某公司业务流程规划课件.ppt

2,机密,本文内容由远卓管理顾问提供，仅供某某催化内部使用，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。本文中含有远卓管理顾问认为可靠的第三方资料，但远卓管理顾问不对该资料的准确性、完整性和基于该资料的预测承担责任。,构筑一流的营销体系，实现某某催化剂公司的高速增长,营销运营模式是制定营销运营体系的基础，某某催化新的营销运营模式具有四大特点,片区,技术支持营销管理,技术中心,生产,客户,特点一：以规划为导引确定年度营销目标、关键客户、营销策略、费用预算根据客户分类合理配置资源,特点二：片区拉动片区根据销售/开发的需要，申请技术资源支持及其它资源投入相关部门根据片区申请、资源配置计划，为片区提供支持,特点三：严谨的过程控制根据年度营销目标，制定客户开发计划通过信息/报表制度，监控销售/开发进度、费用、销量完成情况并纳入片区/个人考核明确营销程序中的相关任务及责任人,特点四：针对性的激励导向后端相对较高的固定收入，绩效与营销部总体业绩、片区满意度挂钩，不参与片区提成前端相对较低的固定收入，量化目标考核绩效工资，较高的超指标提成激励激励导向激励片区全力完成销售、开发目标，充分利用后端资源激励后端专注于技术积累和管理，为片区提供有效的支持,营销部,前端,后端,营销管理、业务流程之间相互关联，需建立明晰的接口以形成有机的整体,业务流程,支持流程,营销规划,财务预 算管理,定价管理,品牌管理,信息管理,绩效管理*,技术支持,考核,实施,规划,管理流程,年度营销目标及预算,客户分类信息,业绩完成情况,预算执行情况,定价策略,促销支持,*绩效管理流程在绩效管理方案中报告,订单处理,订单,本文件重点讨论部份,客户管理,营销规划流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,催化市场环境和竞争情况某某内部资源分析报告年度营销目标的确定，销售目标的确定，品牌等计划实施目标客户的规划和分类分析，关键客户的筛选年度销售计划的制定相应的定价策略、关键客户策略等,从机会、能力两个方面确定中长期确定总体制定营销策略，包括价格策略，关键客户策略等以营销规划目标应该作制定计划预算的指引,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,营销规划流程,主要活动,市场竞争环境分析内部资源分析,最终成果,催化剂市场与竞争分析报告,客户合作前景和合作方式分析制定下年度客户规划和客户分类,制定3年滚动销售目标、利润目标、客户开发目标制定下年度销售目标、客户开发目标制定营销组合策略（价格、品牌、合作）制定资源投入规划（资金、人才）,将公司年度营销目标分解到各片区各片区编制具体的年度销售计划、客户开发计划、财务费用预算，计划需具体到每一个关键客户营销部汇总平衡下达计划/预算,年度营销计划,主要输入,汽车市场发展动态汽车零部件市场发展动态催化剂市场竞争对手动态内部资源分析报告,上年度客户规划上年度客户销售计划执行情况主要客户最新信息其他最新的客户信息,以前年度营销目标以前年度营销目标执行情况中长期营销战略和发展规划,上年度各片区计划执行情况上年度关键客户计划执行情况各片区新的资源配置情况,销售计划,营销目标,客户规划/分类,内外部环境分析,接口,信息管理流程,接口,财务预算管理程序客户管理,客户规划与分类报告,各部门在营销规划流程中的角色,经理办公会议,营销总监,销售经理,技术支持,综合管理,主持制定,信息提供/参与,信息提供/参与,信息提供/参与,主持制定,信息提供/参与,信息提供/参与,信息提供/参与,批准客户规划分类报告,确定年度营销目标主持年度指标分解审核片区拟定的计划/预算,拟定片区计划/预算信息提供/参与,信息提供/参与,信息提供/参与,批准年度计划/预算,制定年度营销方案主持计划指标下达负责年度计划/预算执行进度检查审核年度目标调整方案,拟定片区计划/预算信息提供/参与,信息提供/参与,信息提供/参与,批准年度营销方案,销售计划,营销目标,客户规划/分类,内外部环境分析,营销规划流程,否,竞争环境分析,客户规划/分类,年度营销目标确定,具体年度营销计划,审批讨论是否同意,年度营销计划定稿,是,建议每年11月15日开始制定,每年12月15日提交经理办公会议,每年12月30日前确认定稿,竞争环境的分析包含以下内容,外部环境分析,市场环境竞争环境宏观环境竞争分析,(威胁和机会分析),内部资源分析,人员资金技术设施系统,(优势和弱点分析),形成市场关键成功要素和某某催化拥有程度的矩阵报告为中心内容的分析报告为有针对性的改进营销薄弱环节提供指导为年度目标、任务的确定提供指导,评价公司的外部环境主要考虑因素,国内外催化剂市场的整体表现一二 