管理周刊-济南市经济和信息化委员会.docx

2008年 第95期 管理周刊管 理 周 刊MANAGEMENT WEEKLY2007年第95期11月17日-11月24日¨ 管理评论¨ 企业管理¨ 企业文化¨ 战略发展¨ 领导艺术¨ 执行力¨ 创新¨ 企业家茶座¨ 案例分析济南兴邦信息咨询中心Tel:0531-86988301管理周刊本期要目快速进入 点击页码 â每期欣赏与您共读3管理评论5东航获国家注资30亿年底到账5营业税今后可能并入增值税534万“存量”房源引跌京城楼市6地产商展开自救行动成立房地产基金“御寒”7人保部:中国没有裁员潮 明年失业率将更高7企业管理8总经理就是“脖子以上的角色”8这样的部下该怎么管理和沟通?9企业CEO应该担任董事长吗?10写给中小企业老板和一线销售人员12五谷道场破产 资产1亿负债6亿13管理者需具备的六项素质145种不良客户降低你的利润率“开除”掉他们！16中小加工贸易企业如何转身?16中小企业的管理精要18换种思路打造高层管理团队19国际公司的成功秘诀20大清朝腐败管理学之批判20名企节流妙招22心理恐慌比企业遭遇困境更可怕22您的企业够一流了吗？23并购后须渐进式变革24放虎归山与授权经营25先改变思维，还是先改变行为26老板要不要玩政治？27让以厂为家见鬼去吧28让责任感成为习惯29三招当好经理人30员工不忠诚，老板怎么办？31企业生存关键老板要务实33互动：规范管理的度的把握33企业发展动力：激励约束机制35开发式与和拢36企业中的政治与技术37企业文化38现代企业福利制度面面观38价值观与管理39战略发展41从量变到质变：对经营中的多元化进行整合41“商业2.0”：知识分享与互动的时代42领导艺术43搞定公司里的“自家人”43跟周总理学幽默44执行力45执行力乃企业生存之本45创新47引导企业自主创新管见47企业家茶座47万明坚太匪气，刘飞太文气47李嘉诚创业管理的九个要点48当前，企业家最需要什么？49鲁冠球的常青法则50案例分析51一流企业如何扮演企业公民51每期欣赏与您共读松下为何不说“不”日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。” 经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。 “你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。” 启示：做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你会和你知道”。 信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。 管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。效蟑之驴一头驴听说蟑唱歌好听，便头脑发热，要向蟑学习唱歌。于是蟑就对驴说：“学唱歌可以，但你必须每天像我一样以露水充饥。”于是，驴听了蟑的话，每天以露水充饥，其结果呢，没有几天，驴就饿死了。 启示：做为一个企业家，如果也凭着一时兴趣，一时爱好去干事，试想，结果会比驴好到哪里去呢？ 感觉在某种程度上是出于感性的东西，而企业的老板单凭着感觉去开发产品是会走向盲区的。对企业的管理，既不能顺其自然，也不能盲目创新，管理者应首先明确自己的位势，否则，任何“凭感觉”的管理对企业来说都只是不负责任的游戏而已。 企业是一个团体，老板切忌跟着感觉走。管理评论东航获国家注资30亿年底到账30亿元注资将使东航和南航的资产负债率分别下降。继出台4万亿拉动内需的庞大救市计划之后，部分央企也将获得国家有关部门的注资。昨日，从知情人士处获悉，包括中国东方航空股份公司和中国南方航空股份公司将于近期获得来自国家的分别30亿的注资。“这批注资已经基本批下来了，年内就应该会到账。”这位知情人士透露，“此次是国家有关部门注资的第一批央企，接下来应该还会有其他几批名单出炉。”据这位知情人士透露，此次国家有关部门将会先注资东航、南航母公司，再由母公司采取增发或者其他方式注入股份公司。