以资金集中管控为核心的创新管控模式.docx

    以资金集中管控为核心的集团管控模式创新  ¾江苏省国信集团资金协同集成与战略管控的最佳实践案例分析1、资金集中管控的背景分析u 健康的资金流是企业生存和发展的基础，集团管理的重点维护集团整体资金流的均衡稳定，保持与集团经营需求相匹配的适度资金，保持现金资产和负债的合理结构。集团通过对资金流的预测、监督、控制和分析事项对成员单位资金流的管控。资金集中管理就是通过正确处理集权与分权的关系，统一筹措、协调、规划、调控资金，充分发挥企业集团整体资金优势，提高资金使用效率，降低资金成本，保障企业集团日常经营和快速发展的资金需要。u 目前，在欧美国家，资金集中管理是目前跨国公司普遍采用的管理模式，世界500强的公司，有80%采用资金集中管理模式，西门子、GE、Intel、IBM和TNT等知名跨国公司都建立有财务公司或资金结算中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，资金集中管理所带来的优势逐步为我国企业集团所认识，特别是发达国家企业集团的成熟运作所产生的巨大效益的示范作用。与国外大型企业集团相比，我国企业集团资金管理方法、控制手段和资金运营等方面都存在明显的差距和不足，这些差距和不足制约了我国企业集团向国际化迈进的进程，迫使企业集团对内部资金管理模式进行调整改革，建立起适应现代企业集团环境的资金管理模式。u 近年来，随着经济一体化进程和对外开放程度地不断深化，国内的很多企业集团在实施集团化运作、集约化发展、精细化管理的同时，已经开始把“资金集中管理”作为一项重要的集团战略进行推广实施。资金集中是集团现代化管理的重要组成部分，各种性质、各种形态的财务公司、内部结算中心、资金管理中心等资金管理机构不断涌现，资金集中管理的操作模式更加新颖和多样化。据不完全统计，全国已有1000多家大型企业和企业集团实施了资金集中管理，155家中央企业普遍组建财务公司和资金结算中心。u 江苏省国信集团资金实力雄厚，资产纽带紧密，通过对集团资金进行集中和专业化的管理，不仅有利于提高集团的整体管理水平和强化资本运营能力，同时对控制资金风险和优化资源配置都具有重大的意义和积极的推动作用。在应用工具上，集团选用当前最先进和成熟的资金管理系统，更好地为集团资金管理服务，在资金集中管理模式选择上，结合本集团的特点采用资金结算中心模式。江苏省国信集团也在积极探索“资金集中管理”模式。从2007年3月正式启动了“资金集中管理”工作，在各方的共同努力下，2007年10月31日资金集中管理系统上线成功。这标志着国信集团资金集中管理平台初步建立，也表明江苏省国信集团在省属企业中首先执行新会计准则之后，又率先迈出了资金集中管理的坚实步伐。 2、江苏省国信集团资金管理面临的挑战2.1 江苏省国信集团简介江苏省国信资产管理集团有限公司（以下简称江苏省国信集团）是于2001年8月经省政府批准组建的大型国有独资企业集团，也是江苏省政府授权的国有资产投资主体。集团成立以来，始终依托资源和功能优势，精心打造以电力为主的能源产业平台，以信托、证券为主的金融服务业平台和以房地产开发、酒店业为主的不动产平台，并不断拓展投资领域、完善业务功能。2006年底，集团与江苏省国有资产经营控股公司合并重组，在证券、银行、酒店旅游、房地产和社会文化事业等领域注入了新资源。截止2007年底，集团总资产为630亿元，净资产为333亿元，实现利润30亿元，拥有全资、控股企业四十余家。u 注册资本：人民币100亿元。u 业务范围：从事省政府授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、企业托管、资产重组、房屋租赁以及经批准的其他业务。u 主营业务：国信集团的主营业务围绕能源基础产业、现代金融业和不动产业进行专业化经营， 其中能源基础产业为公司的主要经营领域。u 行业类型：综合性金融投资控股型集团u 员工情况：截至2006年底，国信集团共有职工9737人，其中集团总部在岗人员99人，下属公司（全资、控股公司）9638 人。u 发展目标：“十一五”期间，根据国家经济发展战略、产业政策和区域规划的要求，国信集团定位于“立足江苏、面向境内外，实业资本和金融资本有机融合，对全省经济发展发挥影响力和带动力，在关键领域具有控制力的省级综合性金融投资集团”，力争到2010年，实现总资产1000亿元，净资产500亿元，利润总额50亿元，营业收入300亿元。