任职资格标准开发与认证培训教材课件.ppt

任职资格体系标准开发 与认证培训教材,二O一二年六月,Copyright 2010 Easttimes Consulting Co., Ltd, All Rights Reserved.,W W W . EASTTIMES . C O M,深圳市益华时代管理咨询有限公司,深圳益华时代管理咨询有限公司（以下简称益华时代）成立于2001年，创始人为深圳华为技术有限公司原副总裁张建国先生。公司定位为“精通业务的组织与人力资源管理专家”，致力于为客户提供战略性的组织与人力资源管理咨询。公司现有顾问30余名，外聘行业专家和业务专家20余名。绝大多数顾问都具有知名企业实际工作经验和多年管理咨询工作经验。公司在北京、上海、成都、杭州、长春设有营销办事处。公司已为上百家家客户提供管理咨询服务，以卓越的咨询质量建立了良好的客户口碑。作为我国管理咨询行业的一线品牌，公司先后获得“中国十大知名人力资源咨询公司”和“中国十大客户满意的人力资源咨询公司”等荣誉，是广东省管理咨询行业协会副会长单位。益华时代出版的系列人力资源管理著作在业界产生了良好的反响，以其实操性得到广大读者的欢迎。 进一步信息详见公司网站http:/ 。,益华时代简介,林闻资深顾问 计算机与经济学双硕士多年研发项目管理、人力资源管理和十多年教育培训经验。曾任某高校讲师、华为市场及研发某部门副总监及兼职培训教师。在华为工作的十多年内，先后担任系统工程师、业务分析员及部门主管，在业务流程重整、研发项目管理、团队人力资源管理等方面积累了丰富的理论或实践经验，参与完成了华为营销及研发部分岗位的人力资源管理体系的设计。专长：任职资格管理、业务分析与流程重整、绩效考核与激励体系、招聘考核体系项目实践：多家公司的绩效考核与薪酬激励体系设计、多家企业任职资格体系设计。,讲师简介,蒋斌 顾问 心理学硕士 曾为中集集团、深圳水务局、中电普瑞、广州广高高压电器有限公司等大型公司提供人力资源管理专业管理咨询服务。项目经验丰富，曾组织和参与了中集集团人力资源能力矩阵、深圳国有企业领导人选拔评价、广州广高高压电器有限公司绩效管理体系设计和广州国家税务局职业生涯管理等项目。 擅长于人才选拔评价、绩效管理和薪酬体系设计等。,助教简介,交流研讨我们的任职资格体系实施中的问题，探讨解决方案,本次培训的目的,分享新的职业化建设体系框架，了解我们的优势与不足,分享新的职业化建设体系的多种应用，寻找可供借鉴的内容,分享新的职业化建设体系的构建方法，以取其精华，为我所用,说明：我先与大家分享的是新的体系结构，针对迈瑞具体问题，在课程后会安排专门的研讨,本次培训路线图,5：应用与研讨,2：为何实施？,3：开发方法？,4：认证管理？,1：何为任职资格？,任职资格管理体系概述,2,为何实施任职资格管理体系,目 录,1,任职资格标准体系开发方法,3,任职资格评价系统,任职资格管理体系,任职资格管理的应用,研讨与交流,4,5,6,7,任职资格体系构建过程及职业通道开发,8,任职资格管理体系概述,任职资格管理体系的内涵与本质,任职资格标准的构成,目 录,1,三类标准对比，了解形式与内容的不同,任职资格管理体系的定位与构成,迈瑞现有某个标准 SW1.0标准 XX2.0标准,各类标准对比,问题：请用10分种时间找出以下三类标准的相同与不同点，包括形式与内容,先大致讲解各标准,总结大家给出的不同与相同点,任职资格标准,基本条件,核心标准,参考项,现从事职位,专业经验,绩效,必备知识,行为,技能,素质,品德,个性特征,任职资格标准的构成,任职资格管理体系的内涵,工作能力知识经验技能,工作行为业务活动业务规范工作质量,组 