三类整车厂客户的发展状况、竞争环境封装厂、电控集成商的发展状况、竞争环境,客户环境,国内竞争环境的最新变化和竞争格局国内竞争对手的发展状况国内市场竞争对手的营销策略,竞争环境,特别关注与汽车产业相关的因素：人口、经济发展、科技进步、政治、社会力量,宏观环境,外部环境的主要考虑因素,外部环境可以进一步按宏观环境的主要方面展开(1),宏观环境的展开一般含以下部分,结合公司实际，建议主要从以下方面展开,外部环境也可以按竞争环境进一步展开(2),竞争环境的展开一般含以下部分,结合某某催化实际和行业特点，公司在竞争环境分析展开时，应该特别关注以下几个方面,市场客户竞争者供应商,对内部资源的分析，可以采取分析表的形式填列判断,表格的项目某某催化可以根据实际需要增加或者减少，目的是形成对公司资源的总体判断,在内部评估的基础上对催化行业的关键成功要素打分，确定公司对这些要素的拥有程度,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素,方法说明,注意：关键成功要素并非一成不变，某某公司可以根据实际市场变化进行调整,环境和资源分析结果是市场及竞争分析报告，以此指导市场计划和营销策略,低,高,行业竞争重要性,低,高,某某催化拥有程度,平均,一体化开发能力,平均,成本控制,客户关系,技术对成本的贡献,产能与质量,服务和快速响应,产品研发与生产,品牌,市场及竞争分析报告,报告的主要成果之一是重要性/拥有程度矩阵报告是对营销战略能发挥指导意义并通过对报告报告的评估能清晰地认识到某某催化所处的市场和竞争环境,将相关的关键成功要素的拥有程度填列到矩阵中,客户规划的目标是通过吸引力和进入难度两维，确定某某催化的关键客户,客户原有需求规模,客户需求趋势,客户的利润价值,吸引力评估参数,竞争力评估参数,关键购买要素,现有的能力对比,吸引力,某某进入的可能性,A类客户，是某某年度开发和管理的关键客户，是销售实现和营销突破的重要客户,B类客户，是某某年度开发和管理的重要客户，或是支撑销售客户，或是近期可能开发实现的重要客户,C类客户，极有吸引力，但是近期无法实现销售或吸引力不大但有可能实现销售的客户,D类客户，吸引力不很大，进入壁垒高的客户,小,大,小,大,从两个维度来进行排名,根据两个排名结果来分成四大类,客户排序中的吸引力排名方法和标准,客户吸引力参数,客户原有规模,客户增长预测,客户利润价值,注：各类客户的划分标准可以变化，每年设定，如：一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上，这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整,基本指标：由客户本年度汽车产量和增长预期得出下年度使用催化剂的汽车产量,辅助指标：在基本指标比较接近的情况下考虑该客户带来的利润价值,简易计算客户吸引力的方法,各类客户的划分标准,客户排序中的吸引力排名示例,客户吸引力参数,客户原有规模,客户增长预测,客户利润价值,1,3,4,5,6,7,8,2,按参数计算排名,按原有规模及预测增长率测算年度的需求规模，在数量相近时依据客户利润价值确定名次,客户名称,预测需求量,分为三类,？,？,？,？,？,？,？,？,注：各类客户的划分标准可以变化，每年设定，如：一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上，这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整,针对某个客户，某某的竞争力强弱排序的方法及示例,某某对各目标客户的竞争力分析,注：各类客户的进入难度分析，某某公司可以在每年制定营销规划时，由营销部组织公司相关人员，对每一客户，根据关键购买要素和某某表现进行打分确定,某某对各客户的竞争力打分,关键购买因素(0-9分打分)*某某表现(0%-100%评估),=各客户的综合分数,按进入难度对客户进行分类的方法及示例,1,3,4,5,6,7,8,2,按竞争力参数对目标客户排名,级,级,级,客户名称,按可能性大小分为三类,计算出各个客户的综合得分并排序讨论确定三类客户划分的基本分数按进入难度划分三类客户,客户进入难度分类,对最终客户进行分类，将直接客户分成ABCD四类,单纯从两维度对最终客户分类,营销执行中的直接客户排序分类,A类,B类,C类,D类,。