2.2、江苏省国信集团资金管理面临的挑战江苏省国信集团作为投资控股型集团，主要履行投资的职能，对各成员单位的资金管理成为集团管控的关键点，即管控的关键是“资金为王”。近年来，随着国信集团快速发展，投资规模日益扩大，缺乏集成信息系统支持的传统分散资金管理模式弊端日益凸显，资金管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段集团财务资金管理中最突出的问题，集团资金管理面临的主要问题如下： · 资金分散管理，内部资金配置效率低 集团及成员单位账户林立，多头开户现象比较普遍，下属成员单位在各地开设了数百上千个银行账户，造成大量资金闲着、沉淀，无法做到集团内资金调剂，内部资金配置效率低下，造成资源浪费，不能发挥整体效应，使得集团资金管控难度大大增加。 · 融资约束问题严重、融资成本过高融资成本据高不下、“双高现象”长期存在，各成员单位融资能力不足，无法实现优惠的银行融资服务，融资成本过高；集团部分成员单位资金沉淀严重，大量资金闲置，但部分成员单位缺资金短缺，还依靠大量贷款，这样的存贷双高现象比较严重。· 集团资金管控弱化、加大财务风险集团对成员单位的投融资、资金收支、对外担保等重大情况掌握不清，资金的流向与控制脱节，资金管理有章无序，资金信息不透明、不对称和不集成，决策随意性大，有些单位盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，存在重大的财务风险，集团资金管控弱化。3. 基于IT环境的资金集中管控的策略“现金流量是企业的脉搏，是企业生存的关键信号，现金流在现代企业管理中的重要性要胜过利润，企业管理是以财务管理为中心的，而财务管理的中心是资金管理，资金管理的中心则是现金流量管理。”麦肯锡（McKinsey）资金是企业血液，如果资金管理不到位将直接影响到企业集团的健康发展，因此，资金管理模式的创新已经成为企业集团管理层关注的重要问题。2007年初江苏省国信集团财务部对中外企业集团资金管理最佳实践的企业进行深入调研、分析、总结的基础上，一直认为：在信息时代，要解决企业集团资金管理的问题，必须将信息技术与资金管理创新有机融合，提出资金集中管控策略： 3.1 构建支持集团资金集中管理的IT集成平台为了实现资金集中管理，国信集团构建了资金集中管理的IT集成平台（网络平台、软件平台）。l 网络平台：网络平台将全集团分布在江苏省内11个地区及省外2个地区的36户二级成员单位的资金管理信息有机的集成起来，为集团总部和成员单位的资金运行数据的共享、传递、实时管控提供了支持；网络平台将集团资金管理中心与银行有机集成，实现集团与合作伙伴商业银行的信息共享和传递提供支持。l 软件平台：江苏省国信集团选择用友软件公司的资金管理软件，并根据企业集团资金管理的需要搭建了资金集中管理的软件平台，形成资金集中管理的四层应用架构： l 资金计划层：主要包括资金计划表定义、资金规划与预测、资金计划下发及填报、资金计划汇总审批等。l 业务结算层：主要包括银企对接的接口管理、资金账户管理、结算管理、运营资金、投资业务管理、融资业务管理。l 财务核算层：主要包括商业银行与集团的资金活动的核算、集团资金管理中心与成员单位之间的资金活动核算，即会计处理、计算利息、银行对账等。l 报告分析层：主要包括动态提供对资金的存量与流量分析和评价报告、内外部账户对比分析与评价报告、资金计划执行情况分析与评价报告、内外部融资报告等，为监督和管理资金运行的风险提供基础工具。应用价值评析：n 账户管理：通过银企互联系统可以实时掌握和监控集团各成员单位账户资金状况，随时查看各类账户的余额及明细发生情况，通过银行对账单自动下载功能和银行存款日记账自动对账，保证了银行对账的及时性和对结算单位资金流量的及时监控，实时监控各账户的资金流向、流量情况，防范成员单位资金的体外循环。n 收款管理：通过银企互联系统帮助国信集团迅速回笼成员单位的资金，缩短了资金周转周期，加强了内部资金管理和运营，减少企业资金在途时间，使异地资金的管理变的更加简单方便，加强集团对各成员单位的资金控制，满足了国信集团集约化现金管理需要，从而大大提高资金使用效率。