公开资料显示，截至今年第三季度，东航的资产负债率已经达到了98%以上;而南航也达到了83%。根据测算，此次注资之后，东航的资产负债率将会下降到94.7%，而南航的资产负债率也将下降到了80.5%，分别下降3.3和2.5个百分点。此前，南航董事长刘绍勇曾不止一次地公开表达希望南航能获得400亿元注资的意愿，他认为这有助南航的长远发展。“国家可以借鉴对国有商业银行实行撇账和大规模注资的做法，加快对三大航空集团的资本金注入。”而东航董秘罗祝平也曾经透露，国家注资是解决东航资产负债率过高问题的最佳方案。罗祝平表示，“东新恋的初衷就是希望国家和新加坡航空公司同时注资。”此种政府向航空公司直接注资行为近5年来从未有过。事实上，今年第三季度民航业出现全面亏损状况，而东航也被迫采取减航和减薪的措施应对资产负债率接近100%的境况。注资30亿也有可能是国家有意使得东航拥有更加丰富的流动资金从而有能力推动与上航的合并。“东航现在的资金明显不足，而不论是怎么合并上航，都需要一笔资金。”但他也同时认为，目前上海航空股份有限公司A股股价比东航还高，30亿的注入并不能完全解决上航和东航合并的资金问题。2008/11/17返回目录营业税今后可能并入增值税在说到最近的增值税改革时，德勤广州分所税务部高级经理张少玲表示，新的增值税暂行条例在2009年1月1日生效，企业可以将采购固定资产计划延迟到明年进行，不过要注意一些固定资产投资是否属于其他税收优惠范畴，因为优惠不会叠加。未来两到三年内有望改革张少玲认为，在增值税改革之后，应当更加关注营业税改革。“据了解，营业税很有可能会取消，纳入增值税范围。”她指出，由于营业税对企业构成了一种成本，存在重复征税问题;此外，现在很多劳务都是通过网络来提供，如何征税还没有明确的规定，因此有必要进行营业税改革。不过，她指出，由于营业税属于地方财政收入，增值税属于中央财政收入，如果营业税要并入增值税，还要解决地方和中央税收的划分问题。另外一个需要解决的问题是税率，如果服务业适用17%的增值税税率，相比于5%的营业税税率就会显著提高。张少玲并没有预测营业税取消会在什么时候实施。而据第一财经日报报道，德勤税务合伙人展佩佩表示，这些改革将在未来两到三年内发生。高新技术企业可通过重设架构提高税务效益德勤广州分所税务部主管合伙人官颖儿指出，由于新所得税法下高新技术企业有新的税收优惠，一些公司可以通过规划获得高新技术企业的税收优惠。她表示，在中国内地的新公司被认定为高新技术企业后，就可以减为按15%的税率缴纳企业所得税，比香港还要低一点。另外，如果设立在海南、厦门、深圳、珠海、汕头和上海浦东新区，高新技术企业可享受“两免三减半”优惠，即自取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第二年免征企业所得税，第三年至第五年按照25%的法定税率减半征收企业所得税。2008/11/17返回目录34万“存量”房源引跌京城楼市期房有望取消“房屋供应量大幅增加，原本应该意味着开发商在增大投资，但实际上由于各家地产商均面临着或多或少的资金问题，加上销售形势持续低迷，开发商在今年一直属于谨慎投资。”在开发商收缩投资力度的背景下，房屋供应量却创下新高，这有力地说明了房地产市场的萎靡程度。而北京市统计局的统计数据证实了这一点，2008年1至8月，同期全市住宅销售面积同比下降55.5%，至449万平米：其中期房销售面积346.3万平米，同比下降56.2%;现房销售面积102.7万平米，同比下降52.7%。而对开发商来说，另外一个数据的对比则更显得残酷。今年现房和期房供应量比例是0.9:1，2007年这个数字是0.8:1，2006年前这个数字则是0.35:1。无论是供应总量，还是现房和期房供应量比例，都达到了近年历史最高值。京展担保副总经理戴晓光指出，经过近一年的观望，消费者认识到市场的萎靡，反而更加理智，更愿意购买现房，这意味着房地产市场的大浪淘沙，凸现了现房销售已经成为未来发展的方向。政府曾一度想取消期房销售，但遭到开发商的集体反对。“通过期房预售，是用购房者的钱造房，可以缓解开发商的资金压力，而现房销售使得开发商的资金实力备受考验。”一位高档住宅开发商说。而戴晓光则指出，相关部门不止一次提出禁止期房销售，但因担心影响到供应从而抬高房价(专题)而未敢轻举妄动。