路举措”的逻辑思路，从整体到局部，层层递进式地制定战略规划,目录,川旅集团总体发展战略集团总体战略定位与战略目标集团总体战略规划集团总体战略举措及实施计划川旅集团业务发展战略川旅集团战略落地实施建议,川旅集团未来的战略定位综合考虑了五方面因素（社会、省府、企业自身、内外部环境）和两个层面（政治影响和经济效益）,希望为社会提供更多、更好的旅游产品，丰富人民生活，提高人民旅游档次,希望川旅集团发展成为旅游产业的“大航母”、龙头企业，并形成产业的联动效应，提高四川旅游产业整体竞争力,西部最佳运营商，西部最佳投资商,全国经济发展和“十二五”规划都要求经济转型，加强内需发展国家旅游政策和四川“十二五”旅游产业规划、交通规划及城镇规划都为川旅集团发展提供了机会,川旅集团成立之初拥有一定的旅游资源、品牌资源等，具备一定发展基础；省直属国企，省政府对其起点高、期望高、要求高的三高有利于川旅争取资源，进而打造核心竞争力。,在政治影响上，集团作为四川旅游发展承载体，以整合四川旅游资源为目的，重点发展精品项目，树立四川旅游强省形象；在经济效益上，集团应以高星级酒店和旅行社为核心业务，通过发展旅游地产业务，带动集团整体业务发展。通过产业运营和资本运作相结合的模式，努力发展成为旅游行业具有较大竞争优势的骨干企业。,社会期望,省政府期望,企业自身发展要求,外部环境提供的机会,内部资源和能力,战略定位,川旅集团愿景,成为中国最具有竞争力的旅游服务提供商,西部最佳运营商,西部最佳投资商,四川旅游业发展的承载者,一体,左翼,右翼,待讨论,川旅集团使命,为出资人创造持久的最大回报,旅游行业的领军者,带动四川旅游产业的发展,传播中华锦绣，营造魅力体验,服务构建和谐社会的促进者,待讨论,业务组合：业务选择和评估主要考虑以下方面的因素.,业务是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力,业务吸引力,有形资产质量优良市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立,业务竞争力,筛选评估业务,业务与战略定位的匹配性和协同性,从业务吸引力和业务竞争力/资源匹配性两方面的因素的业务选择矩阵来定位和分析各项存量业务和增量业务,业务组合与选择：根据系统地评估，业务群在矩阵上的分布格局应以高星级酒店和旅行社作为稳定发展业务，旅游地产作为重点发展业务，景区和经济型酒店作为战略发展业务进行培育,保住优势,选择性成长,正式进入市场,有限收获,全面收获,放弃,保持优势,选择性补充,有限扩充或先撤退,正略钧策业务评估矩阵,市场吸引力,强,中,弱,高,中,低,内部竞争力/资源匹配度,旅游地产,经济型酒店,稳步发展业务：高星级酒店业务、旅行社业务。五星级应在2013年激烈竞争化前完成布局；四星级酒店发展作为政治任务的同时避免2013年市场空白的布局需要，应选择稳步发展，必要时高星级酒店依靠投资维持其收益结构，保住其市场优势；旅行社将为四川省完成旅游指标作出贡献，且是产业链发展的基础，应保持优势重点发展业务：外部吸引力很高，但内部竞争力评价一般，有一定的资源相匹配，旅游地产应重点发展，选择优势项目，重点投资战略发展业务：外部市场吸引力很高，但资源匹配度相对较弱，经济型酒店应逐步规模化发展，景区业务应做战略业务培育发展,高星级酒店,景区,旅行社,客源,资金,战略发展业务,稳步发展业务,重点发展业务,业务三阶段规划：根据业务归类不同，对不同业务类别进行不同的资源匹配与投入 ；同时，在中短期内以大树业务为依托，重点发展树苗业务，并择机发展种子业务,第一层面业务高星级酒店、旅行社拓展并确保大树业务增长，为集团提供发展积累,大树业务,树苗业务,种子业务,第二层面业务旅游地产业务重点发展树苗业务，是资源配置倾斜的重点大力投入，着重发展,第三层面业务景区、经济型酒店在资源较充足、实力较强的情况下，培育发展与战略定位相关的新业务,种子业务需要与集团战略高度匹配攫取资源逐步培育，在集团资金充裕和客源得到保障的条件下，逐步发展壮大具有较高的成长型及业务带动性,大力发展、重点投入发挥资本优势和提升规划设计能力，减少开发成本和开发周期使其迅速成为支撑集团发展的大树业务,集中资源和精力保证业务单元的发展为了保住高星级酒店的优势，必要时可以进行投资以维持其收益结构优化旅行社