n 付款管理：通过银企互联系统实现集团各成员单位的资金的快速调拨支付，可以实现同城或异地付款结算，达到“足不出户”即可轻松完成日常结算业务的目的，网银系统提供多种支付模式，满足了集团资金支付上的各种管理要求。n 资金调度：通过银企互联系统采用逐笔主动划拨、批量主动划拨等方式实现集团各成员单位资金的上收资金、下拨资金、资金调剂，提高集团内部资金配置效率，节约资金成本，提高资金效益，满足整个集团资金统一调度管理的目的。3.2 IT环境下资金集中管控思想创新集成、协同、管控l 集成：构建IT环境下的资金集中管理模式的基础，它是实现企业集团成员单位信息的共享和集成、集团与合作伙伴银行实现信息共享的基础；l 协同：当资金集中管理模式的基础搭建好之后，应用价值链理论和流程再造理论在IT集成平台上设计支持资金集中管理的组织、制度、流程，最大限度保证全集团成员单位资金的协同运作，发挥企业集团内部资本市场的11>2 效益，解决企业集团融资约束问题和双高等；l 管控：在IT集团平台的支持下，通过网络实时监控企业集团各个成员资金的流量、流速，发现异常问题，平衡资金需求，制度合理的筹投资规划，最大现代降低企业集团的资金管理风险，实现资金的集成协同管控的科学化管理。 4、资金集中管控的应用价值分析 江苏省国信集团基于价值链理论和流程再造理论的指导下，构建资金管理的IT集成环境，通过组织的创新、流程创新、管理创新，实现集团动态管控资金与资源整合优势，最大限度提高资金的整体效益和价值增值。具体应用价值总结归纳如下：4.1 构建资金集中管理组织和账户体系组织协同管控、实现资金统一运作4.1.1 资金集中管理组织设计江苏省国信集团根据投资集团资金管理的需要，于2007年8月成立了资金集中管理组织结算中心，并将资金管理组织设置在IT集成上平台。资金集中管理组织设计的目标：是集团资金结算中心不以盈利为目的，所有收益归成员单位享有，决不侵害小股东利益，这一点大大的激励了成员企业的积极性，保证了资金集中的效果，这一原则就是当初资金管理设计的理念。u 资金集中管理组织设计的原则：资金结算中心办理资金结算业务的三大原则是：“谁的钱进谁的账，由谁使用，集团资金结算中心不垫款”、“恪守信用，履约付款”，资金结算中心与成员企业的资金往来，存款与贷款泾渭分明。u 资金集中管理组织设计的形式：是根据集团公司财务管理和控制的需要在集团内部成立的资金管理机构，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部，是由集团公司引入银行机制对集团成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。下属机构（分子公司、成员单位） 分析、决策、控制预算、授信结算、信贷融资计划 调度业务主体（执行）决策（制度）（制度）管理平台（通道）执行主体（执行）结 算 中 心中 心集团企业（财务总部）（财务总部） 资金管理组织形式u 资金结算中心职能：概况起来主要包括4大方面：资金结算、信贷融资、资金计划、资金调控。资金结算和资金筹措是其基本职能。l 资金结算职能：资金结算中心归集集团各成员单位的银行结算账户并统一管理，将各级成员单位视同为资金管理中心的客户，负责客户经济业务收支的结算工作。l 信贷融资职能：未来保证集团所需资金，结算中心以集团总部的名义统一对外融资，同时将所筹措的资金以委托贷款的信贷方式发放给各成员单位。l 资金计划职能：为保障各成员单位所需资金，各级成员单位上报资金计划，资金计划审批通过后，集团资金结算中心就可以根据资金计划下拨日常费用和对外专项付款了，结算中心通过汇总分析各成员单位的资金计划预测现金流入流出情况，及时制定投筹资政策，实现资金的合理配置。l 资金调控职能：资金结算中心以吸收存款的方式把集团内各成员单位暂时闲置和分散的资金集中到集团总账户，再以发放贷款的形式给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂。4.1.2 资金集中管理组织的账户体系构建账户的设立是集团资金结算中心、成员单位与银行合作进行资金集中管理的基础，运用价值链理论对集团分散账户进行整合优化，理清集团与各成员单位的财务层面问题，通过规范账户管理体系，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本。