财务集中管理.docx

神华集团集团管理模式创新财务集中管理应用众多跨国企业集团纷纷将信息技术与管理融合，将传统管理转向信息化管理，特别是在财务管理上进行了改革和创新，一种新的财务管理模式-网络环境下财务集中管理模式得到广泛关注，并成为目前跨国企业集团普遍采用的管理模式。 神华集团面对机遇与挑战，积极探索，努力创新，将信息技术与管理融合，构筑财务集中管理模式，不仅大大提高了企业集团内部的管理效率，而且把财务管理职能拓展到企业外部前端供应链和后端客户关系的管理，提高了财务管理人员的工作质量和公司财务管理的规模效益，强化了财务监管，从而增强了企业集团的核心竞争力。“技术使我们能够集中管理，并且公司得益于拥有最优秀的人才，所有那些好理念都能在整个公司内得以实施。如果公司实行区域化分散管理，那么每一个区域都将成为一个孤岛，公司就失去了协同作用所带来的效益。我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。” 戴维格拉斯（沃尔玛CEO） “如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己的话，它将有可能被推到一边，甚至被另一个行业对提供信息、分析、签证服务有着更加创新视角的行业所代替。”美国注册会计师协会主席Robert.Mednick "神华集团集团管理模式创新财务集中管理应用攻略名词解释：  · 集中管理： 是指在网络环境中实现对企业集团各成员的财务信息集中、经营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管理。从狭义上讲，集中管理是指建立网络环境使得企业集团内任何一个数据、信息只能有一个入口进入财务管理系统，并存储在指定的数据库中，实现部门与部门之间、企业集团组织成员之间的信息集成和共享；从广义上讲，建立网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中，即实现供应链中的信息集成和共享。总之，集中管理是信息集中，信息集中的直接目的是为了信息共享，而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业核心竞争力和应变能力。 · 财务集中管理： 主要包括财务业务一体化（以核算为基础，为管理和控制提供实时数据）、全面预算（以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系）、资金动态控制（通过对资金的集中管理，实现对资金有效控制）、决策支持（通过绩效测评，把脉企业经营业绩，支持企业决策）。· 协同商务： 包括两层含义，从企业内部来看，在网络环境中，构建最佳财务业务一体化流程，通过信息流协同企业集团各成员有序运作，合理配置企业资源，保证企业经营效率和效益的提高；从企业外部看，构建以核心企业为主体的价值链条，通过信息流协同上下游企业与核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值。 一、国际化运营 国际在线报道：中国最大的煤炭开采企业获准进行首次公开募股(IPO)，神华集团有限责任公司(Shenhua Group)将筹集最多30亿美元资金，它可能是第一家同时在上海和香港上市的公司。 位于北京的神华集团成立于1995年，它还经营发电、铁路和航运等业务。该公司旗下有35家子公司，资产总额超过人民币1,000亿元，相当于大约120亿美元。 来源：华尔街日报 Ø 1997年8月18日 神华国际(香港)有限公司董事会成立。    Ø 1998年11月18日 神华集团公司与美国伊士奇公司签订神华神木二期电厂项目合作经营合同。Ø 1999年11月17日神东煤炭公司与美国朗艾道亚洲公司在北京签订合资兴办神艾道皮带机厂协议。Ø 2000年8月22日 神华集团公司叶青董事长与德国鲁尔公司史达哲董事长在北京共同签署了井下和堆场防火合作协议。 Ø 2005年获准上海和香港两地同时上市神华集团有限责任公司（简称神华集团公司）注册资本金25.8亿人民币，是国务院大型试点企业集团之一，也是列入涉及国家安全和国民紧急命脉的39家国有重要骨干企业之一。在国家计划中实行单列，享有对外融资权、外贸经营权、煤炭出口权和外事权。神华集团公司主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路、电厂、港口、航运船队等项目，实行矿、电、路、港、航一体化开发，产运销一条龙经营；是一个以能源、交通为主业，多元化经营，跨地区、跨行业、跨国发展的大型企业集团。连续4年煤炭产销量增长千万吨，2003年产销量双双突破1亿吨，列国內第一、世界前列，一举跨入我国最大500家企业的第三十四位。