发展模式，进一步扩大市场份额,基于集团战略定位及业务定位，提出川旅集团未来发展的战略地图,财务,客户,内部流程,学习与成长,成为行业成本领先者,实现企业价值最大化,提高资产利用率,获取竞争性价格优势,创新管理,卓越运营,客户管理,企业形象,降低运营成本,提高存量业务市场份额,积极拓展增量业务,提升品牌知名度,统一采购，降低采购成本,形成规模化，增强议价能力,加强产业链整合与协同,建立优秀的渠道体系,精确营销,推进会员制,提供优质的客户服务,西部最佳运营商,西部最佳投资商,生产力战略,增长战略,加强市场/资源研发，发现新机会,开发和优化产品组合,多样化资本运作，积极推进上市,加强规划设计能力，减少开发周期与成本,持续推进政府合作，争取政策支持,主动承担省政府组织大型公益活动,加强公司品牌形象树立,加强与专业机构的沟通,重点突破优势项目,人力资本,信息资本,组织资本,加强战略性人才储备（资本运作、市场策划,建立信息化平台，全面提升企业的管理水平,优化公司运营模式，提升战略执行力,加强预算管理，控制财务风险；风险管理与审计,加强团队建设，提升团队的战略性能力（营销-设计、执行）,服务于业务的信息化建设，提升运营效率,推动集团文化建设,与战略匹配的组织优化,扩大存量业务规模,扩大资产规模,推进品牌管理,通过对集团战略地图的进一步分解，确定集团总体战略目标,根据集团发展目标，将集团发展战略分三个阶段：战略布局期（2010-2013年 ）、战略发展期（20142015年）及战略腾飞期（20162020年）,建立内部管理机制，科学合理设计各子公司与总部管控模式；完善各子公司改制；清晰集团职职部门职责；利用信息化手段提高执行效率，降低管理成本明确公司的战略定位、方向和目标；积极调整业务组合，形成合理的业务布局；加强四川旅游资源调研，积极攫取优质资源；并通过建立基金、寻找投资并购、引入战略投资者的机会，快速实现内外部资源整合,2010-2013年,2014-2015年,2016-2020年,固本强基，全面布局,全面发展，重点突破,开拓进取，跨越四川,战略定位,战略思路,进一步完善管理机制，完善管控模式，动态优化组织结构，强化投融资管理、战略管理、信息化管理等关键职能，形成具有竞争优势的企业管理体系，形成规模与效益同步增长的发展格局进一步优化业务格局，扩大业务规模和企业整体的盈利能力，基本形成结构合理，全面发展存量业务进一步储备旅游地产和景区资源，打造精品地产项目和优质景区项目，重点突破，树立集团品牌形象,综合公司战略布局、区域布局、业务布局，根据不同的业务，选择合适的区域进行突破，进一步扩大集团规模和区域影响力，为集团打造中国最具竞争力的旅游集团打下坚实的基础；重新整合产业链，加强产业链的横向扩张，向餐饮、娱乐等其他产业涉足,根据各阶段发展定位，川旅集团各个阶段发展目标如下：,目录,川旅集团总体发展战略集团总体战略定位与战略目标集团总体战略规划集团总体战略举措及实施计划川旅集团业务发展战略川旅集团战略落地实施建议,以内涵式发展和外延式增长并举的发展模式,川旅集团通过一个发展模式、两个支点、三个手段、培育四大核心能力的发展策略（1234），实现集团战略目标,一个模式,深化卓越运营体系，持续巩固存量业务,全面补足资源短板，创新发展增量业务,四大能力,两个支点,资源整合能力,资本运作能力,市场/资源研发能力,战略管理能力,One CL(川旅）,资本运作,产业链协同,三个手段,成为中国最具竞争力的旅游服务提供商,川旅集团“1234”的总体发展策略是通过杠杆体系，来撬动集团跨越式发展目标,集团公司 跨越战略 内涵,着力点：“资本运作产业链协同”,抓手：“ONE CL”,支点：“存量业务+增量业务”,杠杆：“内涵式发展+外延式增长”,目标：“西部最佳”,力量：“战略管理、资本运作、市场研发、资源整合能力”,杠杆：通过内涵式发展和外延式增长的发展模式，引领集团未来发展的方向支点：以存量业务的增长为增量业务发展提供保障；以增量业务的拓展为集团跨越发展的支点抓手：以“ONE