,。,。,。,转换调整的原则,最终用户调整为直接用户公司战略要求现有的业务开展情况已经投入资源或业务出现重大机会,公司、各片区和关键客户销售目标和计划的确定可以参照以下原则,以公司战略为指导上下沟通协商确定结合上年度销售实现情况结合上年度关键客户开发情况考虑汽车市场发展情况考虑催化剂市场竞争情况,营销部根据公司战略，初步确定年度销售的参考目标，并分解到各片区,各片区根据本区客户开发情况，制定各关键客户拟实现销售数和汇总数并上报营销部,营销部与片区协调相关数据，并最终形成一致意见,营销部将汇总数、各片区计划销售数及各关键客户计划销售数确定，并形成年度销售计划初稿，并提交经理办公会议讨论通过,根据经理办公会议要求调整或者不作调整形成本年度公司的销售计划,销售目标和计划制定原则,制定过程,年度销售量的确定，应由上而下，由下而上反复调整来确定,销售目标制定的方法和过程,项目小组反复讨论后的销量目标,公司战略对各年度销量目标的要求,小组研讨得到的销售量目标,相匹配,万升,根据某某客户分布状况，按地域制定各片区年度销售计划,华东区,华南区,西南区,片区客户/市场状况,单位：升,主要客户销售指标关键客户开发计划片区和关键客户的开发预算及其他资源配置,内蒙古,甘肃,青海,西藏,新疆,台湾,北方区,第二阶段,第四阶段,第三阶段,第五阶段,第一阶段,按各关键客户不同，制定各关键客户的具体销售计划目标,上海通用(安纬)上汽奇瑞一汽吉轻重庆长安(海特)浙江吉利长城汽车(屹马)安徽江淮联合电子(五菱)一汽红塔南皮,500升,10000升,7500升, 90%7000升,500升, 90%20000升,500升,40000升,7500升,小计：1500升,65000升,27000升,合计：93500升,：目前所处阶段 2004年达到的目标,营销规划流程的成果,报告内容要点,市场及竞争分析报告,客户规划与分类报告,年度营销计划,宏观环境分析竞争环境分析内部资源分析 关键成功要素与某某能力的比对营销薄弱环节改进指向年度目标、任务的提供指向,客户的ABCD四类分级客户吸引力和进入难度两维矩阵确定关键客户,销售年度销售计划公司销售计划各片区销售计划各关键客户销售计划品牌实施计划(将在品牌流程的成果中体现，本处不展开),报告类型,客户管理流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划提高客户渗透率和资源利用率更系统化、制度化的销售管理,对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动高层领导的重视及亲自监督,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,客户管理流程,主要活动,制订客户计划包括客户档案机会和困难目标，策略行动方案，资源分配,略,片区销售代表、经理定期拜访客户，听取意见制定改善措施，并实施,主要输入,客户资料信息机会/困难分析,略,客户拜访改善计划,最终成果,关键客户计划阶段目标策略资源配置行动方案,略,客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划进行更新,依照客户开发计划的进度要求进行客户拜访根据客户类别合理安排销售代表时间介绍公司及产品、了解客户需求、关键决策人,客户开发计划营销工具包客户拜访,客户关键需求关键决策人下阶段计划,接口,营销规划流程,客户分类信息,各部门在客户管理流程中的角色,营销总监,销售经理,技术支持,综合管理,批准关键客户计划,主持关键客户计划编制,信息提供/参与,信息提供/参与,组织客户开发计划实施,参与/协调技术中心,过程监控,组织/参与,根据需要参与,完善客户档案,技术中心,信息提供/参与,参与,批准调整后的客户开发计划,略,略,略,略,略,客户关系维护,制订客户计划,客户拜访,客户开发,客户管理流程(1/4),制定/修改关键客户计划,审批,1,否,未通过,通过,2,是否为关键客户,是,同时,客户管理流程(2/4),制定月度拜访计划,拜访/业务联系,批准,是,否,技术支持,1,3,5,需修改计划?,否,2,是,同时,填写拜访日志,分析/对策,客户开发,暂缓,月度信息汇总,5,3,开发成功?,4,已签配套协议,未签配套协议,客户管理流程(3/4),老客户维护,6,同时,客户管理流程(4/4),4,策略调整建议,审批,执行,6,或者,投诉,分析/对策,改善,改善,改善,封装问题,生产/技术问题,运输问题,反馈,服务改善,结束,关键客户计划具体用途,主要用途,1. 