链接一：集团组织架构 二、集团管理模式与战略目标 神化集团坚持以发展为第一要务，在保持跨越式发展势头的基础上调整结构，从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化，提高发展的质量和效益；坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐；坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努力增强企业竞争力，加快向大公司大企业集团战略目标迈进的步伐。第一阶段，到2005年。实现煤炭年产销1.5亿吨，自营控股电厂运营规模达到800万千瓦。2007年第一条百万吨级煤炭直接液化生产线投产。第二阶段，到2010年。实现煤炭年产销亿吨以上，自营控股电厂运营规模达到2000万千瓦，煤液化形成1000万吨成品油的生产能力。第三阶段，到2020年。神华一期企业实现煤炭年产销亿吨，自营控股电厂运营规模达到4000万千瓦，煤液化形成3000万吨成品油生产能力。努力实现神华集团发展成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业大型能源企业集团的战略目标。链接一：我国煤炭产业国际竞争力分析 从资源、产能、煤炭需求与价格以及企业管理机制上综合评价，我国煤炭工业就国际竞争力而言属中上水平，对广大发展中国家，尤其是东南亚、西亚地区的煤炭工业能产生较强的辐射作用。 1、加入WTO的影响Ø 煤炭企业经营机制方面：我国煤炭进口关税将进一步降低，进口的数量将有可能增加，再加上石油、天然气等洁净能源的进口和新能源的开发，势必减少煤炭的消费量。对我国国内煤炭的生产与销售市场，特别是对东南沿海煤炭市场形成一定的冲击；东南沿海地区外资电厂的增加，大大增强了这种冲击的可能性。上述挑战也可以促进我国煤炭企业努力提高产品质量、增加品种、降低成本，提高效益，提高产业集中度，实现规模经营，推动煤炭行业结构调整。Ø 煤炭产品出口方面：一是我国的外贸体制入世后将逐步与国际接轨。国外的贸易公司，包括跨国煤炭公司、煤炭进出口国的贸易公司、用户等将会直接向我国煤炭生产企业采购煤炭。二是除生产成本外，运输费用和港杂费是影响我国出口煤炭价格的主要因素。Ø 劳务输出与技术合作：积极开展对外承揽工程，由勘探、设计、施工、生产到加工利用，我们的技术、装备、劳务将可能逐步进入国际市场，尤其是广大发展中国家，成为我国煤炭行业一个新的经济增长点。 2、 应对策略：Ø 加快煤炭企业改组改造，走新型工业化道路。尽快建立现代企业制度，提高企业自我发展能力，以增强其在国内外市场上的竞争力。 以建立现代企业制度为方向，形成新的体制和机制； 积极推进国有煤炭企业上市融资，充分利用国内国外两个市场，广泛吸收市场资本，促进国有企业改革和发展； 实施新型工业化和科技兴煤战略，积极探索发展煤炭大型企业集团的实现形式，尽快形成一批具有较强国际竞争能力的大型企业集团。Ø 依靠科技进步，实现结构调整和产业升级。Ø 发挥整体优势，实施多元化经营战略，在稳定和扩大亚洲市场的基础上，积极开拓欧洲等其他国际市场。Ø 要充分利用加入后良好的国际环境，加强国际经济技术合作。 三、实现战略目标所面临的风险  神华集团副总经理凌文曾表示，自己刚到神华来的时候，发现神华集团有短期贷款几十个亿，下面各家分公司在银行里又有存款几十个亿。这是个奇怪的现象，整个集团应该在一个规范的平台之下工作。有了这个财务平台，可以把集团内的资源集中运作，有利于对外扩张和优化资源。°1、跨地区、跨行业，复杂程度高，对集团管理合力提出挑战 神华集团实行煤、电、路、港、航一体化开发，以煤炭、电力、煤制油、金融为四大核心主业板块，同时开展与主业相关的产品经营、国内外贸易等业务，发展房地产、科技开发等实业。由于整个集团地跨内蒙、陕西、山西、河北、北京等省市，横跨十几个行业，如何统一管理、统一口径、统一核算模式成为第一个大的问题。自1998年以来，神华集团按照国务院要求，陆续并入 14家部委脱钩企业，这些企业的行业背景和基础管理工作差异性很大，观念上、体制上、手段上传统的东西较多，从工作流程、会计核算到产权管理亟待从制度建设和管理手段上进行统一规范，集团内部的磨合还需要很长的时间。°2、国际化竞争愈演愈烈，对集团快速反应提出挑战随着中国加入WTO，企业集团之间的竞争已不分国界和地域，国内竞争国际化，国际竞争国内化，企业间的竞争不仅表现为单纯的国内企业间的竞争，而且要在复杂多变的国际环境中同国际大企业竞争，这就要求企业集团及时捕捉市场变化的信息，对于迅速变化的市场作出快速反应。国资委要选择30到50家大型企业集团率先走向国际化，神华集团作为国有重要骨干企业之一，原有的组织结构层级较多，决策时间较长，无法适应快速变化的国际激烈竞争环境。这就要求集团必须主动适应国际化竞争的要求，积极走信息化的道路，全面梳理管理漏洞，以适应快速变化的市场挑战。°3、集团经营快速发展对财务管理模式提出挑战作为快速发展高速增长的成长型企业，神华集团近几年来盈利是呈几何级数增长的。由于集团资产的迅速膨胀，经营的迅速发展，所有由于管理跟不上而出现的不协调问题的焦点统统压在财务：财务信息应如何更好地满足基层和管理层、决策层的需要是关键所在。在这种情况下，神华集团原有传统的财务分散管理模式已经无法应对集团经营快速发展的挑战。