体检中心绩效考核方案课件.ppt

,基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法,内容大纲,基于上级薪资制度框架内的绩效考核的提出体检中心常见的三种绩效考核模式如何在上级薪资制度框架内设计绩效考核和分配办法,基于上级薪资制度框架内的绩效考核的提出,医院绩效考核的提出 医院绩效考核的背景 绩效考核的制度建立 医院绩效考核的目的和作用 医院绩效考核下的现状体检中心绩效考核的提出,医院绩效考核的背景计划经济体制下: 等级工资制改革初期: 结构工资制 工资结构：员工的身份、资历和职位。,医院绩效考核的提出,医院绩效考核的背景,医院绩效的特点：统一标准发放：平均主义、大锅饭。与实际的劳动成果、业绩、贡献关系不紧密。 不具备激励作用！,1980年1月卫生部、财政部、国家劳动总局印发关于加强医院经济管理试点工作的意见：提出了“社会主义分配原则”： 按劳分配，多劳多得超额完成任务的给予奖金奖励。,医院绩效考核的提出,医院绩效考核的提出,“五定一奖”的内涵：五定： 定任务 定床位 定编制 定业务技术指标 定经费补助一奖：结余的40%用于福利、个人奖励。,绩效考核制度的建立,绩效考核制度内涵制定工作目标或绩效标准采用一定的考评方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况将评定结果反馈给员工的一种制度。,绩效考核制度的建立,绩效考核的目的及作用 目的与作用： 提高工作效率：调动员工的积极性、主动性、和创造性 提高工作效益：达到医院的经营目标 吸引和网罗人才：提高员工的满意程度和成就感。 提高医院的核心竞争力！考核结果： 用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。,绩效考核制度的建立,绩效考核的目的及作用 目的与作用： 提高工作效率：调动员工的积极性、主动性、和创造性 提高工作效益：达到医院的经营目标 吸引和网罗人才：提高员工的满意程度和成就感。 提高医院的核心竞争力！考核结果： 用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。,医院绩效考核下的现状,医疗资源多元化的格局已形成： 全方位、宽领域、多层次的对外开放格局基本形成； 多种所有制机构满足不同层次市民求医的需求；为人民群众的医疗保健提供了保障；医院市场化的格局已经形成： 优胜劣汰 医院之间竞争； 优胜劣汰 国有医院、民营医院之间竞争； 优胜劣汰 国家间的竞争；特点：大锅饭被打破 （公立医院的垄断地位被打破） 平均主义被取消 （生存与发展的挑战已来临）,医院绩效考核下的现状,改革全面推进的过程中，非公有制医疗机构如雨后春笋般涌现：卫生机构由单一公有制向公有制为主、多种所有制并存转变。 根据2002年国家卫生部统计： 注册的民营医疗机构：29.7万个 （其中具有一定规模的500家、中外合资合作医院：200多家）,医院绩效考核下的现状,医疗机制改革： 内部分配机制改革： 市场化的激励机制 奖金分配机制,内容大纲,基于上级薪资制度框架内的绩效考核的提出体检中心常见的三种绩效考核模式的建立如何在上级薪资制度框架内设计绩效考核和分配办法,奖金的定义： 是指由医院自身筹资发放的非福利性质的钱款。奖金的意义： 取代工资成为医院最主要的激励手段； 成为医院不可缺少的、极为重要的经济杠杆。,医院现行的奖金分配的特点：分配模式多样化：多是粗放式管理。发放形式多样化：提成项目多，操作繁简不一医院管理者的难题： 如何分配奖金？,我院体检中心常见的三种绩效考核模式,第一种：科室核算型收支结余分配模式；第二种：按工作量的分配模式；第三种：基于科室绩效评价的分配模式；,第一种：科室核算型收支结余分配模式,科室核算型收支结余分配模式： 是目前大部分公立医院和科室所采取的奖金分配模式 分配原则：按科室收支结余提奖计算公式: 科室奖金=（收入支出）提成比例质控扣款,科室奖金计算方法:,列出医院中各科室的收支项目，计算结余的绝对值；按收支结余的一定比率计提奖酬，（有的医院各科比率统一，有的医院是各科不同。）如有医疗质量方面的不足，将酌情扣减小部分的提奖。