而目前，市场上积存了大量的现房，供过于求的态势不断持续，楼市(专题)跌声一片，期房销售模式有望遭到淘汰。“此时，也是取消期房销售的最佳时机。”戴晓光说。房价年底持续下跌尽管开发商死咬着房价不肯松口，但大势已去，在如此巨大供应量的北京，商品房住宅的进一步降价在所难免。北京统计局的数据显示，前三季度，四环路以内住宅期房均价比上半年下降235元/平米。四至五环路价格比上半年下降194元/平米。在商品房市场，14.6万住宅供应量短期内难以消化，而北京的保障房用地今年的规划建筑面积是760万平米，相当于今年将有10万套住房推向市场。“存量巨大的商品房，必然难以经受巨量保障房的再次冲击，商品房丧失需求，又没有价格优势，开发商为了生存而降价销售。”戴晓光认为，北京房价年底预计将大幅下跌。而SOHO中国董事长潘石屹也认为，在资金链短缺的情况下，开发企业依然在维持高房价、高暴利。其内在的动力是认为市场需求的巨大。北京保障性住房大量的入市将分流市场需求，迫使开发商不得不降价销售。潘石屹还预测，许多开发商面对着归还银行贷款、上交土地款、清偿工程垫款、发放农民工工资的资金压力。部分房地开发商估计难以熬过年底。2008/11/17返回目录地产商展开自救行动成立房地产基金“御寒”地产企业已展开了自救行动，联合抱团取暖。昨日，从中外跨国公司CEO圆桌会议上了解到，由中国房地产开发集团、新华信托股份有限公司等9家单位联合发起的中国房地产产业基金于11月15日成立。业内人士表示，在目前地产融资十分困难的情况下，企业通过抱团自救有积极的作用，但效果甚微。从内部提供的房地产基金倡议书中看到，该基金将吸引中外资房地产企业、金融企业、权威中介机构，同时与银行、信托公司、证券公司等共同协作。基金重点投资优质地产项目、国家重点试点房地产企业以及全国危旧房小区改造项目和经济适用房、廉租房、商业地产建设等。但提倡书并没有透露基金资金规模。“去年，中国的房地产进入了发展的高峰。进入房地产的资金来源充足，达到3.7万亿元。房地产企业销售额增长了47%。很多家电企业、轻工企业、煤炭企业也把房地产作为企业多元化发展的产业之一。”中国住房和城乡建设部政策研究中心副主任秦虹在昨日的会议上表示。但在今年，市场发生了大逆转。北京师范大学金融研究中心发布2008中国房地产行业资金报告显示，今年房地产行业的资金缺口大概在6730亿元左右。而在2009年房地产如果遭遇中期调整，房地产行业的资金缺口将超过9000亿元。“目前，中国房地产企业金融资本问题很大，有些房地产企业在资本不足的情况下，完全依赖银行贷款。而国外房地产企业利用社会资本的渠道比较宽也比较多。”全国人大财经委法案室主任朱少平表示。“这是房地产行业不断成熟的标志，在目前的形势下，地产企业已开始了抱团取暖。” “目前国家对于银行开发贷款这块还是控制得特别严，而信托、上市融资等渠道也很难，通过基金公司可以避开政策对于房地产融资的限制，而对具有优质开发资质、良好运作经验的地产企业面临的阶段性资金困难给予援助，防止企业因为资金问题倒闭而出现的一系列社会问题。”“基金运作需要注意的是要进行严格的评估，首先是进入的评估，并不是所有的企业都能进入这个基金，而需要具备资金实力、正常运作的企业。此外是投资项目的评估，投资救助的项目一定是要严格评估，根据营业情况、开发的资信、土地的储备等各方面都优良的企业。”而北京师范大学不动产学院院长黄兴文对基金的成立并不看好：“基金的成立并不会有实质性的作用，目前地产企业的资金缺口数万亿，基金能够救多少公司呢?这只是杯水车薪。而且目前地产企业90%都缺钱，很难有许多钱投到基金中。”中体奥园副总裁王哲也表示，成立房地产基金确是一个好事，任志强很早以前就准备成立一个100亿元的地产基金公司，却没有成行。主要的问题是在具体操作上面。2008/11/17返回目录人保部:中国没有裁员潮 明年失业率将更高现在网上流传着一份关于企业裁员的大名单，不知道您是否留意到这个现象，对此您是怎么看的?尹蔚民表示，我想先说明两点：第一，迄今为止还没有发生大规模的裁员和农民工返乡的热潮。昨天江西省的同志跟我说，江西在外省打工的人员是680万人，目前统计回到家乡的是30万人，也就是说不到5%的比例。