过去：江苏省国信集团账户林立，子公司多头开户的现象比较普遍，下属成员单位设立的账户少则数百，多则逾千，集团无法对资金流动实施有效监控。资金账外循环，流向不清，信息失真，资金管理严重失控。乱设资金账户造成了企业资金严重分散，集团资源聚合效应没有充分发挥，资金利用效率低。集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下，缺乏准确的现金流量预算，不能做到事前计划、事中控制和事后分析。 现在：江苏省国信集团对成员单位的银行账户实行统一管理。江苏省国信集团总部与中国银行江苏省分行签订银企协议，统一在中国银行江苏省分行开立的账户，彻底清理原账户，建立总分账户管理体系。具体分为总账户和分账户，总账户由集团总部的资金结算中心管理的中国银行江苏省分行账户，分账户由成员单位使用的中国银行江苏省分行账户，总分账户之间根据银企协议，结算中心总账户用于定时上划各成员单位收入账户资金，与各成员单位支出账户进行清算以及办理日常的结算业务，向各成员单位基本账户拨付费用。成员单位除专用账户和贷款账户外，一般只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户，实行收支两条线管理，未经集团公司批准不得开立新的银行账户。为了记录成员单位的资金变动情况，以进行后续的内部结算、考核，在集团总部的资金管理中心为各成员单位开立账户。成员单位在银行开立的账户并不能真正反映该成员单位的资金变动信息，因此在资金结算中心需要为每个成员单位开设内部账户，记录成员单位的资金变动信息，正确反映每个成员单位真正的资金变动信息，同时成员单位之间发生资金往来业务，资金结算中心只需要调整内部账户进行账面资金结算，而无须资金的实际流动。总分账户体系结构图： 结算中心（内部账户）银行账户（外部账户）下属单位基本户下属单位支出户下属单位专用户总账户内部银行存款户下属单位内部存款户下属单位借款户下属单位定期存款户内部现金户下属单位利息专户内部票据户下属单位托管票据户下属单位收入户应用价值评析：n 厘清银行账户间关系。通过总部、成员单位和银行三方签订的账户管理协议，银行按照指令将经营单位资金余额自动扫入总部的资金集中管理总账户，并按照约定的利率为经营单位资金计息。明确了银行账户间的归集关系、内外部账户之间建立对应关系，在不改变集团下属成员单位对集中资金所有权的基础上即保证了总部集中资金的需求，也确保了成员单位的资金利益。n 集中监控所有的账户资源。集团资金结算中心集中监管各下属成员单位的外部银行账户，充分利用商业银行的网上银行服务，实现网上各账户余额的实时查询，实施掌握全集团的资金头寸，进行资金统一调配。n 加强资金结算管理。集团企业下属成员单位在多家商业银行开设的结算账户实质上是其与集团外部单位进行资金结算的门户，其当日资金或余额可全部实时或定时按一定的比率归集到集团企业在多家商业银行指定的资金集中账户上，并在集团下属成员单位在集团结算中心内部所开设的结算账户中得到反映，n 挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本。国信集团总部集中监管成员单位所有的账户资源，利用协议银行提供的资金归集服务，将下属成员单位银行账户余额资金进行上收，从而集中下属单位的分散资金，形成集团的资金池（Cash pooling），有效挖掘集团沉淀资金，提高融资能力。4.2 IT环境下资金集中管理的关键流程和制度设计价值链的协同、实现11>2效益4.2.1 资金计划流程管理资金计划是资金集中管理的重要内容，是在资金结算中心进行资金调拨的依据，也是对成员单位的资金收支进行监控、分析和考核的重要工具。资金计划主要用于对成员单位资金收支的控制，从控制节点上可选择在资金下拨，直接支付、委托付款等流程中进行控制。控制方式可以自行设置，不控制、总额控制、收支项目控制、逐笔控制。过去：江苏省国信集团传统的资金计划在非IT环境下，由于没有网络的支持，各成员单位靠手工方式编制资金执行计划，采用分级汇总，资金预算与资金执行计划分离，资金计划与实际执行差异大，资金计划缺乏监督考核机制，各成员单位资金分散、闲置、利用率低，收支缺乏统一的筹划和控制，无法实现预算对资金计划的制约，依资金执行计划无法有效控制资金流，难以控制、跟踪，无法实现资金计划的事先预测、事中控制、事后分析的管理功能。 