高层沟通,将客户战略，资源分配告知高层(或上级)并获得批准,2. 指导具体行动,指导销售人员行动包括机会和困难，目标，行动方案，资源要求,3. 信息储存,将客户信息变成企业知识的一部分。包括客户基本情况，以往业绩以及客户意见反馈,4. 与客户沟通,用于与客户共同制订战略计划。与高层综述相似，但重点在于赢得客户对计划建议的认同,客户A计划,关键客户计划内容概述,资料信息块,客户档案,客户报告单,机会和困难分析,目标，策略，资源以及详细行动计划,长远问题,+,高层综述,关键客户,除这一部分以外，其余部分均每年做一次。这一部分的目标，策略及资源可每半年或每季度根据新情况加以修改，而行动计划的修改频率则可以更高,将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策,关键客户开发计划书(请参见WORD版本),关键客户资料信息块的内容与来源,客户档案,客户报告单,内容介绍,资料来源,客户基本信息企业的主要车型及技术参数 各车型的竞争对手情况 决策程序、决策参与者信息,客户处于的开发阶段上年度已经实现的业绩累计实现业绩,客户动态信息反馈客户反馈的产品使用信息客户下年度计划使用信息,信息流程、综合管理,信息流程、综合管理,关键客户计划_机会和困难分析,机 会,困 难,客户的新车型计划客户催化剂供应商替换计划客户的关键决策程序变化客户关键决策人变化,技术要求的满足供应价格很难接受客户信息不对称客户的信誉低、财务状况不佳供应的时间和服务要求苛刻,能否把握客户新车型计划，参预客户开发计划？能否在客户供应体系变化中的机会？客户关键决策程序和决策人员的变化对公司中有什么机会？技术上的困难能否解决？供应价格能否接受？重要客户信息的掌握程度？有无没有了解到的关键信息？客户的信誉、财务状况、对供货时间和服务要求对客户开发计划的影响？,把握机会和克服困难的评估,关键客户计划_目标、策略、资源及具体行动方案,关键客户计划_长远问题,客户名称客户面临的政策环境、市场环境概况客户成长性和发展潜力概况客户收购兼并或者被收购兼并的可能性分析客户的重要投资项目情况重要领导人员变动情况及其影响分析客户的信用状况、财务状况客户拥有的其他资源分析,关键客户计划长远问题应该包含以下内容,关键客户计划_高层综述,客户名称客户开发目标客户开发负责人和项目组成员客户开发的方式，进入策略 客户开发预算客户开发计划修改信息其他需要高层决策的信息,对高层信息综述应该包含以下内容,将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策高层对客户计划资源占有情况了解,高层综述作用,关键客户计划高层综述信息表,提交方式, -制定拜访计划（1/2）,计划编制原则, -制定拜访计划（2/2）,销售经理批准拜访计划时原则上关键客户的拜访时间应不低于80%通过审核“拜访时间”占“有效工作时间”的比例，判断销售代表月度工作安排的合理性,-填写拜访日志,销售代表需根据客户档案所要求的内容，有意识地收集相关信息销售代表每次客户拜访结束后，必需填写拜访日志交销售经理批准销售经理需就拜访达到的实际效果、信息收集作出评价,签约/批量供货,客户开发流程,小批试装,通过样件认证,签订技术协议,取得候选资格,与客户建立信任技术样品评审会提交配套申请接待客户考察取得候选资格,与客户协商签订技术试制协议,样品试制/封装试装/认证实验,取得小批量采购订单生产/封装配合客户小批试装通过小批试装认证,配套技术方案初步报价,技术试制协议,样件,小批量供货订单,取得候选供应商资格,签订技术试制协议,通过样件认证,通过小批量试装认证,价格谈判、业务公关签订配套合同签订服务协议维护客户关系，争取更大的配套比例,公司批准的产品价格范围,批量供货,主要活动,主要输入,最终成果,客户关系维护,制订客户计划,客户筛选/评估,客户拜访,客户开发,各部门在客户开发流程中的角色,签约/批量供货,小批量供货,样件认证,签订技术协议,取得候选资格,高层公关,批准,组织/参与客户公关、考查接待申请支持,协调,组织/协调,组织协调小批量试装,协议管理,指导/协助小批量生产,高层公关合同