由此，企业集团在财务管理模式的变革中紧密融和信息技术，在管理模式上支持整个集团实现集中监控、集中管理成为关注的焦点。麦肯锡的一位资深董事说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。将信息技术与管理有机融合，构建网络环境下财务集中管理模式使信息得以集中，从而实现集团集中监控和集团规模经营，提升集团的核心竞争能力。四、管理变革与信息化管理的需求 由集团自行选择基础数据设置，统一集团的核算标准和规则，加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，达到集中管理的目的。全面的预算管理：以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并进行全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对集团成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。强化的资金管理：为满足集团企业结算中心及内部银行的业务需要，资金管理系统对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，保证集团企业的正常运作。及时准确的合并报表：对内部交易能够快速准确地实现对账，实现数据一次采集分层过滤抵销的功能，真实反映集团的财务状况、经营成果。智能的决策支持：为集团提供决策支持工具，使集团管理者在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导决策者对数据从不同层次、不同角度进行观察和分析。层次分析与角度分析交互进行，从而得到产生结果的内在原因，提示数据之间隐含的关系，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。五、信息化工具与应用 应用步骤一：构建分级集中管理模式  神华集团将其金财网络工程系统建设列为集团信息化建设总体规划中的重要项目 。其中金财一期工程覆盖了集团煤炭、电力、铁路、港口、房地产、贸易、服务等多个行业，逐步形成了分级集中管理的集团管理模式。根据集团跨地区、跨行业的特点，集团采用三级管理、两级集中的管理模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。三级应用图示：神华集团财务管理及会计核算采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。 应用步骤二：制定统一制度  鉴于神华集团跨地区、跨行业的大型企业集团的特点，集团信息化和集团内部制度统一是相互依赖、相互支持、紧密联系的。面对应该如何协调动作、统一指令的问题，集团确定以工业会计制度为基础进行会计核算。同时，对于出现的许多矛盾和问题，集团积极地逐步进行创建、磨合。提出在统一制度工作中要注意：统一共性，保留个性，坚持前瞻性和可操作性。集团还积极寻求借助政府审计、内部审计和中介机构的力量，解决了大量的问题。在统一了口径的基础上，打造适宜集中管理的统一核算平台：如实现固定资产总分类及明细核算，按月自动提取折旧，进行固定资产变动管理，并与总账集成；实现应收账款和应付账款业务管理，进行核销处理、账龄分析，同时应收应付单据和结算单据的信息传递到总账系统，与总账集成；整合采购管理、库存管理、销售管理业务，并与总账集成，等等。神华集团为了配合财务集中管理的顺利实施，制定了集团财务制度的4个核心办法：全面预算管理办法、资金管理办法、资本收益管理办法、财务总监委派制度。以此为核心，重新调整确定集团统一的财务制度的内容。 应用步骤三：构筑集团数据采集平台  数据采集平台是为实现神华集团下属的各个二级公司、三级公司或经营单位正在使用或即将进行升级的各类系统之间的无缝连接而进行的分析和规划设计。°1、煤炭生产公司财务与业务系统整合应用系统的整体应用还规划了财务系统与业务系统的衔接，充分考虑将与生产相关的各种实物量消耗数据同财务数据相结合，成为企业进行经营业务分析的数据基础。以神华集团公司下属的神华集团神府东胜煤炭有限责任公司为例，神华集团神府东胜煤炭有限责任公司系统应用图°2、煤炭运输公司财务与业务系统整合应用根据铁路公司业务和财务核算的特点，系统应用的架构如下，该架构体现财务业务一体化的特点，力求实现财务数据与铁路运输业务（其销售收入来源）数据、物资消耗（其成本重要组成部分）等业务数据之间无缝联接，成为企业进行经营状况分析的数据基础。神华神朔铁路有限责任公司系统应用图°3、煤炭运销公司财务与业务系统整合应用煤炭运销公司是神华集团公司煤炭产品在国内外经销的专业公司，在系统应用时，应更多地考虑财务系统与销售业务数据的衔接问题，同时通过对业务系统处理流程进行规范化、标准化，将销售业务系统与财务核算与管理系统集成，统一在同一数据处理平台之上，出具符合经营管理者所需的报表。因此，在运销公司的应用方案中，我们进行了财务业务一体化规划。