现在： 江苏省国信集团为加强对下属成员单位的资金监督控制，资金计划管理是集中统一管理资金的重要配套措施，结算中心通过汇总分析各成员单位的资金计划预测现金流入流出情况，及时制定投筹资政策，避免资金的闲置和浪费，提高企业资金运作水平，实现资金的合理配置。各成员单位每月初根据预算编制下月资金计划并上报到资金结算中心，计划表按每月三旬展开，成员单位按照收支项目分旬填报资金计划并上报，资金计划审批通过后，集团资金结算中心就可以根据资金计划下拨日常费用和对外专项付款了。江苏国信集团资金计划流程图 资金计划统筹规划平衡资金需求4.2.2实现自动零余额归集的资金上收流程和制度资金上收是集团结算中心主动将结算单位资金汇划到集团总账户的操作。通过资金上收，集团无需被动等待结算单位上缴收入款项；可以将收入资金抓在受上，这样就掌握了资金管理的主动权，有条件对结算单位的资金运用、资金流动进行掌控。过去：江苏省国信集团资金分散在各成员单位的账户，资金沉淀量大，无法发挥资金存量的规模效应，集团总部无法有效使用闲置资金，资金运用效率低，各成员单位独立对外结算，结算流程不规范，总部无法对资金变动进行有效的事中监督和控制。现在：江苏省国信集团资金结算中心系统每个工作日上午11时和下午15时30分定时自动查询每个成员单位的收入账户的资金，如果有资金就自动向银行网银系统发起资金上收指令；银行网银系统在收到指令后，执行资金划转，将各成员单位资金由基本收入户划转至结算中心总账户，并生成借、贷记通知；结算中心根据到账通知生成资金上收单，根据资金上收单生成结算凭证，并从银行获取贷记通知，再依据结算凭证生成总账凭证；资金结算中心审核结算凭证，在资金上收单上加盖结算专用章，并向成员单位分发；成员单位根据资金结算系统的到账通知单生成总账凭证，并从银行获取借记通知。借助银行结算系统，对成员单位授课后的资金上划方式主要是采用每日定时上划与零余额上划方式，每天集团结算中心通过软件自动定时向银行发送上收指令，把各成员单位收入账户资金向结算中心总账户归集。上收成功后，银行会自动反馈到账通知。江苏国信集团资金上收流程图系统自动每日定时扫描收入账户，并向银行发送指令，自动上收各成员单位的收入账户上收成功后，银行会自动反馈到账通知。并根据到账通知生成结算凭证，审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证4.2.3动态掌控资金流向的资金下拨流程和制度在集团资金结算中心审核了各成员单位的资金计划后，将资金下拨计划通过网络传送到银行，银行根据集团结算中心的指令自动将资金下拨到相应的各成员单位支出账户上，资金计划体系的建立，为资金的流量和流速的有效控制提供了保证。江苏省国信集团和中国银行江苏省分行江苏省分行签订协议，以委托贷款的形式下拨资金，保证资金正常合理下拨。 过去：江苏省国信集团资金分散在各成员单位，下属成员单位几乎完全独立地处理自身的资金管理事宜，自行使用和支配资金，集团对各成员单位的资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，各成员单位独立对外结算，资金运用随意性较大，缺乏规范化的管理与控制，资金的流向与控制脱节，资金管理有章无序，总部无法对支付业务进行事中控制，部分成员单位在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，投资随意性较大、失误多、损失严重，其中不少单位资金入不敷出，依赖借新还旧来维持经营，财务风险极大。现在：通过建立资金授权管理体系和资金内部控制系统，明确资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级别逐级审批，确保资金支出过程的安全。当集团成员单位需要资金时，需要集团下拨资金到结算单位的结算账户，国信集团采用两种下拨方式，一种方式是根据手工提交的下拨申请审批完成下拨；另一种方式则是根据资金计划驱动生成资金下拨单，然后完成下拨。资金结算中心根据审核的资金计划，将资金下拨计划通过网络传送到中国银行江苏省分行，中国银行江苏省分行根据集团资金结算中心的指令自动将资金下拨到相应的支出账户上。