,个人奖金计算方法：,B=（ S1 / S） （ T K） K1 B 个人奖金数 S1 个人职称系数 S 科室总职称系数 T 科室总奖金 K1 个人质控扣款 K 质控扣款,科室核算型收支结余分配模式的优点：,能够有效激励科室增收节支，促进医院收入与结余的逐年增长，获取良好的经济效益。对科室收益的激励成为一种最现实的做法。保障科室的盈利、取数容易： 科室收入数据来源：医院财务收费系统和具体操作的工作人员手中取得； 支出数据来源：从财务系统和医院物资管理系统中取得；计算方便，容易操作。,个人分配模式的优点：,创业初期有效地激励科室成员齐心协力开源节流。有效地激励了高级职称医生的积极性，开展传、帮、教的工作。计算简单，容易操作。科室不需要信息系统支撑。,尽管这种奖金分配模式在提高医院的经济效益方面功不可没，但是由于医疗卫生服务的特殊性，尤其在当前国家强调国有医院公益性的形势下，这种分配模式存在着明显的不足。 不适合长期应用。,不利于医疗服务质量的提高：在目前医疗收费体制下，医院提供的医疗服务优质并没有优价；提高服务质量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本开支，但是却无法得到收入上的回报；因此按结余提成的做法计算奖金，哪个科室会主动增加成本提高服务质量，表现为有些科室为了拿高额奖金不愿意增加人员，不愿意更新科室设施设备；不利于人才的引进，不利于硬件设施的改善；不利于提高医疗服务的质量！,该模式的缺点1：,医务人员劳动价值没能充分体现：药品和卫生材料费用及大型医疗设备检查费用明显偏高，致使拥有高、精、尖医疗仪器设备的医技科室，凭着高收费，收支结余多，获得高回报。多数临床科室工作辛苦，风险大，劳动强度高，但法定收费价格太低，奖金水平也就低，极大伤害临床一线职工的积极性，产生不满情绪，难于体现尊重知识、尊重科学，难于调动医务人员的积极性。经济效益好的科室工作积极性高，效益不好的科室工作积极性低；奖金高的岗位争着去，奖金低的岗位不愿去；医院的整体发展将失去平衡！,该模式的缺点2：,不利于提高效率。 体检排队时间长、体检报告出具延迟 出现“三个和尚没水吃”的现象；不利于提高效益。,该模式的缺点3：,考核指标完全偏重经济效益：容易诱导职工经济利益至上的价值取向，背离医院发展战略，偏离国有医院的办院宗旨。医院成本核算直接反映的是医院的经济效益，如果在奖金分配中单纯以经济指标作为衡量标准，创收越多，奖金越多，个人也实现了经济利益的最大化。 将会促使医务人员诱导患者过度消费，加重患者的经济负担，成为群众着病贵”的直接诱因。而我国卫生事业是具有公益性的事业，国有医院的基本目的是为群众提供适宜的医疗卫生保健服务，并在服务过程中，提高服务质量和工作效率，合理利用卫生资源，充分体现医院的社会效益和经济效益，社会效益应当放在首位。,该模式的缺点4：,考核指标完全偏重经济效益：容易诱导职工经济利益至上的价值取向，背离医院发展战略，偏离国有医院的办院宗旨。医院成本核算直接反映的是医院的经济效益，如果在奖金分配中单纯以经济指标作为衡量标准，创收越多，奖金越多，个人也实现了经济利益的最大化。 将会促使医务人员诱导患者过度消费，加重患者的经济负担，成为群众着病贵”的直接诱因。而我国卫生事业是具有公益性的事业，国有医院的基本目的是为群众提供适宜的医疗卫生保健服务，并在服务过程中，提高服务质量和工作效率，合理利用卫生资源，充分体现医院的社会效益和经济效益，社会效益应当放在首位。,该模式的缺点4：,2004年12月，针对医院奖金分配机制导向过于“趋利”，片面追求经济效益的现象，卫生部印发关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定 力求规范医疗机构奖金分配的管理规定要求：医疗机构坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩；建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制；奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平以及奖金分配不得与药品收入挂钩的原则；以工作岗位性质、工作技术难度、风险制度、工作数量与质量等工作业绩为主要依据；具体考核指标包括服务效率、服务质量和经济效率三个方面。