第一章人力资源规划课件.ppt

人力资源管理师（三级）人力资源规划,企业组织结构图的绘制工作岗位分析与设计企业劳动定额定员管理人力资源管理制度规划人力资源费用预算的审核与支出控制,第一章 人力资源规划,广义,一、人力资源规划,第一节 企业组织结构图的绘制,第一单元 企业组织结构图的绘制,知识要求,狭义,是企业所有人力资源计划的总称，是战略与战术计划的统一,为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。,第一节 企业组织结构图的绘制,人力资源规划的内容,知识要求,1.1人力资源规划与企业其他规划的关系：企业的生存和发展离不开企业规划人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。,1.2人力资源规划与企业管理活动系统的关系在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。,2.1企业组织机构的概念,任务目标原则分工协作原则统一领导、权力制衡原则权责对应原则精简及有效跨度原则稳定性与适应性相结合原则,企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。,组织机构设置的原则：,有形部分：体（各部门）无形部分：制（规章制度）,金刚石,石墨,直线制职能制直线职能制事业部制,现代企业组织结构的类型：,直线制优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平提高。适用于规模小、任务比较单一、人员较少的组织；,现代企业组织结构的类型：,职能制优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；不足：多头领导、容易造成管理混乱；责权利不统一；不利于培养全面型人才；决策慢，不灵活。,现代企业组织结构的类型：,直线职能制优点：保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用；不足：管理复杂，管理者精力分散我国目前大多数企业都是直线职能制。,现代企业组织结构的类型：,事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则；优势：权力下放；摆脱了事事请示汇报的规定，激发管理者责任感；集中力量从事某一方面的经营活动；责权利明确挂钩；不足：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，独立性强而忽视了整体。,现代企业组织结构的类型：,管理系统一元化原则从事日常工作可以管理15-30人；从事内容多变的工作，经常需要作出决定的工作，可以管理3-7个人。明确责任和权限原则责任和权限的定义责任下放与监督指导先定岗再定员原则定编、定岗、定员岗位依工作而存在，人员依岗位而配备合理分配职责原则,组织结构设计后的实施原则：,2022/12/10,15,当组织规模一定时，管理幅度和管理层次存在反比例关系。,管理幅度与管理层次的关系,直立型结构,扁平型结构,2022/12/10,16,组织结构图的绘制1.组织结构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图绘制一般要求：上高下低，左重右轻，实为属，虚为关2.组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务名称、种类的图3.组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图4.组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图，几种图式：（1）表明具有参谋作用机构或岗位的图（2）反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图（3）表明不适合发展应降格的机构岗位或人员的图（4）表明由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图（5）表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构,2022/12/10,17,绘制组织结构图的前期准备1.应明确企业各级机构的职能2.将所管辖的业务内容一一列出3.将相似的工作综合归类4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）,2022/12/10,18,组织结构图的绘制方法1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小就一致，并列在同一水平线上。3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所入的级别。4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左右上方。,2022/12/10,19,实战练习 某大型国有企业，是一间服装生产和销售企业，该公司在不同地区设立了四个事业部：华南地区事业部、华北地区事业部、华东地区事业部、华中地区事业部，各事业部实行独立经营，自负盈亏，并在各事业部下面设立行政、销售、生产、财务四个职能部门。总公司下设行政部、人力资源部、生产部、销售部、客户部、财务部六个职能部门。请画出该企业的组织结构图。,一.工作岗位分析的作用,为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。为员工的考评、晋升提供了依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。,二.工作岗位分析信息的主要来源书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察,第二节 企业工作岗位分析,1.岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。,三、岗位规范和工作说明书,岗位规范,定员定额标准,岗位培训规范,岗位员工规范,岗位劳动规则,时间规则,组织规则,岗位规则,协作规则,行为规则,岗位规范的主要内容：,岗位规范的结构模式,2.工作说明书组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。