CL”为抓手，把握集团整体发展方向，引领子公司发展壮大着力点：以“资本运作，产业链协同发展”为重要着手之处，通过资本运作让快集团迅速壮大；以产业链协同发展促进集团业务优化，发挥合力效用力量：通过“战略管理、资本运作、市场研发、资源整合能力”内生能力的增强，让集团发展的更高、更远目标：集团中短期目标是两个西部最佳“西部最佳运营商，西部最佳投资商”,“一个发展模式”：川旅集团总体上需要走内涵式发展和外延式增长并举的道路,内涵式发展外延式增长,内涵式发展,外延式增长,立足企业内部资源和业务，调整业务方向，提高管理水平，培育核心能力，扩大市场份额，从而实现规模扩张、提升盈利能力；整合企业内部优质资源，整体或部分包装上市，筹集资金，促进存量业务或增量业务的迅速扩张着力培育新业务，建立发展的基础，使其成为未来发展的新增长点,川旅集团在短期内单靠自身的力量，难以快速地发展扩大规模，实现企业的跨越式发展，因此必须走内涵式发展和外延式增长的道路,外延式增长，实质是川旅集团充分利用外部资源，通过建立基金、投资并购、资产划拨、引入战略投资者、合资合作等方式获得促进或协同川旅集团现在业务发展的新业务或资产，进行合理的业务或资产重组，从而实现资产和规模的迅速扩张,各个业务通过内涵式发展道路，实现与保障集团公司平稳增长；而通过外延式增长可以获得优质资源，增强发展实力，快速提升核心竞争力，给集团带来超常规成长,有机扩张,价值挖潜,兼并收购,联盟合作,发展路径,内涵式发展,外延式增长,增长现有业务,发展新业务,提高资产效率,提升质量水平,引入战略合作者,合资合作,1,2,6,3,通过提升运营水平，增加现有业务,投资扩大高星级酒店发展,通过川旅资源优势，发展旅游地产和景区,通过酒店管理经验，发展经济型酒店和管理输出,加强产业链协同，提高资产利用率,提升服务水平，进一步挖掘客户价值,资产划拨,3,充分利用政府关系，划拨旅游资源，弥补集团资源短板,兼并收购旅游企业，形成优势互补,引入战略投资者，获得资金、管理资源及发展的机会,合资合作开发项目，弥补资金不足，优势互补,建立基金,4,5,和政府或大股东合作成立基金，引导基金投资方向,手段一：资本运作。川旅集团通过外延式增长模式，实现企业跨越式发展，必须重视资本运作的手段,外延式增长,资产划拨,成立基金,兼并收购,联盟合作,投资,融资,投资应基于川旅集团的整体发展战略；创造最大价值是战略投资的最终目标；战略性投资需要依据川旅发展战略进行有效规划，包括投资战略、投资原则、可能的投资范围以及投资职能保障等。,投资：树立战略性投资的观念,扩大渠道：丰富并扩大融资渠道，包括银行贷款、债券融资、上市融资等渠道；提高能力：增强内源性和外源性融资能力；有效融资：针对企业发展战略与投资战略，制定有效的融资规划。,融资：扩大渠道、提高能力、进行有效融资,在投资上，要避免过分分散投资，集中精力做好一两件事；要综合战略与财务等评判标准，科学、系统地衡量投资价值,投资原则一战略考量,根据被投资企业或项目未来的投资收益率来判断是否值得考虑投资,投资原则二投资回报,首先考虑战略因素，即考虑这些资产与川旅集团I的战略、资源与能力是否匹配,投资原则三收益放大,对于竞争对手，充分利用合资合作或引进战略投资者等手段，降低竞争程度，最大程度消除竞争风险充分利用财务杠杆并购竞争对手的资产，或利用大股东的支持，在集团公司重组过程中获得资产划拨,投资原则四集中力量,避免过分分散投资，集中有限的财力物力人力做好某项或某几项产业运营与资本运作,在融资方式上，集团应以成立基金为首选融资方式，可以降低融资成本；目前，合伙制基金运营管理模式是风险投资管理的主流模式,公司制基金管理模式,合伙制基金管理模式,川旅集团,战略合作投资人,投资人/决策主体,投资人/决策主体,川旅基金管理公司,产业投资资金,基金管理机构,项目1,项目2,川旅集团,投资管理公司,XX基金管理公司,其他基金认购企业,川旅基金管理公司,产业投资资金,项目1,项目2,有限合伙人（LP）,投资人/一般合伙人（GP）,基金管理机构,运作模式说明川旅集团与战略合作人共同出资成立基金管理公司基金管理公司董事会行使对外投资决策主体职能基金管理公司是基金管理机构，以项目经理负责制为基础具体运作项目搜寻、评价、尽职调查、交易结构设计、交易谈判、合同编写等,运作模式说明川旅集团与其他投资管理公司出资成立中电产业基金管理公司川旅集团以一般合伙人（General Partner，GP）发起产业基金的募集工作其它认购产业基金的企业均为有限合伙人，提供风险投资的主要资金,在长期融资方式上，川旅集团可以选择上市，在选择上市的方式，可以选择境内上市和间接上市（买壳、借壳）,公司上市,直接上市,间接上市,买壳上市,借壳上市,境内上市,主板市场,中小企业板,二板市场(创业板),三板市场(场外市场),境外上市,香港,新加坡主板,NASDAQ,AIM,纽约交易所,存托凭证,可转换债券,这两种上市方式往往是企业在境外已上市，再次融资时采用的方式,上市地点,间接上市最主要是壳资源的获取，也是川旅集团宜采取最便捷的上市方式,“壳”：是指上市公司的上市资格。