/价格批准,组织商务谈判签署配套合同,支持,总经理,营销总监,销售经理,技术支持,综合管理,技术中心,高层公关,组织编制配套技术方案与客户商洽方案,编制配套技术方案,审核,商洽签署协议,支持,高层公关,高层公关,参与,样件制作,生产部,小批量生产,组织协调小批量生产,参与小批量试装,高层公关合同/价格审核,支持,批量生产,客户开发流程(1/5),客户开发申请,编制配套申请,提交配套申请,接受客户考察,1,不能满足,能满足,客户拜访,取消,获得候选资格?,业务公关,2,第一阶段,后阶段,会签,判断,取消?,否,是,客户开发流程(2/5),1,编制技术试制协议,与客户协商/修改技术协议,评审,申请评审,签署协议,3,签署协议,通过,未通过,2,4,第二阶段,后阶段,客户开发流程(3/5),3,样品试制,封装吗?,封装,是,否,样件试装,通过试装?,5,通过,未通过,4,6,第三阶段,后阶段,客户开发流程(4/5),5,分析/调整,通过?,是,认证实验,6,商务谈判,签署合约,第四阶段,7,后阶段,客户开发流程(5/5),7,第五阶段,小批量订货,小批量生产,封装吗?,封装,小批量试装,通过?,是,否,关系维护,否,是,技术支持流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,提高客户开发的针对性和主动性提高产品技术推广的针对性、说服力形成可选的标准产品方案，提高技术支持效率各阶段任务、责任明确技术支持充分、有效,根据客户开发计划下达产品方案准备计划，技术中心按计划进行方案准备将解决客户技术问题的实际经验进行归纳总结，形成技术问题的标准陈述和有针对性的培训材料根据市场主流产品，设计可供选择的标准产品方案明确各开发阶段技术支持的内容，协调人、参与人,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,技术支持流程,建立标准,技术支持,信息/需求了解,主要活动,收集客户发动机型号、电控系统、排放标的等相关技术信息直接或通过片区了解客户技术方面的主要需求,与客户技术部门充分沟通，加强客户对公司的信心有计划地实施客户培训编制/提交配套申请书编制实验方案签订技术协议样品试制/封装匹配试验/产品定型认证实验外协技术标准制定售后技术服务,针对客户在技术方面关注的重点：编制标准陈述完善客户培训资料建立开发技术档案分析市场中主流的发动机、电控系统，以现有产品为基础，开发备用的标准产品方案,主要输入,客户拜访市场调查,资源配置计划片区申请,客户需求分析现有产品技术积累,最终成果,客户技术信息档案,建立配套关系,标准陈述培训资料标准产品方案,各部门在技术支持流程中的角色,建立标准,技术支持,信息/需求了解,收集并反馈客户技术信息,销售经理/销售代表,技术支持,技术中心,收集客户发动机型号、电控系统、排放标的等相关技术信息直接或通过片区了解客户技术方面的主要需求,了解客户技术需求,与客户技术部门充分沟通，加强客户对公司的信心组织实施客户培训组织配套申请书编制签订技术协议参与匹配试验组织认证实验售后技术服务,针对客户在技术方面关注的重点：编制技术问题的标准陈述完善客户培训资料,执行产品方案准备计划，做好产品方案的事前准备编制配套申请书编制实验方案样品试制/封装样品筛选/产品定型外协技术标准制定,建立产品技术档案分析市场中主流的发动机、电控系统，以现有产品为基础，开发备用的标准产品方案,技术支持流程(1/3),信息收集/客户拜访,产品方案准备,月度信息汇总,1,完善标准陈述,提供技术信息,同时,同时,同时,判断,技术支持流程(2/3),组织会签,编制配套申请,2,1,不能满足,满足,3,编制技术协议,协商修改协议,协商,评审,签署协议,签署协议,技术支持流程(3/3),通过,未通过,定价管理流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,根据营销规划中给出的ABCD类客户，制定合理的定价策略，建立市场竞争优势针对客户产品的需求特征，不同的贵金属含量，制定合理的定价，以达到价值（市场份额或利润）的最大化,以充足的市场数据作为定价的依据以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,吸引力,赢得客户的能力,高,低,高,高报价,低报价,具竞争力的报价,试探性报价,根据客户类型，制定合理的定价策略寻求利润最大化是定价流程需实现的主要目标,客户类型,