第5章企业集团财务管理概述课件.ppt

1,第5章 企业集团财务管理概述,2,主要内容,5.1企业集团财务管理的特点5.2企业集团的组织结构5.3企业集团的财务管理体制,3,5.1企业集团财务管理的特点,5.1.1企业集团的概念5.1.2企业集团的特征5.1.3企业集团的分类5.1.4企业集团的组建5.1.5企业集团财务管理的特点,4,5.1.1企业集团的定义,1. 定义： 企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。,5,5.1.1企业集团的定义,2.组成：作为一个经济联合组织，企业集团一般由核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次组成。 核心层企业：亦称集团公司，由母公司及其附属结构组合而成。母公司可以是实力强大的大型生产型企业、流通企业，或资本雄厚的控股公司。紧密层企业：由集团公司全资或控股50%以上，具有法人资格的各个子公司构成。半紧密层企业：由核心企业参股（为达到控股）或紧密层企业全资或控股，具有法人资格的企业。松散型企业：亦称固定协作企业，与核心企业没有产权关系，但由稳定的经营业务关系，或者由紧密层、半紧密层企业参股的企业。,6,四种不同类型的企业集团模式：核心层、紧密层、半紧密层和松散层模式：Q1+Q2这种企业集团具有核心层企业和紧密层企业。它是企业集团的基本模式。模式：Q1+Q2+Q3这种企业集团除具有核心层企业和紧密层企业外，还具有半紧密层企业。模式：Q1+Q2+Q4这种企业集团除具有核心层企业和紧密层企业外，还具有松散层企业模式：Q1+Q2+Q3+Q4这种企业集团除具有核心层企业和紧密层企业外，还具有半紧密企业和松散层企业。它是内部结构最完备的企业集团模式。,7,5.1.2企业集团的特征,1.法律特征企业集团本身不是独立法人，不具有法人地位，只是由若干个法人组成的一种经济联合体。从财产上看，企业集团不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，企业集团的财产只表现为各成员企业的独立财产。2.组织特征企业集团成员之间存在着广泛的经济联系，包括产品、生产技术、经营管理特别是资本联系，在组织上具有稳定性和层次性。企业集团的组织结构是多层次的，既有核心企业、骨干企业，又有一般成员企业，还有大量只有协作关系的企业。企业集团组织的实质就是在更大的范围内，对各种生产要素进行重新组合，优化配置，有效利用，实现集团企业的共同利益目标。,8,5.1.2企业集团的特征,3.经营特征企业集团的经营规模比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多角化、综合化方向发展，许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营。4.融资特征企业集团是与金融机构密切结合的经济联合组织，具有强大的融资功能。5.会计特征企业集团是特殊的非独立核算的会计主体，但需要编制以母公司为基础的合并会计报表。,9,企业集团登记管理暂行规定,登记条件：（一）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；（二）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；（三）集团成员单位均具有法人资格。国家试点企业集团还应符合国务院确定的试点企业集团条件。企业集团的登记应当由企业集团的母公司提出申请，原则上应当与母公司的设立或者变更登记一并进行 。,10,5.1.3企业集团的分类,按内部成员企业的法律关系划分，可分为隶属型企业集团和平等型企业集团。隶属型企业集团更具稳定性和长期性。按照控制关系和形成途径划分，可分为控股型企业集团和产业型企业集团。控股型企业集团目的是为了掌握子公司股份，利用其控制权影响股东大会、董事会，支配被控制公司的重大决策和生产经营活动，而本身并不从事直接生产经营活动。各种投资公司均属此类。产业型企业集团既从事股权控制，使被控制企业的业务活动有利于集团公司自身经营活动的发展，又从事某种实际业务的公司。我国集团公司两种都存在，以产业型企业集团居多。按照企业集团所有权性质，可分为国有企业集团和复合企业集团,11,5.1.2企业集团的组建,1.纵向并购形成企业集团2.横向并购形成企业集团3.多元化战略形成企业集团,12,5.1.5企业集团财务管理的特点,较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。1.企业集团财务管理主体特征2.企业集团财务管理目标特征3.企业集团财务管理对象特征4.企业集团财务管理方式特征,13,5.1.5企业集团财务管理的特点,1.企业集团财务管理主体特征与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度,14,5.1.5企业集团财务管理的特点,2.企业集团财务管理目标特征企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化母公司应进行统一协调合规划，确保整体利益最大化,15,5.1.5企业集团财务管理的特点,3.企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动但是二者仍有区别：企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，财务关系复杂单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分子公司资金盈余,16,5.1.5企业集团财务管理的特点,4.企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。目前较常使用的管理方式有：全面预算管理 绩效评价考核 资金集中管理等,17,5.2企业集团的组织结构,5.2.1直线制5.2.2直线职能制5.2.3事业部制5.2.4控股制5.2.5矩阵型,18,5.2.1直线制,1.含义：在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式。 （示意图 ）2.特点：上下级关系明确，内部结构简单，统一领导和指挥。3.适用范围：新组建的、内部成员少、业务经营范围窄、规模不大的企业集团以及集团成员强烈依赖于核心企业的集团。,19,5.2.2直线职能制(U型结构),1.含义：企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。 （示意图 ）2.特点：有一个大的总部，包括总裁指导下的执行委员会和一些职能部门。3.适用范围：经营领域比较单一的企业集团。,20,5.2.3事业部制（M型结构）,1.含义：在集团母公司下面设立若干个自主营运的业务部门事业部。（示意图 ）2.优点：既共享资源又独立经营，对最终成果负责。