与一般企业相比上市公司最大的优势是能在证券市场上大规模筹集资金，以此促进公司规模的快速增长。因此，上市公司的上市资格已成为一种“稀有资源”。“壳”公司的特征为所处行业大多为夕阳行业，其主营业务增长缓慢，盈利水平微薄甚至亏损；此外，公司的股权结构较为单一，以利于对其进行收购控股,买壳上市：是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司，剥离被购公司资产，注入自己的资产，从而实现间接上市的目的,借壳上市：是指上市公司的母公司（集团公司）通过将主要资产注入到上市的子公司中，来实现母公司的上市,买壳上市,借壳上市,现有壳资源在过去企业的多轮角逐下，已经相当稀缺，川旅集团需付出更多的对价才能实现买壳上市,川旅集团并未拥有已上市的子公司，因此借壳上市也难以实现,川旅集团宜采用买壳上市的方式,在直接上市的方式中，川旅集团应以锦江宾馆、管理服务输出和经济型酒店等优质资产进行整合，部分包装上市,锦江宾馆,经济型酒店,管理服务输出,锦江宾馆目前资产5.3亿（不包含土地价值)，收入2亿，利润3341万，随着白金五星级宾馆的建成和高星级酒店的扩展，在资产规模和利润水平上基本能达到上市要求管理服务输出将是集团未来发展的重点，可以作为优质资产打包进入上市经济型酒店规模化的扩张，也将为集团利润做出贡献,同时，川旅集团也应积极关注其他可能的融资渠道与空间，为集团尽可能的获取资金提供多渠道组合融资,手段二： One CL（川旅） 。在多业务格局、内外并举的发展模式下，更要求川旅集团应加大管控力度，打造One CL（川旅）,景区,旅行社,高星级酒店,旅游地产,经济型酒店,One CL,一个川旅,One CL 管理体系,One CL 品牌,One CL 业务,One CL 文化,深入公司业务经营管理，加大管理力度；给予业务切实指导和统一资源配置；努力实现业务之间相互促进和支撑；形成川旅业务的产业链优势,在公司和子公司层面完善管理，进一步提高管理水平；在总部层面形成一个相对统一和完善的管理体系，有利于未来的管理输出；内容包括：沟通、考核、绩效、利益分配、技术研发等,由于成立基础不同，各业务/子公司的文化风格差别较大，求同存异发展；塑造川旅集团统一的企业文化体系,不断强化“一个川旅”的整体凝聚力，打造独特“川旅集团”文化,目前集团存量资产拥有知名品牌，增量业务无品牌，要做好品牌规划，充分挖掘知名品牌价值，以带动增量品牌和集团整体品牌发展总部层面对品牌做出整体规划和宣传，各业务具体实施,手段三：产业链协同发展。加大存量业务和增量业务之间的产业链协同，促进川旅集团整体竞争力的提升,加大业务间的协同效应,努力增大和发挥业务之间的协同，促进川旅集团整体竞争力的提升以旅行社和高星级酒店为依托，发展旅游地产，培育景区和经济型酒店存量业务对增量业务的协同旅行社：作为旅游营销代理，加大集团品牌宣传，为增量业务输送客源，降低经验风险高星级酒店：高端品牌促进集团品牌建设；管理经验提升增量业务的服务水平和管理能力旅游地产：存量地产打造地标，提升集团品牌增量业务对存量业务的协同旅游地产：增量地产可以为集团规模化扩张提供战略资金，尤其是景区和经济型酒店的扩张景区和经济型酒店的发展可以为旅游地产提升低价拿地的能力，形成良性循环；同时知名景区的打造，更好地为树立集团品牌形象,客源、营销代理,现金流,品牌、管理,品牌、资金,品牌、资金,支点一：深化卓越运营体系，持续巩固存量业务,持续巩固存量业务具体措施,加快攫取优质资源步伐，重点布局，合理规划，打造精品高星级酒店：规模化扩张，集团统一采购，加强品牌管理、市场营销、推进会员制，提升服务水平旅行社：通过对现有旅行社进行改制，承包+连锁并举的方式，规模化扩张连锁经营，以控制客源和现金，形成影响力，提升采购议价能力，降低产品成本旅游地产：通过资本运作的方式，集中集团资金，将存量土地打造成为当地地标