系统的应用架构如下图神华集团煤炭运销公司系统应用图应用步骤四：建立绩效考核体系 神华集团通过多年的实践和创新，在全集团各个层级都建立了评价指标，根据管理的要求进行科学分类，形成具有神华特色的系列指标体系：财务指标 通用指标 资产类指标 负债类指标 权益类指标 成本类指标 损益类指标 资金类指标 资产类调整指标 负债类调整指标 权益类调整指标 成本类调整指标 损益类调整指标 资金类调整指标 分行业指标 煤炭行业指标 电力行业指标 铁路行业指标 港口行业指标 业务指标 业务量指标 基建指标 工资指标 资金指标 资产管理指标 集团规划指标 在基础指标体系的基础上，根据集团业务特点和财务管理要求，建立基础报表体系，包括共性报表、行业报表共47张。  这些报表是在传统的财务报表基础上，经过多年实践总结，设计并试行，经过逐步完善，逐步扩大在集团内部的使用范围最终确定下来的，是符合神华集团实际情况，适应集团生产经营管理需要的神华特色报表。例如，神华集团下属每一个子公司都有一张经营情况表，它比传统的损益表更为丰富、更细化，表中不仅体现金额，还体现量的概念，几乎子公司经营的所有情况均可在经营情况表上得到反映，这是同行业的其他企业所没有的。神华集团所有基础报表的数据根据集团报表体系和经营活动分析流程，通过三级数据平台自动采集，层层汇总、分类、存贮。并且所有数据以指标形式存入数据库，不再以文件形式存储，不受报表格式的束缚，这样，为实现丰富、自由的查询、展示、调用、分析方式提供了可能。 应用步骤五：建立多视角分析模型，关注市场变化  神华集团利用基础报表体系的基础数据和OLAP工具，建立了集团多视角分析模型，从结构、趋势等角度进行计划、同期、实际的年季月分析。特别是运输成本分析、销售价格分析等这些富有神华特色的业务分析模型，为集团公司经营、决策各层级提供了所需的信息支持，给集团带来了巨大的价值。下面从几个方面进行深入阐述： 1、销售价格情况分析各级管理者可以根据价格管理需要实时从系统中获得各种销售价格情况信息，如图所示。 销售价格信息带来的管理价值： · 对于操作层面-为一线的销售经理提供了谈判的筹码。由于煤炭及煤炭制品品种繁多，不同品种价格不同，而同一品种产品由于用户地理位置不同，运输方式不同等原因其销售价格亦不同。掌握了产品的价格构成信息在与客户进行销售谈判时即可把握主动，可以利用优势信息条件搏取更大的利益。· 对于管理层面-为确定产品定价策略、选择客户群提供信息支持。通过掌握详尽的产品价格信息，可以分析出从哪一港口、铁路运出，每一运输线路匹配多少运量，销往何方向、何类型的客户可获得最大效益；对于集团战略需要可以保本让利的客户，可采取的最低产品售价是多少；同一种产品采取的出口和内销的比例应为多大，等等。· 对于决策层面-为确定公司未来发展方向提供决策支持。集团领导可以通过获取产品价格变化的详细信息，分析产品价格变动的规律，进而分析未来煤炭市场的走势，以考虑公司未来发展的方向。总之，无论哪一个层面，均以价格为指示器，通过价格看市场，从而作出快速反应，在激烈的市场竞争中，能够充分利用自身优势，最终立于不败之地。 2、分户经营分析随着市场竞争的加剧，各级管理者需要按不同客户、不同港、岸、不同运输方式对产品含税结算价格、所含税款、净价、离岸价、海运费、转运成本、运销环节费用等等产品经营环节的信息进行实时掌控和分析。此时，管理者只需提供关键要素，系统就会按照要求实时提供分户经营信息，如图所示。 分户经营信息带来的管理价值： ·利用分户经营分析信息可以掌控产品的用户、流向、利润（内涵回报），这为管理者优化产品运销路线（煤炭产品走哪条线）营销策略的制定（走到哪盈利最多）提供强有力的支持。 ·对不同客户群销售量进行分析，可以为客户群的选择提供信息：是钢铁行业用户还是电力行业用户用煤最多，产品销往何方向获利空间最大，可以与客户建立稳定持久的亲密关系以达到双赢。 ·分户经营分析不仅为调度人员的管理提供支持，而且为公司高层管理人员极为关注的用以优化公司纵向价值链提供了重要工具。 应用步骤六：优化集团价值链   神华集团的四大核心主业板块为煤炭、电力、煤制油、金融。其中，煤炭是基础，电力、煤制油、金融是平台，为煤炭板块服务，共同构成集团的核心竞争力。集团的煤炭板块不止于煤炭生产的概念，而是拥有集团自己的铁路、港口，自己的船队（小型，用于补缺），拥有庞大的国内外销售网络，形成了煤炭基本价值主链。同时，集团积极发展以煤炭资源为基础的价值纵向延伸模式：如煤炭电业市场、煤炭液化(煤变油)化工市场等。这样，在集团下属神东公司煤炭产量每年以千万吨级增加的情况下，保证了煤炭生产多少，就能运出多少，就能销售或者使用多少，同样，煤炭需求有多少，就能生产多少，也能运出多少。实现了国内独一的能源行业新模式：煤电路港一体化，产运销一条龙。面对如此庞大的集团价值链，神华集团通过建立信息集中平台，进行价值分析以消除不增值的作业，从而优化价值链条，最终实现整个价值链的增值。