,工作说明书的分类：,工作说明书的内容,基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评,3.岗位规范与工作说明书的区别,所涉及内容不同所突出的主题不同具体的结构形式不同,能力要求工作岗位分析的程序,案例分析,1李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化，现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管,她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢?李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢?人事部算上李明只有三人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢?(1) 你同意李明的做法吗? (2) 如果同意,请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序.,（2）工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段 掌握各种基本数据和资料。 设计岗位调查方案。 做好员工的思想工作，建立友好合作的关系，使员工有良好的心理准备。分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 组织有关人员，学习并掌握调查的内容。第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。,答：（1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程.,第二单元 工作岗位设计,一、决定工作岗位存在的前提相关的技术状态劳动条件和劳动环境的状况服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性本部门对岗位任务和目标的定位本岗位不同时段、不同经历任职者所产生的反作用企业生产业务系统的决策职能性技术专家对岗位设计的影响软环境条件的影响,知识要求,二、工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则,因事设岗是设置岗位的基本原则,三、改进岗位设计的基本内容1.工作扩大化横向扩大：合并过细的工序纵向扩大：流程中垂直方向的合并2.工作丰富化多样化任务的整体性明确任务的意义自主权反馈3.岗位工作的满负荷4.岗位的工时制度5.劳动环境的优化包括物质环境（工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置）、自然环境（温度、湿度、噪声）实现人-机-环境的最优化设计,四、改进工作岗位设计的意义企业劳动分工与协作的需要企业不断提高生产效率，增加产出的需要劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要,能力要求工作岗位设计的基本方法,一、劳动定额的管理内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定，贯彻执行，统计分析和修订四个重要环节，这四个环节相互联系、相互制约、构成了劳动定额管理工作的全过程。,第三节 企业劳动定额定员管理,第一单元 劳动定额水平,知识要求,企业劳动定额管理的内容,劳动定额的制定劳动定额的贯彻执行劳动定额面的大小企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理劳动量进行了“日清月结”推行新定额是否采取了有效的措施劳动定额的统计分析劳动定额的修订,二、劳动定额的发展趋势巴克制即企业工作效率分析与控制的制度。是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。,第三节 企业劳动定额定员管理,第一单元 劳动定额水平,知识要求,根据科学的标准时间测定员工的工作效率充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别是第一线监督人员有针对性地采取有效措施。设立专门从事增援得机动部门和人员，以保证各部门配备合理化。,二、（1）巴克制的数学表达式,工作效率=工人作业效率*开工率工人作业效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实际可利用工时实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费工时,二、（2）劳动定额的发展趋势,逐步实现科学化、标准化和现代化由传统的单一管理转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理由过去的劳动定额与定员分散管理走向劳动定额定员一体化管理。,三、劳动定额水平的概念和种类,劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。,工序定额水平工种定额水平零件或产品定额水平,三、（1）劳动定额的定额水平综合程度,三、（2）劳动定额水平又可以分为以下三类,车间定额水平企业定额水平行业或部门定额水平,在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下能够达到或超过，部分员工能够接近的水平。,衡量劳动定额水平的方法,（1）用实耗工时来衡量,（2）用实测工时来衡量,（3）用标准工时来衡量,（4）通过现行定额之间的比较来衡量,（5）用标准差来衡量,实耗工时在一定程度上会受到现行定额水平的牵制，准确性相对较差,实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的员工，在正常的生产技术组织条件下，经过现场测试及必要的评定而获得的工时。,标准工时是指依据时间定额标准制订的工时，在衡量企业现行定额水平时，应选择经过国家有关部门正式颁布或批准的时间定额标准做依据。,适用面比较窄,一、劳动定额的定期修订,第三节 企业劳动定额定员管理,第二单元 劳动定额的修订,新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订。在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修订一次定额。