我们最近到其它一些省的调查也能够证明刚才这个观点。但是目前的形势还在进一步的发展，农民工返乡也在逐渐增加，对此我们还是要高度关注。第二，因为企业关闭、破产或者停产，部分农民工失去工作岗位回乡，我认为是一种正常的流动和理性的选择。尹蔚民说，我们已经采取了两个方面的措施：一是关注并合理有序地引导农民工流动，为他们就业提供指导和服务。我们已经要求输入地的劳动保障部门对下岗的农民工采取多方面的措施，积极地提供就业服务、积极地提供岗位的信息，使他们能够在输入地找到合适的工作。二是对于输出地来讲，我们也要求当地的劳动保障部门，利用乡镇的劳动保障平台，为返乡的农民工就近就地就业或返乡创业提供支持和帮助。同时，我们也对各地劳动保障部门提出了要求，要求他们利用这个时机，加大对农民工的培训力度，使他们能够掌握更多的技能，更好地提高自身的素质，在以后能够更好地就业。同时我们还要维护农民工的合法权益，就是刚才我讲到的，妥善地处理农民工和企业的劳动关系，保证农民工的劳动所得，也就是说不能拖欠农民工的工资。(根据中国网直播文字整理) 尹蔚民:年底到明年失业率将更高 他表示，进入10月份以后，出现了三个变化值得注意：一是城镇新增就业人数增速下降。前9个月每个月的平均增速是9%。进入10月份，新增就业的增速是8%，这也是最近几年来第一次出现了连续增长后的增速下降。二是企业的用工需求出现下滑。我们对84个城市劳动力市场职业供求信息调查显示，第三季度以后的用工需求下降了5.5%，这也是多年来在第三季度持续增长用工需求的情况下第一次出现下滑。三是企业现有的岗位流失严重，据我们重点监测显示，第三季度我们监测这些企业有一半企业存在岗位流失的情况，而且岗位流失增减相抵，就是新增加的岗位和流失的岗位增减相抵，出现了负数。这和我们8月份以前对有关省的相关调查也出现了变化。那时候是增减相抵为正，还是正增长、净增长，现在出现了负数，虽然幅度不大，但是值得注意。对于失业率的调控，由于这一次首先影响的是大批的农民工，我们掌握的是城镇登记失业率，登记失业率是以城镇登记为基础，所以很多农民工或者回乡，或者继续留在城市里找工作，他们没有进行登记，所以目前登记失业率还没有明显的反映。但是我们预计，还有一批企业现在处于停产、半停产的状况，并没有和职工解除劳动关系，但是职工确实是在放长假、等订单，或者生产自救，处于隐性失业的。所以年底到明年失业率肯定要比现在有一个增长。2008/11/20返回目录企业管理总经理就是“脖子以上的角色” A:一个公司像一个人一样可以分成两段：一段是脖子以下的事，这归经理管；一段是脖子以上的事，这是董事会、董事长、股东管的事情。 脖子以下的事包括产品的设计、制造、流程、劳动关系，以及客户、服务、内部流程等等。 脖子以上的事是公司战略、治理结构、高管选拔、核心价值观的形成和训练。 你原来长期做的是脖子以下的事情，现在做到脖子了，有时候要关心下面，有时候关心上面，所以出现了困惑。 我觉得做脖子以上的事最重要是三件事：第一、看别人看不见的地方；第二、算别人算不清的帐；第三、做别人不做的事。 看别人看不见的地方，需要非常多的观察和体验，然后你会加深对人的了解，包括对很多同行的了解。万通在这个月又开始了学习之旅，我带着董事会去所有我认为重要的公司去学习，包括万科等公司。你花时间做这个工作，你就能看见别人没有看见的地方。 另外是算别人算不清的帐，这个事情非常有趣，就像女人嫁人一样，她嫁什么人决定一生。比如如果你用黑钱、脏钱，最后你背着这种骂名就一辈子，这就叫算那些算不清的帐。算不清的帐主要两个原因，第一是时间算不清，第二是道德上算不清。 最后是做别人不做的事，比如对于设计窗户，我会找一个博士，他肯定比我专业，而我去做什么，我去找真主聊天。这样最有价值的事是他们养活我，让我去想别人没有想到的事，看见没有别人看见的事。我们1999年讲过反周期的事，繁荣时在郊区买地，箫条时在城里买地，如果用反周期节奏安排，那么负债率最低的时候我们就能跑快一点，这样你所在公司的价值会越来越高。2008/11/20返回目录这样的部下该怎么管理和沟通? 计件员工如何实行绩效考核?在目前HR管理实务中，绩效考核大多用于技术、管理、服务或实行岗位技能工资制的系列岗位领域。