；同时加强规划设计能力，减少开发周期和开发成本,所需资源资金资源政府资源客户资源人力资源所需能力市场营销能力规划设计能力品牌管理能力,资源与能力,支点二：全面补足资源短板，创新发展增量业务,资金资源政府资源客户资源人力资源,集中资源,创新发展增量业务具体措施,加快攫取优质资源步伐，重点布局，合理规划，打造精品旅游地产：加强政府合作关系，加快获取一级土地开发权；同时通过资本运作方式，加大资金投入，实现一级土地开花，二级土地结果；同时边开发边储备资源，为集团可持续发展不断造血景区：通过详细的资源调研，加快攫取景区资源，通过资本运作，重点打造知名景区经济型酒店：通过逐步渗透策略，建立样板，树品牌，扩大渠道，在一定阶段通过规模化复制，迅速完成经济型酒店的规模化扩张；同时注重经济型酒店各类人才储备，以备扩张之需,基于完成战略目标和落实管控定位的需要，川旅集团亟须培育四大核心能力战略管理能力、资本运作能力,战略管理能力,完善、提升战略管理职能：优化战略制定、战略实施、战略质询、重大经营举措审核、战略调整等战略管理职能。组织保障：明确董事会、战略与投资委员会、经营班子要的战略决策职责；明确企业发展部在战略管理的实施、执行定位，明确人力资源部、财务部等战略管理参与的定位。机制保障：依靠制度和流程实施重要的战略管控手段；定期优化与明晰已有战略管理流程。文化宣贯与战略宣贯：通过文化宣贯，向员工充分的宣传公司的战略发展目标，使员工明确公司的发展方向，统一思想，以充分调动员工积极性。,资本运作能力,培育或引进资本运营人才：提高管理者的资本运营水平，引进专业资本运营人才，从事资本运作。优化企业资产重组：兼并、收购和企业经营相似的企业，能够提高企业竞争力，优化企业资产，使内外资源形成互补，发挥资产价值拓宽企业融资渠道：实现间接融资到直接融资的转变，以自身法人财产实现直接融资，存量资产出让、土地置换、发行企业债券努力实现资本运营形式的多样化：采取横向并购或纵向并购，或混合并购的方式实现多样化,基于完成战略目标和落实管控定位的需要，川旅集团亟须培育四大核心能力市场/资源研发能力、资源整合能力,资源整合能力,加强内部资源整合能力：梳理内部各业务资源状况，寻找各业务间的有机联系；确定各业务的定位，资源向核心业务倾斜配置。积极加强省政府的公关力度，争取支持，获得整合资源。提升外部资源整合能力：在战略的大前提下，明确公司外部整合的资源需求；培养资源获取可行性与合理性分析能力；通过人力资源管理体系培养与引进人才来具体实施各项整合工作。,市场/资源研发能力,组织保障：业务层面要有相应的部门实施研发职责；在集团层面，要有相关部门组织市场和资源的研发，整合研发资源。机制保障：建立良好研发转化成果的机制。在集团层面要建立内部协作的机制，加强部门之间和业务间的协同，实现研发成果指导公司战略制定、业务运营、项目选择。内外结合发展：通过与外部合作或人才引进等方式，获得某些关键的数据和资源。在企业内部，一方面要整理原有数据，在此基础上逐步提高市场研发和资源研发实力，另一方面要加强提高市场研发人员能力，拓宽外部人才获取的途径。,目录,川旅集团总体发展战略集团总体战略定位与战略目标集团总体战略规划集团总体战略举措及实施计划川旅集团业务发展战略川旅集团战略落地实施建议,第一阶段战略布局期（2011-2013）关键战略举措：,机制完善,完善法人治理结构；加强母子公司管控；组织结构优化；岗位体系建设。完善管理机制：完善人才培养机制、激励机制；健全决策机制和风险防范机制；优化管理流程，利用信息化手段提高执行效率，降低管理成本。,1,资本运作,探索基金融资模式，并整合和打造集团优质资产，为集团上市做准备；积极寻找并购有发展前景的、有利于打造企业核心竞争力的企业；抓住引入战略投资者的机会，快速实现内外部资源整合。在经营班子层面组建资本运作领导小组，在职能部门层面组建资本运作工作小组，全力推进的资本运作。,3,业务布局,积极调整业务组合，形成合理的业务结构，保住高星级酒店和旅行社的优势发展，迅速对旅游地产和旅游景区优质资源的获取，加大对旅游地产的投入，对经济型酒店进行布局，并通过资本运作进一步扩大业务规模。,2,信息化建设,迅速构建集团和各子公司的信息化管理建设，提升集团的管理效率，加强对子公司的管控；根据集团对各个业务的布局，进行旅行社和酒店IT系统建设，为旅行社和经济型酒店连锁化经营，及集团各业务协同发展提供信息化平台。