集团价值链条的每个环节都有其控制的关键点，通过信息化建设把握住这些关键点，就能够从技术层面和管理层面来全面掌控集团企业的运作：神东煤炭开采采用高度信息化的集控模式，控制室、调控中心可以操纵采煤机生产，指挥煤炭运出的全部自动运作；公司庞大的资产由EAM资产管理系统实现高效管理，同时将财务系统与资产管理系统对接，实现了公司固定资产内部调拨网上审批，财务系统与EAM系统自动核对资产账；集团北京总部神华大厦的总调度室直接掌握集团的煤炭生产、铁路运输、港口运营等各业务进行的实时情况，每一批煤、每一车皮、每一条船、每一港口吨位的具体情况均可实时查询、监控。这样，通过建立信息集中平台，集团能够精确地知道什么地方存在更大利润空间，如何开发新产品新业务，如何选择客户群及通过什么方式与之建立密切联系。通过进行企业系统的整合与分解，实现管理的精细化，优化集团价值链，最终实现集团价值增值。六、应用效益“依托用友ERP-NC系统构筑的集中财务平台，神华金财工程不但实现了集团财务监控，更为集团业绩的考核和分析决策提供了基础。”神华集团公司 财务部经理 翟日成 ·通过财务系统与业务系统的对接，实现财务业务一体化，把主要以事后算账为主的传统核算管理模式转变为数据高度集中、信息共享的财务集中管理模式；·通过构建分级集中管理模式，实现集团有效的财务管理与监控，降低由于集团跨地区、跨行业，复杂程度高，发展速度快所带来的管理风险。·通过三级数据平台自动采集信息，层层汇总后集中存放在一级数据库，数据以指标而不是文件形式存入数据库，便于进行不同层面的切片分析，也便于引用各种经济模型进行分析，实现对集团决策的强有力支持。·通过IT平台建立了集团统一的基础报表体系，形成具有神华特色的多维度、多视角的指标分析体系，为集团公司经营、决策各个层级提供信息支持。 ·通过建立信息集中平台，实现精细化管理，优化集团价值链，最终实现集团价值增值。  七、专家点评 张瑞君 中国人民大学商学院教授 博士导师神华集团将信息技术与管理有机融合，构建了网络环境下财务集中管理模式。这种模式使信息得以集中，从而实现集团集中监控，优化集团价值链，提升了集团的核心竞争力。具体讲，在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、准确地反映企业集团财务状况和经营成果；在管理上，集团管理者能够跨越时空实时动态掌控集团业务运作情况，实现管理精细化，从而优化集团价值链；在决策上，通过IT平台建立了统一的基础报表体系，在此基础上利用多视角分析模型，为集团决策分析提供强有力的支持。从2002年开始，神华集团金财一期工程走过了两年多的历程，整个项目始终坚持以企业发展作为主题，把网络建设作为载体，以逐步提高财务人员的服务和管理能力为出发点，从而最终提升企业集团的核心竞争力。集团企业财务管理模式探讨和悦才经 2005-10-31 9:54:22摘要：随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业向国际化和集团化发展，企业集团作为一种新型企业组织形式，有其自身的特点。如何有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势，是我国企业集团发展过程中有待解决的问题。关键词：企业集团，财务管理，企业集团财务管理模式企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业所面临的竞争亦将国际化，大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将企业培育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团，这对调整产业和产品结构，资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许多新的问题。如：如何规范集团法人治理结构，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。一 现有企业集团管理模式1“集权式”财务管理模式。定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。 D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，抑制子公司的灵活性和创造性。B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。2“分权式”财务管理模式。定义：指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。优点：A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。二 集团企业财务管理的特点企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。企业集团财务管理本身具有强制性非强制性相结合的特征。强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。三 集团企业财务管理体制的构建企业集团财务组织的设计。1， 企业集团财务组织设计的目标2， 。组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运行的更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。3， 企业集团财务组织设计的原则。（1） 集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权过多， 会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。（2） 权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。（3） 机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。4， 企业集团财务组织结构和部门设置。一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）子公司孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部分公司（或事业部）分厂（或车间）”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。融资策划部。主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。成本策划部。负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。企业集团财务管理体制的选择。5， 核心层企业的财务管理。对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型：（1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益；缺憾：财务总监直接插于企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的企业。(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。（3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。6， 紧密层企业的财物管理。紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业（子公司）和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。7， 半紧密层企业的财务管理。半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半 紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。8， 松散层企业的财务管理。松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。 1，授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。2，财务管理工作制度。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。3,激励约束制度。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述俩方面问题就是要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。 4，财务信息披露和监控制度。企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度。因此，一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，作为集团的一般成员企业，由于他们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受他们的监控。5，企业集团各项财权的配置。（1）资金管理权的配置。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。（2）投资决策权的配置。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，子公司的投资决策应适度给予，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，也不利于子公司的自我发展。A,从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到急需发展的领域，从而最大限度的发挥资金使用效益。