随着市场经济体制的运行和发展，对计件人员仍按泰勒原理：以劳动定额为基础的“计件工资制”分配模式。其实这种模式已不适应现代企业制度的目标管理要求。那么，想请问该如何对计件员工进行考核?答：应该是生产工人的绩效与薪酬设计问题。大部分企业都倾向于用“计件工资制”作为生产工人的薪酬模式。从本质来看，计件制是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成情况报酬;是产量(生产率)指标的一种表现形式。根据柏明顿对生产制造企业的案例分析，计件制适用于如下情况：1、以体力劳动或手工操作为主的工种;产品数量可以单独计量，产品质量责任明确、可以单独考核的工种;2、生产处于平稳状况，产量和工艺变化不大3、产品的数量能够准确计量，并能正确反映工人所支出的劳动量;4、具有明确的质量标准，能够检查产品质量;5、具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，并有严格的计量单位;6、生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常，能够组织均衡生产，有条件鼓励职工增加产量;7、工人手中有大量的无效工作时间，经过个人的主观努力可以提高产量和质量。企业中的管理问题不可能寄望于一套工资制度能够解决所有的问题，应辅以相应的行政管理手段。从大部分制造业的工人岗位职责来说，采用计件制控制产量，并附带以相应的筛选标准(如合格产品计入计件范畴，不合格产品每出现一件扣除1.5倍单价)是可以满足企业对产量、时间、质量上的要求的。计件制还有直观，使员工易于接受的优点。当然，是否采用计件制，除了生产组织形式和职责分工外，还受到企业文化的影响。因此不宜简单地判别，而宜具体问题具体分析。员工籍贯比例失控怎么办?答：1、选人的依据要准确、全面，不单是强调任职资格，而且要依据核心能力要求。例如此例中，在招聘员工时就要重点考察其服从性、大局观、自控力等。选拔标准和结果也应公开，防止暗箱做业，造成管理者与工人的对立。2、在人员安置上，要注意把相互关系密切的员工安置在不同部门或车间，防止小山头的形成。例如：如介绍人是班组长的话，他所介绍的员工或其亲戚最好不要放在他所在车间或与他发生监控的相关职能部门(如质检部负责该班组检验的质检员)。3、加强入职培训与企业制度、文化宣导：加强学习，使员工明确企业所倡导的理念与行为方式，并告使员工遇到问题时的求助渠道，使员工能循正常途径解决问题。可在厂区内设置公告栏，对员工反映问题的处理结果予以公布。4、加强公司层面的绩效管理与制度管理：明确绩效标准，并督促检查绩效执行情况。规避因老乡情面造成的制度扭曲。同样的工作也应体现在晋升管理方面。5、处置果断、结果公开：对于违反公司管理制度，私自打架斗殴的，必须严肃处理，不能拖泥带水，必要时可扭送公安机关，以儆效尤。6、对招聘需求方面要有一定的前瞻性，提前做好人员招聘计划。这样选择时就可更从容。7、设计合理的报酬水平。人力资源需定期检讨员工的薪酬水平，保证员工的工资收入具有一定的外部竞争力。总之，员工并不是天生爱闹事的。通过人力资源的设计与管理有效解除管理者与工人的对立情绪，使员工可循正常通路解决问题。开心的工作、可观的报酬、融洽的工作关系与老乡之间的情面相比孰轻孰重呢?SHOPPINGMALL里营运管理方面的人员如何配置最为合理、有效?SHOPPING MALL是购物中心的管理形式，讲求的是大物业管理，在经营上以租赁，收到租金为获利的方式。相比百货业绩讲求销售、利润额而言，基本不对销售人员、商品进行过多的干预，所以营运方面的人员相较百货业而言会少很多。我是第一次做MALL，所以想请教专家，营运方面的人员如何配置比较好?答：SHOPPING MALL的运营管理不是做简单的商铺物业管理。如何“以商定产”、“以商养产”，做足商业的文章，实现长期持续的租金率提升，才是SHOPPING MALL项目追求的目的。因此，SHOPPING MALL的统一运营管理，是投资者的利益得到最大体现的保障。从企业价值链来看，SHOPPINGMAILL的经营管理包括以下四个方面：承租商的优化管理、招商及业态管理、整体形象策划推广与促销推广活动、服务管理、日常的物业管理。