经常性支出和零星支出依据集团核定的定额由资金结算中心在月初一次性下拨。专项支出依据经集团核定的预算和成员单位提交的“专项委托付款书”由资金结算中心逐笔下拨。集团结算中心在月初根据资金计划把零星及日常支出下拨到每个成员单位的支出账户，并根据到账通知生成结算凭证。 结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证。江苏国信集团资金下拨流程资金结算中心根据审核的资金计划，将资金下拨计划通过网络传送到中国银行，银行根据集团资金结算中心的指令自动将资金下拨到相应的支出账户上结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证应用价值分析：n 战略掌控资金流向：江苏省国信集团通过资金计划，规范了结算流程，严格控制了成员单位的资金流向和流量，资金结算中心可以实时掌握计划执行情况，事后可以对成员单位执行情况进行分析或考核，n 严格按计划控制：江苏省国信集团通过资金管理系统实现了资金预算与资金计划的有效联接，资金执行计划调度和控制资金流，对成员单位下拨资金必须严格按资金计划控制。用户可以通过资金计划分析表实时了解到资金计划执行情况，于是可以随时对资金状况有所把握，并对下一阶段资金状况做出简单预测，以及时调整计划防止支付危机，从手段上提高对结算单位资金计划的管理水平。n 规避资金风险：资金归集和资金下拨过程由江苏省国信集团的资金结算管理系统自动处理，在减少业务量的同时也杜绝了人工操作所造成的差错机会。可有效地解决在集团资金集中管理过程中出现的异地开户、资金在途、业务流程烦琐、账号户名不符、预算资金控制等问题，进一步满足了集团资金集中管理要求。4.2.4 资金集中管理的内部各成员单位之间的结算流程过去：为了发挥集团企业的规模优势，江苏省国信集团下属成员单位之间通常存在大量的内部交易，在资金集中管理模式构建之前，国信集团内部各成员单位的交易活动产生的资金结算通过银行系统进行处理，需要进行资金的实际支付，增加资金占用额度，成员企业间业务往来频繁，造成资金在集团外流动量大，提高了资金使用成本。 现在：在资金集中管理模式构建后，江苏省国信集团内部各成员单位之间的交易通过资金管理中心的系统进行自动处理，统一内部结算，使得内部成员单位的存款账户余额发生变化，不进行资金的实际调拨，实现“账动钱不动”，有效减少集团成员单位之间内部交易产生的不必要的资金流动，其目的是减少因分散管理而导致的资金沉淀增加，减少银行手续费，降低资金成本，提高资金的周转效率。内部成员单位的结算流程总体设计思路u 由集团成员单位内部发生交易时，由交易的任何一方可以通过网络向资金结算中心提出结算要求（如：供货方向资金结算中心提出托收要求，或采购方向资金结算中心提出付款申请）；资金结算中心确认结算要求后，有系统自动生成划账结转单，并根据业务收付关系自动调整对应账户增减的单据；同时，驱动动态会计平台自动生产会计凭证。由于双方都在结算中心开户，资金可以网上实时结转，通过内部结算减少了企业在途资金占用。u 集团内部结算单位之间的转账业务，经过结算单位确认后，在结算中心内执行收付结算单位的转账即可，结算单位邓路结算中心录入内部转账委托书办理集团内部结算单位之间的交易结算。通过银企互联系统，集团各成员单位内部结算账户之间，集团各成员单位与集团结算中心集中账户之间资金划转既使是异地也不会增加结算费用，由于资金集中使用还减少了集团整体利息支出。4.3 IT环境下资金集中监控体系设计动态管控、降低风险4.3.1 通过网络实时监控资金流量与流速资金是江苏省国信集团的血脉，在集团公司结算中心结算系统建立后，结算中心成为“监控中心”，保持集团资金流动的均衡性，实现对集团资金整体调控，能够实时监控各分子公司的异地资金收支情况，调剂资金分配方案，减少资金链的成本，预防资金管控风险，能够有效增强集团对资金的监控管理能力，提高企业运作效率和经济效益，实现资金价值最大化。集团公司实时要实现以上目标，必须借助信息技术构建IT环境下的资金集中监控系统。过去：江苏省国信集团下属成员单位在地域上分布上分散性，造成了集团资金分散管理，信息管理成本高，在传统模式下，成员单位的资金信息通过逐级上报的方式传递到集团管理层，一方面无法避免在信息传递过程中出现的信息失真，另一方面资金信息滞后使得集团无法掌控各成员单位的资金运作情况。