A客户定价策略/方法B客户定价策略/方法C客户定价策略/方法,策略/定价方法,财务部通报当期市场贵金属行情（月度）制造成本和载体成本（月度）,产品定价,客户的实际需求情况，产品配方，贵金属含量等,定价管理流程,主要活动,根据制定的定价方法，确定数据需求收集定价所需的各类数据月度成本估算（原材料成本、载体成本和制造成本）客户需求数据，配方竞争对手技术配方，成本和价格确定产品价格,销售代表在允许的产品价格范围内与客户进行商务谈判销售代表即时反馈客户对价格的反应，公司做出调价决策如果需要，由技术中心调整产品技术配方，重新制定产品报价销售代表和销售经理依据自己的权限进行价格调整,主要输入,定价策略和方法,定价方法产品报价和变动区间更新的技术方案（必要时）,最终成果,产品报价和变动区间,最终的产品技术配方（可能）成交价格,价格执行和调整,收集数据/定价,确定定价目标和方法,接口,营销策略,营销规划流程,综合考虑客户重要性、客户产品生命周期、销售渠道等因素，确定定价目标（年度）依据年度定价目标，结合信息管理流程中收集到的客户实际情况和竞争对手情况，确定使用的定价策略和方法,产品定价目标（年度）特定客户的产品定价策略和方法,营销策略客户实际情况和竞争对手情况,产品定价目标（年度）特定客户的产品定价策略和方法,各部门定价管理流程中的角色,批准,批准调整后的产品价格,主持产品定价工作,收集数据制定产品定价,执行产品定价反馈客户对价格的反应提出调整价格申请,信息提供/参与,价格执行和调整,收集数据/定价,确定定价目标和方法,经理办公会议,营销总监,财务部,审核定价策略及方法,销售代表/ 销售经理,信息提供/参与,审核,批准,审核调整后的产品价格,调整定价策略及方法,无,确定产品配方,技术中心,更新产品配方（必要时）,定价管理流程,客户需求,确定定价策略,确定内部指导价（每月15号）,判断,制定产品方案,新配方,已有配方,形成报价,报价,1,2,3,产品开发申请,定价管理流程,接受？,否,客户反馈,是,更新技术方案,配方调整？,是,否,1,结束,报价调整,权限内？,通过,审批,未通过,是,否,2,3,结束,分析,价格因素,非价格因素,业务公关,内部指导价，实际上是确定单位产品的成本构成，主要分为三大类，其中其他费用的确定是难点,单位生产成本构成,(示意),贵金属材料,载体,其他费用*,*其他 费用包括：设备等生产相关的折旧、人工、能源、采购物流等辅助费用等,基准生产成本的确定,贵金属成本的确定：随行就市，每月15日，按国际行情或公司采购成本的高位确定,载体成本的确定：根据实际采购价格确定，或按平均库存价格,其他费用：单位折旧成本可以按总的年生产相关折旧费用总额除以年销售量，人工成本变化不大和其他辅助费用较小，可以合并考虑，除以年度销售,年销售量的确定以2003年实际销售量,年销售量的确定以2004年计划销售量,保守数,激进数,我们的建议：采取略偏保守的销量，采用2003年的销量与2004年目标销量的中值来作为年销量量,平均成本加上公司预期的平均毛利率，就是公司确定的基准单位定价，而平均毛利率的决定是关键因素，某某催化可参考行业的均值,五家上市汽车零部件企业毛利率水平,单位：%,某某催化毛利率20%,高科技企业，毛利率水平应高于平均水平，考虑是市场切入期，可将市场平均水平作为参考依据，并考虑到行业的毛利的持续走低，建议2004年，仍以20%以平均毛利率,资料来源：各上市公司年报,均值为25%,目前公司的毛利率水平基本是一个底线，否则某某的获利能力将会继续降低，盈亏平衡点高，潜在财务风险大,五家上市汽车零部件公司2002年的毛利率(单位：%),长春一东,万向钱潮,湘火炬,上海汽车,长春兰保,资料来源：各上市公司年报表,建议,低价渗透是某某的价格策略，但在确定价格时的基准毛利率水平应该不低于20%战略客户可以向下放宽到毛利率15%一般客户的定价应该保持在毛利率30%左右,可行价格区间, 