根据组织架构设计时部门与职能的承接对应原则，可设计出相应的责任部门，通常一个SHOPPINGMALL应该包括以下部门：经营策划中心、客户服务部、物业部、保卫部等。这只是一个大致的划分，具体使用时可根据工作量的多少、人员状况进行组织。 这样的部下该怎么管理和沟通?因为我的一个部下有着很深厚的关系背景，我根本无法与其沟通，但是领导把沟通不成功的过错算在我的头上，说我过高要求了他。他是老总专门为我配备的文书，但是一年下来，他写的材料只有不到十篇(每篇都不过几百字)，而我所写的材料总共超过40万字了。不管我想什么办法让他做好本职工作，可是全部无效，软硬不吃。我曾经直接找一二号领导要求换人，可是反而是我被痛斥一顿。后来我干脆对他不闻不问，领导又找我谈话说我有排斥异己的嫌疑，有点以自我为中心了。我该怎么办啊?真想辞职算了，这种情况怎么办，请老师多多指教。答：1、以退为进，打破僵局：与上下级分别面谈，检讨自己。别太爱面子，虽然你主观上没问题，但你客观上是没有起到管理者的作用。2、合理分工，明确职责：既然部下的职责是文书，当然应该有其该履行的职责。与他一起划分职责，可以由他自己提出，双方协商后将结果告知老总;以此增加部下的工作压力。3、改结果管理为过程管理：如果下属的能力和意愿均有欠缺，管理者的管理风格也需要改变。你需要更多的对其工作过程进行关注，多给其指导;而不是只会秋后算账。如果他能感化当然好，如果不能，你也向领导证明了你的努力。一旦你获得了领导的认可并且有客观依据的话，那些背后的秋风自然也就吹不起来了。如果事实证明你部下是不胜任岗位的，而领导由于种种原因要利用他的其它价值的话，你也可以很明确的从领导那里得知其真正意图，而不是当替罪羔羊。2008/11/20返回目录企业CEO应该担任董事长吗?英国模式在100个大型英国企业中，实施CEO与董事长分治模式的相当少。而这些企业中，四分之三的董事长是非高管人员或兼职人员，大多数非高管职位都是前任CEO，而且多来自不同的企业；这些兼职人员则每年服务时间大约在100天左右。在领导董事会工作方面，主要职能是任命委员会、协助薪酬与审计委员会的工作。这些非高管人员的董事长也会帮助确定董事会的议程，提供董事们需要的信息。CEO与董事会之间的沟通与交流是通过正式的会议，而这主要又依赖董事长。董事长成为非高管董事与主要股东代表之间的纽带，最终对股东负责。英国的惯例一直是董事长负责董事会，CEO负责运营企业，但在现实运作中会更为复杂。非高管的董事长会参与一系列管理活动，从监控角色到履行管理责任。例如，经常在阐述战略时发挥积极作用。正如英国的一个董事长所描述：“明智的CEO会确保公司的战略在其任内带到董事会进行充分讨论，同时，也会就一些分歧进行广泛磋商。”英国的董事长经常在企业发声，会与CEO分担职责。他们主持年度股东会议，他们的发言权会高于CEO，他们的“致股东信”会先于CEO的年度报告。而且，董事长与主要股东见面，倾听股东提出的重要问题如CEO的继任与薪酬等，也是正常的。在英国企业的制度层面，当股东对管理层不满、希望做出变革时，都会要求与董事长对话。优势与劣势英国模式的一个关键优势，是把CEO的一部分权力授予了董事长。董事会有明确的领导者，更易发挥其负责制的职能。而美国CEO与董事长合一的做法，最高领导者更多履行企业的运营与管理角色，只是“努力完成议程”。因而，英国的非高管董事长，是“着力确保董事会公开讨论”。一般情况下，英国的董事长将更多的精力放在董事会的职能上，如议程、信息提供的充分程度、辩论的质量等，因为这些是他们的主要职责。而这一角色也提高了董事会小心维系企业的能力。此外，当董事长独立领导董事会时，董事会并不需要反对自己的领导层，而可较易拿掉一个业绩不佳的CEO。英国模式的另一个优势，是CEO可集中精力运营、管理企业，无需腾出精力来领导董事会。而且，董事长可以代表出席企业的对外活动，减轻CEO的工作压力。的确，一个身份崇高的董事长在安抚不开心的股东、代表企业与政府/贸易协会交涉、安抚员工与供应商时，可发挥相当重要的作用。有时候，英国的董事长还可参与更有实际执行意义的活动，如在战略与推动并购谈判中扮演积极的角色，这些都对企业非常有帮助。