3.超事业部制：事业本部领导事业部,22,海尔集团组织机构,海尔集团下设本部，本部一级包括制冷产品本部、空调产品本部、信息产品本部、洗衣机。电工本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、资金流本部和其他直属职能部门如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事物中心、企业文化中心、保卫中心等。本部下设事业部，如制冷产品本部包括冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部、旅游产业事业部、生物工程事业部、顾客服务事业部等。事业部下设具体的经营单位，多数经营单位为独立的法人实体。如冰箱事业部包括海尔电冰箱股份公司、海尔电冰箱有限公司。海尔电冰箱销售公司等。,24,5.2.4控股制,1.含义：一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织形式。（示意图）2.优点：用较小的资本控制着较大的资源，并保持对子公司的控制权；收益高；风险独立。3.缺点： 税收减免上的有限性； 面临被强制分拆的风险； “金字塔”风险。,母公司,甲子公司（全资控股）,子公司股东会,子公司董事会,总经理,乙子公司（拥有80%）,其他股东,子公司董事会,总经理,子公司股东大会,丙子公司（拥有20%）,其他股东,子公司股东大会,子公司董事会,总经理,26,5.2.5矩阵型,1.含义：在企业集团中，既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成了交叉式的组织结构。（示意图）2.优点：富有灵活性，使用富有弹性。3.缺点：形成双重指挥，影响运作效率。,总 裁,产品经营经理,设计副总裁,生产副总裁,市场副总裁,财务主管,采购经理,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,28,案例分析：海尔的组织结构变革,海尔基本情况海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。,29,海尔集团的发展,30,海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。为了营造使企业不断创新的动力机制，保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力，海尔集团的企业组织形式始终处于一种有序的非平衡状态。据统计，从1984年至今，海尔的组织结构已经调整了37次。其中主要有三次大的调整 海尔集团组织结构的调整和创新 第一次调整：从工厂制到事业部制第二次调整：从事业部制到事业本部制第三次调整：从事业本部制到业务流程再造,31,第一次调整：从工厂制到事业部制,32,第二次调整：从事业部制到事业本部制,33,第三次调整：从事业本部制到业务流程再造,把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程（&研发、人力资源开发、客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），和支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源找寻全球采购配送网络，实现（即时即时采购、即时配送和即时分拨物流）定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和、等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、产品事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程（见图）。,34,第三次调整：从事业本部制到业务流程再造,35,5.3企业集团的财务管理体制,5.3.1企业集团财权划分体制5.3.2企业集团的财务机构,36,5.3.1企业集团财权划分体制,1.集权式财务管理体制2.分权式财务管理体制 3.混合式财务管理体制,37,“权”的含义与层次“权”的含义：生产经营权、财务权（融资、投资与分配）、人事权 “权”的层次第一层次：集团战略发展 公司政策结构控制结构等第二层次：对第一层次有重大影响的决策权第三层次：对第一层次有一般影响的决策权第四层次：日常的生产经营、财务、人事管理决策第五层次：成员企业内部的管理决策权,38,1.集权式财务管理体制,集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。优点：1、集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻和实现；2、最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，降低融资成本，实现企业集团整体财务目标；3、有利于发挥总部财务决策和管控能力，降低下属成员单位的财务风险、经营风险。缺点：1、决策风险；2、不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；3、降低应变能力。,39,集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。 在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。,40,集权式的财务管理体制适用的情况企业集团规模不大，且处于组建初期，可以通过集权来规范子公司的财务管理行为；子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进行集权管理，如子公司是母公司重要的原料供应方或产品销售对象；子公司的管理效能较差，需要母公司通过集权管理来实现集团整体目标。,41,例：A公司是一个集团公司，下属三个子公司BC和D，三个公司在2010年度拥有的资金和投资项目情况如表1所示表1A集团公司下属子公司自有资金和投资项目表（单位：万元）部门 自有资金 投资所需资金 净现值率 资金溢缺B 1000 3000 20% -2000C 2000 2000 15% 0D 3000 1000 10% 2000合计 6000 6000如果集团不对子公司进行干预，则各个子公司投资规模和投资增值情况如表2所示：,42,表2A集团公司下属子公司投资和收益项目表（单位：万元）部门 投资资金 企业价值增值 闲置资金溢缺B 1000 200 0C 2000 300 0D 1000 200 2000 合计 4000 600 2000而如果企业集团实行集权型财务管理体制，情况将会如何变化？表3A集团公司下属子公司投资和收益项目表（单位：万元）部门 投资资金 企业价值增值 闲置资金溢缺B 3000 600 0C 2000 300 0D 1000 100 0 合计 6000 1000 0,43,2.