定价策略的制定原则,采购量/吸引力,对价格的敏感度,高,中,低,高,中,低,最高定价客户,最低定价客户,标准定价客户,采购量/吸引力参数，可参考A、B、CD类客户，其中A为高，CD为低对价格的敏感度参数，可参考一、二、三类厂，其中三类厂敏感度为高，特别的，封装厂客户为高，集成商客户为中,定价策略客户分类矩阵,三类客户的定价原则,最低定价客户，底线价为成本加15%的毛利率标准定价客户，底线价为成本加20%的毛利率最高定价客户，底线价为成本加30%的毛利率,考虑到销售经理和营销总监的降价权限，对外报价的基准价应为分别加上10%,最低定价客户,基准成本,毛利率,销售代表对外的基准报价,营销总监降价权限,销售经理降价权限,15%,5%,5%,10%,标准定价客户,基准成本,毛利率,销售代表对外的基准报价,营销总监降价权限,销售经理降价权限,20%,5%,5%,最高定价客户,基准成本,毛利率,销售代表对外的基准报价,营销总监降价权限,销售经理降价权限,30%,5%,5%,定价流程的关键是，合理确定客户需求的产品，升数及单位升数的贵金属的含量，由此确定首次报价,首次报价,确定产品，即确定产品的配方，尤其是贵金属含量,对外报的单位基准价,确定客户定价类型,这一类型的底线成本价,加上10%的降价空间,根据客户需求信息和竞争对手信息确定产品配方至关重要,因03年上半年未计提折旧，某某催化财务核算毛利率远高于实际毛利率,某某生产成本应计提折旧费用约为250万元,某某实际生产成本中计提折旧费用约为57.6万元,某某实际毛利率远低于财务核算数,新定价方法的报价水平与目前实际情况基本一致，但定价策略、程序更为明确,营销预算管理流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,费用执行标准明确核算有据增强费用预算控制的意识预算能适应实际业务的变化,根据年度经营目标编制费用预算以费用预算为标准自我控制费用支出以费用预算为标准进行财务核算，将结果与业绩考核挂钩建立费用预算追加确认机制,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,以财务预算为依据，加强事前控制是营销预算管理的重点,事前控制,事后考核,制定销售/客户开发预算按预算标准支出费用预算不足时需事前申请，经批准后执行,超预算不予报销可借支部份款项，在奖励中扣除将预算执行情况纳入业绩考核,成本费用可控满足销售/开发所需,目标,营销预算管理流程,预算执行评估,费用控制,报销/核算,财务预算,主要活动,汇总销售各项目预算测算支出总额,统计营销各部门预算执行实绩，作为绩效考核依据公司预算执行情况评估营销部预算执行情况评估各片区预算执行情况评估,主要输入,销售计划品牌推广计划考核激励办法,公司各部门预算执行情况报表营销部各片区预算执行情况报表,最终成果,年度营销预算,预算执行评估报告,接口,营销规划程序客户开发程序,接口,绩效管理程序,执行实绩,费用支出部门需严格按照费用预算标准开展营销活动因实际情况发生变化，预算不足时，费用支出部门必须于事前提交费用预算追加申请，按审批权限，经公司领导批准后方可执行超过预算的费用支出不予报销，费用支出部门可借支部份款项，在日后奖励费用中扣除,费用预算追加申请,有效控制费用支出费用预算执行实绩(事前),依据年度销售费用预算审核各片区、营销部所发生的差旅、房屋租赁等费用依据客户开发项目费用预算，核算客户开发过程中发生的招待、业务、检测等费用每月将费用预算执行情况向相关负责人报告并通知费用支出部门,年度营销费用预算客户开发费用预算,有效控制费用报销（事后）,各部门在营销预算管理流程中的角色,总经理,主持营销预算制定,营销总监,财务部,销售人员,协助营销预算制定,提供所需要信息,评估批准各项预算内营销支出，预算外支出协调,审核/备档,费用预算追加申请,预算执行评估,费用控制,报销/核算,财务预算,按权限审批,按权限审批,日常报销，审查是否预算内,按费用预算标准支出备齐单据，申请报销,预算执行实绩报告,经理办公会议,审批决定,对超预算的最终审批,根据预算执行实绩报告调整预算执行,营销预算管理流程,财务预算初稿,年度营销财务预算定稿,否,经理办公会议,是,1,年度片区、关键客户、品牌推广计划,财务预算初稿建议每年12月15日前制定完成并提交经理办公会议,调整后的财务预算建议在每年12月30日前完成并定稿,营销预算管理流程,预支/报销费用支出,预算执行评估,1,否,审核是否在预算内,是,费用支付,是否增加预算,是,否,不得预支/报销,审批,是,否,营销预算的制定过程,初步确定年度营销费用总额,确定工资奖金总额,年度营销规划,确定主要片区和关键客户费用预算,确定其他营销费用预算,根据考核激励办法确定实现年度销售目标情况下的工资奖金总额,根据年度销售额计划和营销费用比例计算出年度营销费用总额预算总额可以根据当年营销的具体项目计划预算汇总数调整,将营销费用总额，扣减工资奖金、以及运输费用、差旅费等与销售收入基本上相同比例增长的项目，将剩余部分在其他项目中划分同时其他项目的