,第二种：按工作量的分配模式,科室奖金计算方法: 计算公式: 奖金劳动量提成金额,个人奖金计算方法:,我院体检中心个人绩效奖金分两部分： 工作量占80%，服务、质量占20% 工作量、质量绩效指标符合“SMART”原则：1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）,具体的（S）：工作量绩效项目,可度量的（M）：绩效分值,可实现的（A）：,每个医生的绩效指标在付出努力的情况下可以实现。,可以证明和观察 （R）：,运用信息系统完成工作量的统计： 科学性、严谨性、公平性,这种模式的主要优点,激励对象明确: 计奖方式可以细化到个人，有利于提高职工的劳动积极性，提高工作效益，体现多劳多得；有利于治理乱收费的现象: 该模式下奖金不与收支结余直接挂钩，只与工作量发生直接关系，失去了利益驱动，乱收费就失去了生存的土壤。,该模式的缺点,不利于医院的成本控制，无法实现医疗费用的进一步降低： 科室成本支出的大小和奖金多少没有任何关系，成本节约没有奖励，成本浪费得不到应有惩罚，不利于降低成本。 即使是同样的工作量因操作人员知识、技术水平的不同，其成本损耗也可能存在很大的差异；工作量的测算比较困难: 由于医疗服务行业的特殊性，医护人员的许多工作无法量化，无法得到量化指标，因而按工作量计酬也就无法实施；对不同人才的激励作用不平衡: 仅凭工作量计奖，容易挫伤拥有高技术知识人才的主观能动性和工作积极性。,该模式未被普遍启用！,主要原因：医疗服务需要知识、技能、责任心、情感等的综合投入，而这些因素难以量化，很难通过工作量这一单一维度进行衡量。大多数医院是将其作为一种补充分配方式，主要运用在有些可量化的部分工作上，直接计算分配到个人。,2005年初，卫生部和国家中医药管理局决定在全国卫生系统开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，对医院奖金进行督查。政府开始高度关注医院奖金分配问题。,2005年7月国务院发展研究中心课题组指出“医改基本不成功”，一石激起千层浪；医疗体制的市场化改革更成了众矢之的。,舆论中不少人抨击当前的医院内部分配制度，指出：大量公立医院采取创收越多，奖金越多的做法趋利导向严重；变相促使医务人员给病人开大检查、开大处方、开贵药，以获取个人经济利益的最大化；导致医疗费用被不断推高，加重患者负担 ,第三种：基于科室绩效评价的分配模式,概念： 基于科室绩效评价的分配模式的基本做法是在绩效评估理论的指导下，对医院各科室的工作成绩、工作效果，进行定量或定性评价、估算，将评价考核结果作为奖金分配的依据。,绩效管理的先进方法： 平衡记分卡(BSC),“平衡记分卡”理论简述：平衡记分卡(The Balanced Scorecard)是一种综合性绩效评价模式，是行之有效的管理工具之一；它通过与企业薪酬政策的有效结合，可以实现富有成效的激励机制。；BSC是一个战略管理系统，是企业战略管理的基石。BSC是现代企业绩效管理的先进方法之一。,平衡记分卡(BSC)理论简述：,BSC是1992年由美国哈佛大学商学院罗伯特 S 卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫诺顿共同提出的一个管理思想。1990年，他们对在绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，设计出了“平衡分卡”；研究成果于1992年发表在哈佛商业评论上，论文题为BSC:以测评推动绩效，提出了一种新的全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标，引起了学术界和企业界的广泛关注；1993年和1996年，卡普兰和诺顿在继续深入研究的基础上，又分别发表了让BSC发挥功效和把BSC作为战略管理体系的基石两篇论文，并于19%年出版了平衡计分卡一书对BSC管理思想进行总结。由此，BSC被广泛接受和有效应用，在财富杂志公布的世界前一百位公司中，有70%的公司采用了BSC；哈佛商业评论将其评为20世纪最有影响力的75个理念之一。,BSC的基本内容,BSC的提出： 突破了传统单一以财务指标来衡量企业绩效的局限；BSC的四项指标： 既使用财务测评指标，还涉及顾客满意度、内部过程及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标，来补充财务测评指标，这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。