分权式财务管理体制,集团大部分的财务决策权下沉到子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。优点：1、有利于调动下属成员单位的管理积极性；2、具有较强的市场应变能力和管理弹性；3、总部财务集中精力于战略规划和重大财务决策，从而摆脱了日常管控等具体管理事务。缺点：1、不能有效地集中资源进行内部整合，难以发挥集团财务整合优势；2、只能失调，一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；3、管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。,44,分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企业集团财力资源难以进行全局性有效配置。,45,分权式的财务管理体制适用的情况资本经营型企业集团；某些对集团没有重要影响的子公司。,46,3.混合式财务管理体制,通过必要的集权与分权等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。如何把握“权利划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息机构与传递等一系列因素。,47,混合制财务管理模式可进一步分为: 集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。 前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团； 后者不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团.,48,案例一,宝钢集团的资金清算系统 （集权）,集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总部。,一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理,在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。,实行“收支两条线”管理，收支严格分开在两个帐户内结算。,推行“自动划款零余额管理”。,49,1.集团公司四大职能定位： 投资中心、管理中心、财务中心、技术中心,集团设立财务公司： 实行 “四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”的财务控制模式,案例二,鄂尔多斯集团“四统一分”财务体制（集权）,50,机构统一人员统一制度统一资金统一,资金成本,集团一级核算各企业一级管理,分别核算,比价采购；成本否决；工程招标；费用包干；预算控制；盈亏考核。,四统,一分,二级管理,两个重点,六项工作,“四统一分”财务控制模式,51,依法经营 经营方向 国有资产对外投资 企业设立 经济效益企业形象 党团建设 经理人员,生产经营权 人事权 财务权机构设置权 干部任命权 分配权,案例三,三九集团“九管六放”财务体制（分权）,“ 集团九管”,“子公司六放”,52,实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式； 集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。,案例四,青岛啤酒集团财务体制（混合）,53,案例五,春兰集团财务体制（混合）,54,55,春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销； 集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹； 子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定； 招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司； 工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定； 税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团； 各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,56,5.3.3企业集团的财务机构,1.一般财务机构2.财务中心3.财务公司,57,5.3.3企业集团的财务机构,1.一般财务机构企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现集团母公司的财务机构设置子公司的财务机构设置,58,5.3.3企业集团的财务机构,2.财务中心财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资（1）财务结算中心（2）财务控制中心,59,3.财务公司,财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资,60,财务公司发展历史企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。美国第一家财务公司成立于1878年，目前在美国约有1200多家财务公司。我国的企业集团财务公司诞生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的为企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质上是企业集团内部的金融公司。,61,财务公司特点 服务对象的确定性，专为集团其它成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务） 经营服务的多样性，业务范围广，品种丰富，涉及筹资、投资和信息服务等。,62,财务公司的作用财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用。财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。财务公司通过卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力。,63,有人认为：财务结算中心体现的是一种财务集权制，而财务公司则体现了财务的分权制。这种看法对吗？ 集权与分权体现的是第三、四和五层次的权限集中问题，财务结算中心和财务公司都是财务管理机构，对于任何一个财务管理机构，母公司既可以集权，也可以分权。对于财务结算中心和财务公司均可以采取集权，也可以采取分权。资源的集合并不等同于权限的集中 保持独立与分权等同,