尽管战略阐述是核心高管人员的职责(显然是CEO的职责范畴)，但不少英国企业的董事长能够在建议提交到董事会之前提供非常有价值的战略讨论。最后，董事长是CEO的指导者、建议者和知己，彼此之间的讨论比起下属能够更为开放。然而，由于董事长的职能活动是复杂的，董事长、CEO和董事会之间的职责划分一直都不够明确。毫无疑问，英国企业的董事长与CEO有时候在一些敏感问题上难免会发生分歧，甚至有权力斗争，从而给这一分治结构带来问题。正如一个董事长所说的，很多人都搞不清楚企业的最高领导者是谁，这无疑是极其危险的。董事长的权力源于几个方面，首先是人脉资源。董事长在公司总部自己的办公室，每周会呆上2天或3天，与CEO之间还会有日常的例行电话与电子邮件沟通。与高管的频繁接触无疑会增加董事长的权威，从而削弱或威胁CEO的权威。其次，董事长的平均年龄是62岁，年龄上一般都比CEO高出10岁左右。董事长在英国拥有比较高的社会地位，这一差别非常重要。一个英国企业的高管评价说，对董事长的接待规格一般都会高于CEO。最后，也是董事长权力来源最为明显的一点，是他对其他董事的影响力，特别是非高管董事。尽管大多英国企业的CEO都假定是向整个董事会负责，但董事长的影响力已经使其成为董事会权力的化身。而且，CEO们都知道，董事长最终对他们的业绩有决定权，包括他们是否还能保住CEO的位子。对这一分治的工作结构，董事长必须有相当高的自制能力。问题是，大多数人面对权力都会较难控制，特别是其人又有鲜明的观点，喜好成为公众关注的中心，而且最近的履历还是一个成功的CEO(更甚的是曾经领导过同一行业的企业，现在转为董事长，超过四分之一的董事长会与CEO抢权)。一个董事长承认，“你会发现自己躲在后面的感觉非常难受。”而另一个董事长认为还要抵制一种诱惑：运用在董事会的权力，抵制CEO的一些做法，努力让CEO做得像自己那样?董事长超越权限另一个不好的趋势，是不仅蚕食CEO的权力，而且降低CEO在管理层中的独立性。这会带来较为严重的问题，因为董事独立是有效管治的核心。普遍认为，管治与管理是不同的行为，董事会需要与管理层保持一定的距离，从而实现独立监管，这样，董事长就应该仅仅领导董事会。 尽管董事长有时候的确有必要插手干预，但董事长还是要在正式场合，声明CEO是企业的领导者，在其他场合(如企业陷入危机时期)则由二人共同领导。当CEO没能继任时，谁领导企业的问题就会变得极其暧昧。正如一个董事长所说，“在CEO离职的时候，董事长要对企业负最终的责任。董事长没有任何理由从培养CEO的职责中开脱。”这一点尽管简单，但却始终存在问题：当根据环境变化调整领导层时，人们都不明确相关人员的职责，最终导致一定程度的混乱。美国模式美国企业的领导模式，可谓是美国单一强力领导者文化理念的具体体现，有一个明确的最终责任人，排除了任何混乱，包括企业内部或外部的。根据这一模式的理念，CEO需要明确的领导权，特别是在组织内部推动变革时存在抵制力尤其如此。正如一个美国大型企业的前任CEO兼董事长解释的，一个拥有绝对权力的老板让人睡不安宁，但做起事情来非常高效。而且，一旦董事会将董事长与CEO分开，往往就是对CEO缺乏信任的一个信号，破坏了CEO的信度与效力。将二者合二为一也有管治优势。据一个同时有英国与美国企业治理经验的董事解释，美国企业权责非常明确，红线清晰。相反，英国企业的权责与义务一直都不够清晰，导致董事会在企业出现一些问题(如此是应该解聘董事长还是CEO？抑或是二人都解聘？)时进退失据。美国董事会的未来总之，这两种模式都不是解决公司治理问题与有效领导的理想方案。各有其优劣势，并没有引人注目的观点支持董事长与CEO分治，特别是美国高管层坚持认为，合二为一应该得以保留。然而，这并不意味着美国企业的董事会就不需要进行权责分离。任何董事会都应该详细明确董事长与CEO的角色，汲取英国企业治理的精华。毕竟，企业的有效管治与领导与否关涉企业生存，而且，不能在缺乏正式指引的情况下去处理问题。美国董事会保留合二为一的模式，也需要吸取一些教训。各种压力，包括2002年通过的萨班斯奥克斯利法和新的股票交易细则要求，都对独立董事扩权。因为，董事会需要一个独立于CEO/董事长的领导者，很多董事会从独立董事中指派一个“领导董事”或“主持董事”予以制约，但这一角色又不同于董事长。