,4,第二阶段战略发展期（2014-2015）关键战略举措：,市场突破,加强市场营销管理的科学性、系统性；针对重点目标市场和区域市场，加大市场拓展力度，提高市场占有率；在重要的行业大客户的市场营销中，要调动高层的参与力度和政府关系资源。,2,品牌和影响力突破,对已有知名品牌，如锦江、国旅、青旅，可以逐步采用复合品牌；对其他非知名品牌要加强品牌的统一性，实现相关领域产品品牌优化和聚集，扩大知名度。加强品牌的宣传推广，通过提高产品的竞争力强化品牌的影响力。,3,业务突破,根据第一阶段对优质旅游地产资源和旅游景区资源的储备，重点选择1-2个旅游地产项目和景区项目，进行精品打造，树立川旅集团社会形象；在经济型酒店上，通过租赁物业和特许加盟的方式进行扩张，形成规模经济。,1,探索跨越式发展道路,4,在第一阶段和第二阶段的发展积淀下，在充分研究国内目标市场的前提下，探索全国化发展模式和具体的实施计划，培育区域化和全国化市场拓展能力。,基于集团整体发展思路，制定其关键战略举措的实施计划时间表,目录,川旅集团总体发展战略川旅集团现有业务发展战略高星级酒店发展战略旅行社发展战略旅游地产发展战略旅游景区发展战略经济型酒店发展战略川旅集团战略落地实施建议,高星级酒店业务战略地位目标及发展思路主要结论,立足于高星级酒店业务，通过品牌输出、资本运作、资源整合手段，发展成为“国内一流的集团化的高星级酒店服务输出商”,一个发展路径、双驱竞争策略、培育三大核心能力、完善四大保障体系（1234），实现高星级酒店业务定位、目标市场和经营模式的三大转变,2011,2012,2013,2014,2015,2020,阶段战略思路和重点措施,总体战略思路,高星级酒店服务集成商,高星级酒店服务输出商,综合性服务输出商,完善人力资源配置管理引进营销人员、市场推广人才等,完善组织结构建立市场营销部、整合发展部等,行政划拨、资本运作等获取酒店资源,管理输出提升至集团，成立子公司,完善信息服务系统建立信息网络化系统、会员制制度,综合性一流高星级服务输出集团,整合优化，发展模式呈现雏形,发展模式成熟化业务系统集成化,国内一流集团化高星级服务输出商,4星达3家，5星达4 家，管理输出不低于100家公司,行政划拨、资本运作等获取酒店资源,统一采购、强化品牌,业务集团化,5星集团化发展；管理经营不低180家，并上市,高星级酒店区域扩张；新管理输出品牌介入景区管理、餐饮管理等,以品牌输出为核心，联合、兼并高星级酒店和专业酒店管理,高星级酒店业务战略定位及战略目标 高星级酒店业务发展总体思路（如何竞争）高星级酒店业务分阶段发展策略（何时竞争）,次目录,高星级酒店业务的战略定位,1个立足点立足高星级酒店业务,现有优势业务：锦江宾馆、总府均拥有五星级酒店，且其现均发展良好，处于优势地位利于后续发展：高星级酒店的打造，尤其是5星酒店的成功，有利于品牌输出和管理输出，进行规模化发展,立足于高星级酒店业务，通过品牌输出、资本运作、资源整合手段，发展成为“国内一流的集团化的高星级酒店服务输出商”,3大手段品牌输出、资本运作、资源整合,品牌输出：利于高星级酒店和管理输出集团化规模化发展资本运作：通过并购、兼并、联合等资本运作方式获取高星级酒店相关资源资源整合：对获取的酒店资源进行整合，统一服务标准、管理标准；对酒店管理逐步优化整合向综合化规模化管理迈进,1个目标国内一流高星级酒店服务输出商,国内一流：现为省内一流，要发展为国内一流高星级酒店：高星级酒店业务现为优势业务，比低星级业务更具前景服务输出商：品牌输出发展成集团化高星级酒店；管理输出发展为综合化规模化管理,以提升现有高星级酒店服务和提升高星级酒店管理输出并重，其中，酒店管理提升至集团层面的开展高星级管理输出业务通过资本运作或行政整合方式获取成都市现有的高星级酒店资源，进行提升以快速投入市场该阶段后期高星级提升管理水平，管理带动高星级发展，初步的系统服务能力,拥有完备的高星级酒店业务具有一定规模的4星、5星酒店，以资本运作和品牌输出为手段，逐步兼并或联合、加盟高星级酒店以达到规模化发展高星级酒店管理输出逐步走向规模化连锁高星级管理输出，在高星级酒店管理输出规模化模式化的基础上，逐步向产业链的相关产业整合延伸创立打造新品牌，并尝试逐步介入景区管理等,进一步提高软实力，发展成为国内