预算也可能会对预算总额造成影响,将营销费用总额扣减片区不可控费用如：运输费用、工资奖金、品牌推广等费用，剩余费用在各片区之间分配,根据公司营销规划流程生成的年度营销规划,根据各年度销售计划目标数计算出营销费用预算总额,营业费用/单位：万元,占销售收入比例/单位：%,10%,8%,6%,4%,2%,0,根据战略发展报告，公司应在未来年度适当调高营业费用比重，特别是04、05年，具体的营销费用总额应根据年度计划销售额数计算得出,营销费用预算的构成,样品费,其他费用,品牌费用,业务费用,工资奖金,差旅费用,运输费用,营销费用预算构成,分解,受销售规模影响,基本工资,福利、劳保费用,奖金,交通费,食宿费用,通讯费用,前期开发费用,销售回扣费用,业务招待费用、礼品费用,广告宣传费,网站、资料费用,其他活动、公关费用,折旧费,其他费用,样品费,运输费用,片区是否可控,受销售规模影响,影响重大,没有影响,片区是否可控,基本可控,基本不可控,根据当年销售计划和考核激励办法，确定当年工资奖金费用,2004年实现年销售计划(17.6万升),合计营销部工资奖金总额,年销售计划：,进一步预测并计算出在计划销售量情况之下的相对固定的营销费用,运输费用,=,产品计划销售量,运输费率,样品费用,=,关键客户计划开发数,平均样品费,根据年度品牌推广计划，计算出推广预算,运输费用的计算,样品费用的计算,品牌推广费用的计算,业务费用预算,差旅费预算,差旅费在总体上与销售额成比例关系，预算时可以先计算出以前年度每万元销售额的差旅费，然后根据今年计划销售额计算差旅费预算,业务费用预算弹性较大，也是预算计算的难点，一般在工业品营销中近5%销售额的预算为业务费用预算，某某催化可以参照这一标准制定预算,差旅费用,=,产品计划销售额,每万元销售额的差旅费用,预算费用类别,预算费用预测计算方法,汇总营销各项目预算并与营销费用计划总额比对，调整各项目预算或者营销费用计划总额，确定当年的营销各项目预算数,汇总,工资奖金预算,其他费用预算,前页已表述,略,制定各片区营销费用预算是公司营销预算的分解，主要考虑的是片区的可控费用部分,样品费,业务费用,差旅费用,食宿费用,通讯费用,前期开发费用,销售回扣费用,样品费,交通费,业务招待费用、礼品费用,营销费用中可控部分,各片区费用可控费用的制定方法,交通费总预算在各区分配，考虑各区的销售计划以及区域的远近,食宿费用由公司统一制定，在现行基础上适当放宽，并根据各区销售计划和关键客户数分配,通讯费用标准由公司统一制定，营销部将职能差别标准可以不同,前期开发费用由各区针对各个关键客户分别制定，单独设立预算，并个案由公司审议通过,公司可以制定一个销售回扣的指导标准，明确可以支付回扣的情况、比例、支付方式等事宜,扩大业务招待费、礼品费的标准，放宽各级管理人员对业务招待费用的审批比例。各区预算按区域关键客户数量、计划年销售量等确定,比较大幅度地增加样品费用，各区按计划开发的关键客户分别计算汇总样品费用总额,各区的计划销售额各区关键客户数量其他情况,区域预算的主要考虑因素,在制定关键客户计划预算中需要考虑的因素,费用支出的类型,费用支出的管控,法律风险防范,前期开发费用佣金与回扣业务招待费用礼品费用等,支出的标准制定支出的程序财务会计处理,由于计划中涉及的业务费用开支数额较大，因此公司要特别注意可能引起的法律问题,制定关键客户预算时的考虑因素,品牌管理流程的预期效果及要点,流程,预期效果,要点,确定某某催化品牌清晰鲜明的价值定位，即真正的“品牌”提高品牌推广的有效性培养品牌管理能力提高某某催化品牌价值,品牌号召力具有对目标客户的实在意义和与竞争对手相比的独特性某某催化内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现定期了解和分析某某催化的品牌形象,定价管理流程,技术支持流程,营销规划流程,客户管理流程,信息管理流程,品牌管理流程,财务/预算管理流程,品牌推广,充分的客户覆盖推广专业媒体广告、学术会议,价值诉求,结合客户需求，制定鲜明的价值诉求：充分展示品牌价值的促销工具包客户培训资料企业宣传资料有代表性的客户案例,明确品牌价值定位，制定鲜明的价值诉求，提高品牌宣传的有效性是品牌管理流程的重点,价值定位,明确某某催化品牌的价值技术进步带来的低成本？品质稳定？民族品牌？服务周到？,品牌管理流程,分析客户品牌价值需求分析竞争对手的品牌价值优势分析自身价值创造的优劣势明确品牌价值定位，制定鲜明的品牌价值诉求,以突出