确切地说，对这一职位的职责做个非常详细的界定的话，其最重要的一个职责是召集和主持仅由独立董事参加的会议，因而，由此可以公开讨论CEO/董事长的业绩与薪酬。同时，对“主持董事”的权责也做了限制，多数是评估董事长提出的董事会的议程及推动董事会各委员会的工作。限制“领导董事”或“主持董事”的权责其实是承认了两个关键的现实。首先，董事长/CEO是董事会的领导者。其次，所有的董事共同对企业管治负责。扩展“领导董事”或“主持董事”的权力，无疑与这两个原则矛盾，极易造成董事会的分裂。毕竟，“领导董事”或“主持董事”侵夺CEO/董事长的权力，与英国企业的董事长向CEO夺权一样，会导致出现同样的问题。最近连续发生的企业丑闻动摇了人们对企业管治的信心，但没有理解深透就采取英国企业的领导治理模式显然也是不足取的。对大多数美国企业来说，增加一个有能力的“领导董事”或“主持董事”，有望在有效管治与有效领导之间取得平衡。但对董事会选择董事长与CEO分治的模式，来自英国的教训也不容忽视。2008/11/19返回目录写给中小企业老板和一线销售人员问题陈列:单点销售的核心点是什么?最新的网络营销和直复营销的基础是什么?发展中的中小企业对销售队伍怎么管理最好?(一)单点销售的核心点是什么单点销售核心点可以用四句话概括:找到需求,找到市场和用户了解用户的需求,包括清晰和模糊的需求,直接的和附加的需求;最低成本告知用户实权决策人我们的产品功能和价值,并说服购买完成交易并维护售后服务 这里有几点需要强调的是,找到用户和市场的方式有两种,一种是广而告之,对客户进行粗的分析,但不知道客户的具体细分,选择的媒体一般是电视广告,报纸广告,如果稍微细一点,可能选特定的报纸和杂志;另一种是精准告知,一般以数据库资料和CATLOG目录名单为基础,进行EDM或DM的直复营销渠道告知.至于网络营销,广义上属于第一种.了解用户需求和告知用户实权决策者可以由销售人员完成,也可以由电话营销的人员完成,规模大的是CALLCENTER呼叫中心进行OUTBAND.关键是踏踏实实做,知道而不做到,用处不大.区分法定代表人和实权决策者的关系.许多老板自己不经营,运营和管理请的COO或CEO,老板主要搞投资和战略部署,这种情况下,决策人往往实质是COO或CEO.中小企业比较大的是如此,比较小的,几百人以下的,一般老板还在管事.这时候老板就是实权者.要分清.一是要了解客户的内部系统,规模,决策者,需求,另一方面要把自己能提供的产品服务说清晰,并说服实权决策者. (二)网络营销和直复营销的基础是什么网络营销的基础主要是,研究所要营销的产品是否适合电子商务网上销售,是否符合经济学行为,简单说就是能不能形成挣钱的商业模式,保证盈利;在这基础上,什么具体的BD也好,SEM也好,SEO也好,都是非常细节的工作,踏踏实实干,基本问题不大.直复营销更大程序上分两种情况,精准直复必须要以客户数据库资源为基础,主要包括EDM,DM,EFAX,电话营销等.而TV直复,广播直复等则不需要.如果缺乏基础性资源,直复营销的精准度要受到本质性的影响,效果方面也是有实质性的影响. (三)发展中的中小企业对销售队伍怎么管理最好 建议进行营销模式的转化,战略核心建立在大营销之上,建立在市场部为核心之上,建立在整合之上,而不是建立在销售模式之上,建立在以销售为核心之上.前者可以CRM进行统一客户管理,进行统一策划推广和告知,使企业掌握核心资源,形成受理型模式;后者则有两难,如果核心是依赖销售人员的话,其能力不行,企业要PK,其能力行的话,很快PK企业就自立门户,特别在上海,这种情况司空见惯,企业始终整不大,结果是小老板越来越多,形不成整合,都弄不大,各个精英分散成租赁两房两厅的小企业,自己当小老板,也不愿意在大平台上成就更大,因为有一个现实问题,就是利益分配,自己干短期钱多,有成就感,在大平台干,要受气,利益分配心里偶平衡,没成就干,干的都是老板的事业,自己只是打工,这是一个短视和胸无大志的民族劣根性带来的普遍现象,也是一个缺乏真正企业文化的国家里的可笑现象,所以中国许多企业一谈企业文化,上帝忍不住就发笑;弄两个LOGO和手册,就感觉有文化,搞几句口号,弄几个马仔,就敢自称是日月神教,唯我不败.有时候想一想日本企业