一流的高星级酒店集团和规模化综合管理通过品牌输出，以兼并、特许经营或联合为手段，发展成为国内一流的高星级酒店集团以高星级酒店管理输出为核心的专业化高星级酒店管理输出公司全面向餐饮管理、景区管理等旅游产业链行业延伸，发展成为国内一流的规模化的综合管理,总体战略目标：立足于高星级酒店业务，通过品牌输出、资本运作、资源整合手段，从而实现“高星级酒店服务提供商”向“综合性服务输出商”转变,20112013年,20142015年,20162020年,高星级酒店服务输出商,高星级酒店服务集成商,1,2,综合性服务输出商,3,战略布局期,战略发展期,战略腾飞期,业务定位：为实现长远的战略目标，高星级酒店业务不同的发展阶段应明确相应的业务定位,市场定位：在充分分析高星级酒店业务定位和明确高星级酒店的主要业务的基础上，确定业务未来的市场定位和发展方向,高星级酒店业务市场定位现状,高星级酒店业务市场定位现状：五星级酒店：现打造白金五星酒店，以精品化为特色酒店管理：现主要服务于自有的部分低星级酒店，有一定的行业运作经验，但该业务呈现小规模、涉及面比较杂，缺乏专业化特点,高星级酒店业务未来市场定位建议：五星级酒店：服务提升，通过联合兼并等集团化发展四星级酒店：提升酒店服务，增大其规模管理业务：在五星酒店管理的基础上向四星管理延伸，并以酒店管理输出为核心的专业化管理公司，向景区管理、餐饮管理等新领域拓展规模化管理服务输出,市场定位,高星级酒店业务未来市场定位,低端,中端,高端,低端,中端,高端,星级酒店服务业务,酒店管理,星级酒店服务业务,酒店管理,景区管理、餐饮管理等,发展战略目标体系,总体目标,市场目标,管理目标,五星级酒店呈一定规模，处于市场份额领先优势高星级酒店的管理输出业务占有较大的市场份额，管理输出以全资子公司形式存在,加强行政划拨和资本运作，获取酒店资源，并加强获取后的整合管理，进而增加业务规模优化管理模式，提高管理能力；提高成本控制能力，提高盈利水平强化服务质量管理体系建设，提高产品的性价比重视经营管理人才、高级服务人才的引入和培养工作,2013年五星级酒店收入达5亿(4家)2013年管理公司收入达到3000万(80家),第一阶段（20112013年）,第二阶段（20132015年）,第三阶段（20152020年）,加强酒店服务、管理输出等业务提升，加强品牌管理强化品牌管理能力、市场营销能力、资本运作能力、整合优化能力等核心能力加强与上下游行业的深入合作，优化网络化管理体系，提高成本控制能力优化人力资源管理体系,核心业务细分市场深耕细作；培育业务加强市场开拓，延伸扩展相关行业重视跨行业的经营管理等高素质人才的引入和培养工作,高星级酒店业务呈集团化发展，五星级酒店市场份额占有率处于四川省前列管理输出呈集团化发展；逐步进入景区管理及其他行业管理输出,高星级酒店业务在国内占有一定的市场份额，成为国内一流的高星级酒店集团高星级管理输出业务成为专业化的酒店输出管理公司；全面介入景区管理、餐饮管理等，并占有一定的市场份额,2015年五星级酒店收入达6亿(6家)2015年管理公司收入达到5000万(100家),2020年五星级酒店收入达8亿2020年管理公司收入达到1亿,高星级酒店业务战略定位及战略目标 高星级酒店业务发展总体思路（如何竞争）高星级酒店业务分阶段发展策略（何时竞争）,次目录,外部扩张+内部提升，以实现连锁经营集团化,通过“1234”业务发展策略，即一个发展路径、双驱竞争策略、培育三大核心能力、完善四大保障体系，实现高星级酒店业务三大转变,三大转变,一个发展路径,以管理输出促进服务业务，以服务业务带动管理输出,以整合优化为基础，以品牌输出为中心,整体服务能力,市场营销能力,资源整合能力,完善优化组织体系,培育三大核心能力,完善四大保障体系,1,2,3,4,3,3,2,双驱竞争策略,优化人力资源体系,4,完善资本运作体系,4,优化网络服务系统,4,从单一高星级酒店经营商向集团化高星级经营商的转变,从高星级酒店服务提供商向高综合服务输出商的转变,从高星级酒店管理服务提供商向综合管理输出商的转变,实现优势互补,实现业务扩张,三大转变。