专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是1年。对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年进行一次定期检查，全面修改的期限可以适度延长。由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。,二、劳动定额的不定期修订,第三节 企业劳动定额定员管理,第二单元 劳动定额的修订,产品设计结构发生变动。工艺方法发生改变。设备或工艺装置改变。原材料材质、规格变动。劳动组织和生产组织发生变动。个别定额存在明显不合理。,劳动定额的定期修订的步骤,第三节 企业劳动定额定员管理,准备阶段思想准备组织准备定额人员调查摸底，切实分析定额完成情况和当前存在的问题，为修订定额提供充足的数据资料。在搜集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。修订阶段审查平衡和总结阶段,修改劳动定额的方法,第三节 企业劳动定额定员管理,第三单元 劳动定额统计与分析,第三节 企业劳动定额定员管理,劳动定额统计的主要任务包括以下三个方面,通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行定额，促进劳动生产率的不断提高。,第三节 企业劳动定额定员管理,实耗工时的概念和意义,以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。按产品投入批量统计汇总实耗工时。按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。,实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。,实耗工时统计的方法,实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时,直接计算法：单位产品实耗工时=报告期内某产品实耗工时总数/报告期内该产品成品总量,报告期内该产品成品总量=报告期生产合格产品完成定额工时总数/该产品的工时定额,间接计算法：,第三节 企业劳动定额定员管理,以现场测定为基础的产品实耗工时统计工作日写实测时瞬间观察法,实耗工时统计的方法,劳动定额完成程度指标的计算方法,按产量定额计算产量定额完成程度指标=（单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额）*100%按工时定额计算工时定额完成程度指标=（单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时）*100%,一、企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。,第三节 企业劳动定额定员管理,第四单元 企业定员人数的核算方法,知识要求,二、企业定员管理的作用,合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质,三、企业定员的原则,定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约为目标产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准就适时修订,能力要求核定用人数量的基本方法,1.按劳动效率定员 计划期生产任务总量 定员人数= 工人劳动效率出勤率2.按设备定员 需要开动设备台数每台设备开动班次 定员人数= 工人看管定额出勤率3.按岗位定员根据岗位数量及岗位的工作量大小来计算定员人数包括：设备岗位定员：设备开动时必须由单人看管或多岗共同看管工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量来确定人数,4.按比例定员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准(百分比)5.按组织机构、职责范围和业务分工定员先确定机构及其职责，再根据业务工作量大小、复杂程度，结合管理和技术人员能力和水平来确定人员定员,6.企业定员的新方法,（1）运用数理统计方法对管理人员进行定员将管理人员按职能分类用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系（2）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料测定每位医务人员每天各项工作的时间测定必要的医务人员数经济评价（3）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（4）零基定员法,1.某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量，已知下一季度的企业计划期任务总量为10000件产品，企业定额标准是15件人月，预测由于企业技术进步引的劳动生产率提高5，工人经验积累导致的生产率提高6%，由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数为1，请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少?,计算题,答：N：人力资源需求量W：业务总量 10000件q ：企业定额标准 15件月人345月季R ：计划期劳动生产率变动系数公司下一季度人力资源需求量（N）W/q(1+R)10000（153）（1521）209.64210（人）所以该公司下一季度的人力资源需求量为210人,2.某加工企业在2008年5月生产的A产品为200件，B产品为500件，C产品为600件，D产品为200件，其工作单件工时定额分别是25、30、35、50小时，计划期内定额完成率为130，出勤率为90，废品为5。计算该企业应有多少定员人数可以完成任务。,计算题, 23（人）,3.某医院呼吸科连续10天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医院人员的时间利用率为85，请问：（1）在保证95可靠性（1.6）前提下，该呼吸科每天的就诊人数上限为多少？（2）需要安排的医务人员数量为多少？,计算题,X123 8 上限123+1.68136 医务人员数量136*15/（60*8*0.85）5,一、定员标准的概念由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,第五单元 定员标准编写格式和要求,1.