现在：资金管理系统结合银行的网银系统可以实时监控各账户的资金流向、流量情况，检查资金异常情况和资金流量差异情况，减少违规操作，降低经营风险，实时监控集团的资金头寸情况，对资金账户进行最大付款金额的控制、大额支出自动预警有利于集团资金结算中心对重大资金运行情况的实时监控，满足集团资金监控的基本功能。 资金集中监控模式流程图 资金集中监控资金计划数据内部账户数据外部账户数据资金集中监控资金存量分析资金流量分析资金流向分析预算执行情况分析资金头寸预测分析资金安全保有量分析内外部融资报告分析内外结算情况分析资金计划资金结算银行数据资金预测银行网银接口中国银行网银系统u 资金集中监控系统可以把整个江苏省国信集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，监控重点、异常资金调动，实时反映资金存量、流量、流向等综合信息。包括对集团资金集中总账户的动态余额、发生额进行查询。对各结算单位结算账户的动态余额、发生额进行查询。对结算中心与各结算单位之间的资金计划与下划业务进行动态查询。按天对每天资金结算总量（流入、流出总额）、余额进行统计分析。如图：集中监控集团各成员单位资金的流量、流向和存量应用价值分析：n 集中掌控：对集团各成员单位的外部银行账户的流量、流向情况及大额资金业务进行掌控。n 穿透查询：可以通过网络系统实时查询分析集团资金变动情况，集团的银行资金头寸和下属单位的资 金头寸总量及明细账户，为资金调度和控制提供支持。n 规避风险：实现集团内部资金数据全面监控、统计、分析，预警，有效地防止资金体外循环，从整体 上防范资金风险。n 创造价值：减少集团内部不同单位间资金信息的不对称，便于管理人员实时调整资金分配计划，降低资金成本，提高资金使用效率和效益，最大限度提高资金的整体效益和价值增值。4.3.2 动态平衡资金需求，统一调度资金江苏省国信集团处于业务发展的成长期，需要对成员单位的闲置资金在集团内部进行统一调剂，一方面，集团本部又是一个投资中心，成员单位需要集团的资金扶持。另一方面在集团公司范围内部统一调剂资金，以有余补不足，大大提高了资金使用效率，降低了资金使用成本。因此，利用集团本部作为融资、投资和平衡资金的平台是江苏省国信集团资金集中管理的特色。过去：在分散的资金管理模式下，一方面国信集团一些内部成员拥有大量的资金沉淀在众多的商业银行，而另一些分支机构在资金运用上存在缺口，向当地银行大量贷款，利率高，使得集团出现了银行存款和贷款双高的现象，成员企业独自对外融资，融资成本高，且融资手段有限。江苏省国信集团如何有效利用资金，并通过合理的调度流程设计，实现资金的统一调度、资金集中管理，保证资金的快速回笼，降低资金成本，充分发挥集团资金管理中心的作用，提高资金的运作效率和效益为主要目标。 现在：江苏省国信集团与中国银行江苏省分行签订“委托贷款协议”，结算中心作为资金“调度中心”，平衡集团全部资金后，根据成员单位业务资金预测与资金调度申请，结合目前资金的存量进行资金调度，优先使用内部企业的闲置资金以集团“委托贷款”形式调剂成员单位资金需求，多余资金及时归还银行贷款，资金不足时再使用银行综合授信。江苏省国信集团与中国银行江苏省分行签订了战略合作协议，为集团提供了近120亿的综合授信，在授信额度内中国银行江苏省分行为集团成员单位提供透支服务，实现集团内成员单位的资金资源共享，无须向银行支付透支利息，降低集团财务成本，24小时不间断的调度管理。 u 信贷调度与监控：江苏省集团结算中心作为真正意义上的“资金池”，统一管理资金，为各单位办理的贷款采取“统借统还”形式，各单位申请贷款实行报批管理。集团根据资金及授信情况安排内部资金委托贷款或指定贷款银行。各成员单位办理委托贷款时，应由其他股东方按照股权比例提供有效担保。集团资金结算中心根据银行借款协议，通过对银行借款进行分配、计息、延期控制，实现银行借款合理健康使用。结算单位向结算中心提交借款申请，结算中心根据借款合同和结算单位授信额度，结算单位统一后与结算中心签订内部贷款合同，集团资金结算中心对成员单位信用等级评价，控制下属成员单位的授信额度，及时的反馈下属企业授信额度的使用情况，迅捷地进行内部信贷资金规模的控制。