高星级酒店业务要实现发展的战略目标，必须进行深刻转变,定位转变：服务提供商转变为服务输出商经营模式转变：单一式经营转变为集团式经营目标市场转变：酒店行业向综合性行业转变,高星级酒店管理服务提供商,单一高星级酒店经营商,高星级酒店服务提供商,专一化和综合性管理输出商,集团化高星级经营商,高星级酒店服务输出商,发展现状 实现转变的关键路径 发展目标,高星级酒店发展模式：通过资本运作、行政划拨、整合提升以及品牌输出等方式，高星级酒店服务业务和管理输出业务 “齐头并进”以达到集团化发展,并购,高星级酒店业务,管理输出业务,收购,联合控股,业务扩张,管理整合,品牌整合,服务提升,星级提升,整合提升,业务提升,提升至集团层面,管理整合,服务整合,服务提升,高星级管理输出,高星级酒店业务规模化,相互促进,联合,控股,兼并,资本运作,联合,连锁经营集团化管理输出,高星级酒店业务集团化,品牌扩张,参股,促进,特许经营,加盟,品牌输出,景区管理,综合集团化管理输出,连锁集团化高星级经营,餐饮管理,联合,带动,品牌输出,行业扩张,实现三大转变：定位转变服务输出商；经营模式转变集团式经营；目标市场转变综合性行业,1,2,4,3,4,促进,带动,行政划拨,资本运作,业务扩张：主要以行政划拨和资本运作手段获取酒店资源整合提升：在高星级酒店业务上将获取酒店资源进行管理、品牌整合并提升相应服务和星级以开展高星级酒店业务；在管理输出方面，管理服务整合将管理输出业务由三星四星管理输出提升高星级管理输出资本运作：通过联合、参股、控股、兼并等资本运作方式获取4星5星酒店资源，以达到高星级酒店业务规模化运作品牌输出：高星级酒店业务方面，以品牌输出为核心，通过特许经营、联合、加盟等手段建立连锁集团化的高星级酒店业务；管理输出业务层面，采取联合、品牌效应扩张等品牌输出运作方式，统一经营管理模式标准以形成连锁经营集团化管理输出,新品牌综合性发展,连锁经营集团化发展路径。应为先以外部扩张、内部提升并重的发展路径，实现规模化、精品化，然后以以外部扩张为主，内部提升为辅，实现高星级酒店连锁经营集团化,业务提升,行政划拨,资本运作,发展路径,内部增效,外部扩张,兼并并购,合作参股控股,通过行政公共关系获取酒店资源,以合作、参股或控股等形式从事高星级酒店业务,1,2,兼并收购优良品质的酒店资源,投资开发,依靠自身的资金等资源建立高星级酒店,品牌输出,加盟联合,通过品牌加盟、联合等方式，高星级酒店以联合体等形式集团式发展,以品牌为核心，以特许经营为方式，高星级酒店连锁式发展,依托品牌效应，高星级酒店管理输出业务连锁经营扩张,特许经营,整合优化,对获取的酒店资源进行品牌整合以发挥品牌协同效应,对获取的酒店和原有的管理输出业务进行服务提升以达到高星级标准,对获取酒店资源和管理输出地进行管理整合以带动管理、服务协同效应,对获取的酒店资源从硬件和软件两方面进行提升以达到高星级标准,品牌整合,管理整合,服务提升,星级提升,其中，运用行政划拨手段获取酒店资源，既能帮政府解决现有的三星四星酒店“包袱”，产生一定的社会影响；同时，又能为集团高星级酒店业务的后续可持续性集团化发展奠定良好的基础,酒店资源,获取的省级的三星级四星级等酒店资源,四星级酒店,五星级酒店,行政划拨,管理提升、服务提升,提升至高星级的成本分析,简述评价,资金成本：由三星级酒店提升至四星级酒店需花费1000万左右时间成本：由三星级酒店提升至四星级酒店大体花费1年左右,资金成本：由四星级酒店提升至五星级酒店需花费上亿元时间成本：由四星级酒店提升至五星级酒店大体花费1年以上,由三星级酒店提升至四星级或四星级同星级更换所需消耗的资金和时间成本较少提升至四星级可一定规模性开展,由三星级酒店或四星级酒店提升至五星级所需消耗的资金和时间成本较大，然而与自建相比该成本仍相对较小提升至五星级应根据资源质素（区位、可提升性等）谨慎性选择,五星级酒店集团化发展,解决政府“包袱”，加强政府关系四星级酒店2013年前布局，避免经营风险,“以管理输出促进服务业务，以服务业务带动管理输出”，即高品质的管理输出可促进高星级酒店服务业务品牌化，规模化高星级酒店服务业务可带动管理输出业务的连锁经营集团化开展，从而实现优势互补、良性循环,提供优质管理输出：向高星级酒店提供高品质的管理输出业务提供高性价比管理输出：向高星级酒店提供优于竞争对手的高性价比的管理输出业务提供网络系统化管理输出：依据客户需求提供有效的网络系统化管理连锁化集团性整体管理输出：对高星级酒店进行统一模式的连锁化集团式的整体管理输出,建立管理输出业务优势的手