企业定员标准的分级国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准,2.劳动定员标准的分类（1）按定员标准的综合程序单项定员标准综合定员标准（2）按定员标准的具体形式效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准,二、企业定员标准的分级分类,知识要求,三、编制定员标准的原则,定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调,能力要求定员标准的总体编排概述： 封面、目次、前言、首页标准正文：名称、范围、引用标准补充：附录、脚注,人力资源管理制度规划,一、制度化管理：以制度规范协调企业集体协作行为的管理方式,知识要求,1.制度化管理的特征,在分工基础上，规定每个岗位的权力和责任，并将其制度化按岗位权力的大小，确定其地位，并以制度形式固定下来以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，对组织中的成员进行挑选在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离管理人员在实施管理时有三个特点：管理者的职务是管理者的职业，他应忠于职守，而不是忠于某个人,根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作每个管理者均拥有执行自已职能所必要的权力管理拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定,制度化管理的优点： 个人与权力相分离 制度化管理以理性分析为基础 是理性精神合理化的体现 适合现代大型企业组织的需要,二、制度规范的类型1.企业基本制度是根本性的制度，决定企业的形成和组织方式，是决定企业性质的基本制度。包括：财产所有形式、董事会、高管规范，规定所有者与经营者、企业各成员间相互权利义务关系、分配关系2.管理制度约束集体性活动和行为的规范，对集体不对个人3.技术规范：技术标准和规程4.业务规范：对重复出现的业务流程制定程序5.行为规范,三、人力资源管理制度体系特点和构成,1.人力资源管理制度体系的特征A. 反映人力资源管理的基本职能B.体现物质存在和精神意识的统一2.人力资源管理制度体系构成：基础性管理制度和员工管理制度,3.制度规划的原则：共同发展原则适合企业特点学习与创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性,4.制定制度的基本要求：从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性,能力要求1.人力资源管理制度规划的基本步骤,提出人力资源管理制度草案,广泛征求意见认真组织讨论,逐步修改调整充实完善,2.制定具体人力资源管理制度的程序,建立本项人力资源管理制度的原因,对负责本项人力资源管理作出具体规定,明确本项人力资源管理的基本原则,说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理,详细规定本项人力资源管理活动的类别层次和期限,对本项人力资源管理制度提出具体的要求,对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求,对各个职能和业务部门作出原则规定,对员工的权利与义务等作出明确详细的规定,对本项人力资源管理制度作出必要的说明,审核人力资源费用预算的基本要求,确保人力资源费用预算的合理性,确保人力资源费用预算的可比性,确保人力资源费用预算的准确性,第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制,知识要求,第一单元 人力资源费用预算的审核,能力要求,检查项目是否齐全（工资项目、基金项目和其他费用项目）关注国家有关规定和发放标准的新变化,一、审核人力资源费用预算的基本程序,二、审核人工成本预算的方法,注重内外部环境变化，进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线定期进行劳动工资水平的市场调查关注消费者物价指数注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益,一、人力资源费用支出控制的作用,保证员工切身利益降低招聘、培训、劳动争议等管理费用为防止滥用管理费用提供了保证,知识要求,第二单元 人力资源费用支出的控制,二、人力资源费用支出控制的原则,及时性原则节约性原则适应性原则权责利相结合原则,能力要求人力资源费用支出控制的程序,制定控制标准,人力资源费用支出控制的实施,差异的处理,案例分析,2顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低,导致公司上半年发生了亏损.公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下,决定在全公司范围内裁员,所有部门都必须裁减10%的员工.这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对,并扬言要是非得裁员,就从他开始.麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门,解雇他会给公司的经营带来很大的影响.总经理郭福陷入了困境当中. (1) 该案例中总经理郭福犯了什么错误? (2) 请为总经理郭福提出脱离困境的对策.,答：（1）总经理郭福错误在于: 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低； 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动； 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10。,（2）郭福摆脱困境的对策：作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。第一步，人力资源费用预算的审核 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。第二步，人力资源费用支出的控制 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。,