BSC建立的建立： 管理者可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立BSC；BSC从四个重要方面来考察企业。,一、顾客角度：,思考：顾客如何看我们?“顾客就是上帝”，企业怎样从顾客的角度运作，是管理层首先要考虑的问题；BSC要求企业把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标能反映真正与顾客有关的各种因素。顾客所关心的东西有四类: 时间、质量、性能和服务、成本。,二、内部流程角度,思考1 ：我们必须擅长什么?优异的顾客绩效来自组织中的过程、决策和行为，就是内部运营问题。BSC的内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务过程，包括影响周期时间、质量、技能和生产率的各种因素。思考2：关键问题是组织应该优先做什么?思考3：什么是组织的核心能力?,三、创新和学习角度,思考：我们能否继续提高并创造价值?要在当今知识经济和经济全球化时代获得生存与发展，只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率。企业才能打入新市场，增加收入，才能发展壮大，从而增加价值。 公司的增值源泉创新+提高+学习的能力,四、财务角度,思考：我们怎样满足企业?财务指标是BSC的一个重要组成部分；它显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加；典型的指标包括: 收入、盈利、增长和价值。,BSC的特点：,BSC既是一种绩效测评的工具，又是一种“战略管理系统”；BSC是一种有效整合组织短期行为与组织战略的重要工具；BSC通过对公司战略达成共识并将其转化为BSC四个角度 目标、指标、目的和行动引导所有部门、员工都能够积极追求既定目标; (即企业的各个层次都理解并有效执行战略，很好地解决企业纵向一致性问题。)战略是BSC的核心，只有组织部门之间保持协调，才能够有效地应对面临的挑战与机遇;BSC要求有高的横向协调性。,BSC的优点:,1.BSC突破了传统的基于财务绩效的考核指标； 引入顾客、内部流程、学习成长三个维度的指标，克服了财务评估的短期行为； 成功兼顾了企业中滞后指标与前置指标的平衡，长期与短期的平衡问题；2. 有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，使整个组织行动一致，服务于战略目标；3.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；4.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；5.有利于平衡短期利益与长期成长的关系，帮助组织实现可持续发展。,BSC在医疗系统的应用：,案例一、 美国卫生保健组织从1996年开始运用这种方法进行战略管理： 例如；美国烧伤中心建立了适用于任何烧伤中心、烧伤服务和烧伤项目的BSC管理模式；BSC管理模式创建了一个有助于烧伤服务活动的强有力的战略；为主要领导者提供了用全局的观念来看待组织以及烧伤中心的全新理念。,案例二、杜克儿童医院、威斯康星州社区医院、明尼苏达州梅欧医院等均引入BSC理念建立其绩效测量的基本管理战略目标。自2000年开始，台湾的荣民医院、长庚医院也陆续引进了BSC管理技能，达到了医院目标与策略的完美结合。案例三、我国四川省雅安市一家三级乙等医院在2004年应用BSC理论设计出了医师BSC，对医师的业绩进行量化考核；实践证明：该项工作促进了医院整体绩效的提升。案例四、上海曲阳医院、重庆第九人民医院等医院也做了一定的尝试，医院的业务收入、住院率明显上升，部分学科业务水平显著提高，医疗成本显著下降。,医院应用BSC的基本思路,引入BSC，制定出医院的绩效测评体系，解决目前的财务指标与非财务指标的平衡问题；实现公立医院的服务宗旨，更好地为患者和社会服务。