审核后向银行提交借款申请，结算中心收到贷款后下拨资金给结算单位，结算中心对该类资金进行管理，与结算单位协定利率和时限，录入合同并对进行管理，同时进行核算和计息，合同结束受结算中心收回本息，释放结算单位内部授信额度。如图：中国银行统借统还中国银行授信合同到期收回本息释放内部授信额度提交借款申请报批签订内部贷款合同结算中心账户子公司C子公司A子公司Bu 透支管控：江苏省国信集团和中国银行江苏省分行签订了法人账户透支协议，对国信集团提供优惠透支服务，中国银行核定国信集团整体透支额度为6亿，透支额度不能与其他分类授信额度互换使用，不得单独核定透支额度作为客户综合授信额度。在使用期限内，借款人可以在不超透支额度范围内，循环使用相应额度，透支额度使用期限届满前，借、贷双方可以通过协商书面延展。透支利率为人民银行半年期贷款基准利率下浮百分之十。透支业务与一般的流动资金贷款相比，避免银行贷款繁琐的手续，资金快速到位，满足了各成员单位的临时资金周转的需求，减少了企业资金的无效闲置，节省大量的财务支出，提高了资金使用效率。应用价值评析： n 统一信贷融资：即整个集团统一对外融资，成员单位不单独与外界进行融资行为，所有融资行为由集团出面统一完成，以降低融资成本、提高商业银行授信额度。有利于掌握成员单位对外信贷情况，降低风险性。n 优惠金融服务：集团利用整体资金的规模优势，与银行洽谈统一的合作条件，争取更优惠的金融 服务，提高企业对外信贷信用等级，扩大信用，提高资金的使用效益，提高企业集团的理财能力。n 资金统一调度：内部资金集中调剂，集中成员企业闲置的资金，调剂下属成员企业的资金余缺，降低集团财务费用，满足成员单位资金需求，提高资金运作效率和效益。n 挖掘沉淀资金：集团本部资金结算中心作为真正意义上的“资金池”，在全面集中的基础上建立 “资金池”，再通过“资金池”的规模集聚效应，挖掘沉淀资金，实现各成员单位的资金资源共享，提高集团资金管理的整体效益。n 整体透支管控：透支业务与一般的流动资金贷款相比，避免银行贷款繁琐的手续，资金快速到位，满足了各成员单位的临时资金周转的需求，减少了企业资金的无效闲置，节省大量的财务支出，提高了资金使用效率，集团总部对各成员单位的透支业务统一管控。4.4 创新内部资金计息管理机制引入激励制度、调动成员单位参与集中管理的积极性运用激励机制是江苏省国信集团资金集中管理的特色，是推行资金集中管理的有力保证，资金结算中心秉承不以盈利为目的，资金的运作收益全部归各成员单位所有的宗旨，将各成员单位的利益放在第一位，提高成员单位参与度和积极性。单纯依靠行政命令手段强制推行资金集中管理，已经不适应集团企业的发展，赋予成员单位恰当的权力并采取有效的激励措施，鼓励成员单位承担责任和履行义务越来越成为资金集中管理的发展趋式。过去：江苏省国信集团单纯依靠行政命令手段强制推行，成员单位积极性不高，各成员单位意见不一，尤其是部分控股公司少数股东反对资金集中，担心大股东掏空资金利益得不到保障，缺少激励机制，结构各成员单位单独计息，同时分别承担银行手续费和利息税收，造成集团资源浪费，集团资金集中管理无法实施，难以有效集中管理和控制各成员单位资金和规避资金风险。现在：江苏省国信集团改变了传统单纯依靠行政命令手段强制推行，资金集中管理引入激励机制，国信集团本着有偿使用，借贷计息原则，并将计息结构转到相关系统，从而完成资金计息工作。集团结算中心针对成员单位的账户到期进行汇总计息时，整个集团资金统一进行计息并记入集团总部账户，之后再分配各成员单位利息收益；资金计息时按照高于银行贷款利息方法，对账户的积数进行计息，资金管理不以盈利为目的，集团承担银行手续费用和利息税收，内部计息的资金收入全部归成员单位所有，由集团统一分配，成员单位主动自觉参与资金集中管理，通过激励措施，调动成员企业的积极性，保障股东的利益，为控股企业创造价值，成员单位自觉加入到集团资金集中管理的范畴来，实现国信集团资金集中管理与控制。 内部激励管理：资金计息系统为了保证资金结算中心的正常运行，制订必要、可行的资金结算制度：主要有存款利率(一般都大于商业银行同期存款利率，以提高各单位自觉到资金结算中心存款的积极性)和内部贷款利率(一般可参照商业银行同期贷款利率或作一定的下浮)规定，延迟付款处罚(主要是内部结算和内部贷款逾期罚息)，其他管理规定等。应用价