,BSC逻辑关系可以表达为：,医院愿景战略,员工技能 与创新能力,医疗 流程,患者 满意 情况,经济 效益,实现使命,BSC在总体战略指导下：医生是医院重要的人力资源，优秀的医生能够更好更快地完成自己的工作任务，也就是说医院员工的人力资本，包括知识、技能与创新能力 (创新与学习角度)（创新与学习角度）是实现医院内部流程和提高工作效率的必备条件 (内部角度)（内部角度）良好的医疗服务必然能得到患者的认同，增加患者满意度，吸引更多的患者 (顾客角度)（顾客角度）获得良好的经济效益，为医院的良性发展提供坚实的经济基础，从而最终实现组织使命。,体检中心应用BSC，建立绩效评价为依据的奖金分配模式,收支结余,医疗收入,内部流程维度,学习成长维度,顾客维度,财务维度,二级驱动力,三级驱动力,一级驱动力,源头一,药品收入,其他,顾客争取力,市场占有率,品牌效应,顾客满意度,医疗安全,医疗质量,工作效率,服务及时性,员工能力,新项目,论文发表,科研能力,成本,人力,经营,成本控制,设备,经济效益指标分解图,经济效益指标分解图分析：,财务绩效指标的改善并非营利组织的唯一目标：服务于组织使命使命被置于BSC的核心：从使命出发，组织不仅要关注的顾客和其他财务利益相关者，而且要关注学习与成长、关注内部流程。在财务上，更关注以最低成本提供服务或以最高效率提供服务，组织有责任高效地配置资金。组织使命的实现很大程度上信赖于员工的技能、奉献和合作，员工学习与成长维度为构建良好的BSC奠定基础。对顾客、内部业务流程、员工学习与成长、财务四个维度的绩效监控和从结果中获得的学习可以提供短期和中期的信息，以帮助组织向实现使命的方向迈进。,社会效益指标的分解和关键指标提炼,顾客维度,内部流程维度,学习成长维度,一级驱动力,二级驱动力,三级驱动力,工作效率,医疗质量,成本控制,员工能力,员工态度,新技术项目,体检费用,员工的态度,体检的准确度,顾客满意度,经济效益指标分解图,科室、个人奖金计算公式：,B1=T/（SN） S1 N1 B1临床科室奖金;T医院奖金总额;s各科室绩效分数S1临床科室绩效分数; N各科室人数; N1临床科室人数;,该模式的优点：,基于科室绩效评价下的分配模式，它以绩效管理理论为支持，更具科学性、系统性，使医院、科室酬金分配工作从过去的经验管理、粗放管理，向科学化、专业化管理发展；绩效评价要求医院、科室建立健全配套制度，优化了医院内部管理。通过科室的绩效评价，动态掌握各部门及整体的工作效益和工作效率，为持续改善医疗质量和服务质量提供重要的管理工具；多项评价指标的选择，克服了过去偏重于经济指标所带来的诸多负面影响，保证了正确的分配导向，兼顾了医院经济效益与社会效益的同等重要性，短期利益和长远效益的统一，为医院的长期可持续发展提供保障。,分析： 基于科室绩效评价下的BSC奖金分配模式考虑更多的因素，系统性、科学性较强，有一定的推广意义。,体会：,一、 “BSC绩效考核”模型建立了较完整的奖金考核分配体系:应用现代企业管理论BSC理论，以我院体检中心为例子，将科室的绩效考核与绩效奖金挂钩，构建了一种具有公立医院性质的奖金分配新模式；BSC把医院的使命(远景)通过战略转换成为具体的绩效评价指标，使得科室各部门都明了各自的任务及努力的目标；BSC绩效考核分配方案，坚持把追求社会效益，构建和谐医患关系放在首位，同时重视科室的经营效益；把人才队伍建设与不断促进医疗服务质量和水平的提高相结合，兼顾了科室短期利益和长期发展的相互统一，保障科室长期可持续性发展；减轻客户的负担，力求让客户满意，让群众放心；力求实现公立医院的使命。,二、在实施过程需要重视的问题主要有:医院和科室需要制定明确的工作战略，明晰工作目标与任务，从而指导BSC中评价指标的确立。BSC的指标选择要真实，能量化，便于统计。BSC指标值的选取要切合实际： 太高，让人觉得无法实现而产生消极怠工现象； 太低，太容易实现而毫无激励作用；BSC的指标权重的确定应当侧重于医疗流程方面： 医疗工作是科室的核心业务，是工作的基础，必须更多地从技术、管理改革入手，提高经营效率；医疗安全是医院的生命，医疗质量又是医疗安全的保障；信息系统建设是实现BSC的基础。,三、BSC还必须是“量身订做”各家医院的情况不同，战略不同，绩效指标也就不同，标准值的确定更不同；我院体检中心实行的BSC绩效考核模型，还存在很多问题，需要不断完善！,感谢您的聆听！,（绩效考核）（薪酬管理）（绩效管理）（绩效工资）（绩效评价）（薪酬方案）（薪酬设定）,