织结 构,业 务流 程,业 务模 式,非财务指 标流程人员文化品牌,财务指 标利润成本,战 略,组 织,人 员,新的任职资格管理将员工的行为管理与员工专业知识和 技能同时纳入任职资格管理的范畴，强调”正确做事情“,任职资格管理体系的本质,实施绩效管理前,实施绩效管理后,实施任职资格后,干好干坏都差不多，何不避重就轻,我要按“任职资格标准”抓紧提高,我已竭力，再多奖励也不行啊,OK，没想到我的能力提高了,绩效管理解决“努力”问题，任职资格管理解决能力问题。任职资格管理体系的核心就是能力建设。,企业人力资源体系设计模型,任职资格管理体系的定位,任职资格体系的位置,标准体系,评价体系,应用体系,测评,认证,知识经验成果,技能行为,业务/行为分析,级别角色定义,开发资格标准,人员招聘,员工培训,薪酬管理,人才选拔,梯队建设,任职资格管理体系构成,制定、修订 任职资格标准,职业化任职 资格评价,结果运用 改进提高,任职资格管理体系概述,2,为何实施任职资格管理体系,目 录,1,任职资格标准体系开发方法,3,任职资格评价系统,任职资格管理体系,任职资格管理的应用,研讨与交流,4,5,6,7,任职资格体系构建过程及职业通道开发,8,为何实施任职资格管理体系,如何推进职业化建设,何为职业化建设,目 录,2,企业成长的烦恼-职业化建设的缺位,任职资格管理体系与其它体系的区别,任职资格管理的作用,企业的职业化难题-成长的烦恼,企业的职业化难题,“管理独木桥”,知识管理缺位,绩效考核“鸡肋”,“一阵风”培训,工业化起步晚，企业职业化程度低等因素是造成了我国企业的以上先天不足,只有“官道”，优秀的专业员工没有职业发展空间，造成人才流失； 相同的错误重复发生，成功的经验没有总结，个人的优秀无法保证组织的优秀； 各级管理者角色错位，企业内人人救火，忙而无效； 员工能力与企业要求不匹配，人才梯队建设迷失方向； 组织的目标总是打折扣，执行力总是比较差。,不少企业面临,企业的职业化难题-成长的烦恼,企业的职业化难题-成长的烦恼,YJL家居用品公司是一家专业从事家纺产品研发、生产及销售的知名企业，96年成立至今一直保持年均50%的高速增长率，YJL定位于中高端需求，先后获中国名牌、中国品牌500强等荣誉称号，在加大品牌推广的同时，YJL公司也注重内部运营管理的规范化建设。经过多年的努力与积累，公司在制度与流程方面的建设颇有建树，特别在绩效考核方面，YJL是较早导入绩效考核体系的公司之一，且一直在不懈推行，并尝试不断完善相关的制度与流程，甚至多次请咨询公司帮助其完善。,正是在公司高速发展和管理规范化建设大力推进的背景下，YJL公司却仍然面临许多“成长的烦恼”：,1、公司的组织臃肿 随着公司高速发展，公司组织结构一直在不断扩张，人员在不断增加，尽管人力资源部严格执行定岗定编计划，但各部门仍会提出许多临时人员招聘需求，且理由都很充分-快速发展的业务亟需增加相关的人员。此外，在管理职位稀缺的情况下，为使一些优秀人才获得认可和享受更高的待遇，公司迫不得已设立了许多副职和助理岗位，这导致了公司的组织规模越来越庞大，臃肿的组织机构成为困扰公司的一大难题。,企业的职业化难题-成长的烦恼,2、员工职业发展难题：管理职位的稀缺性，一方面导致大量副职与助理岗位的产生，另一方面也对员工的晋升带来阻碍。“官本位”现象比较普遍。由于公司晋升通道单一，所有员工获得自我发展的途径唯有向管理职位晋升，导致千军万马过“管理独木桥”的现象。虽然公司设置了一些副职和助理岗位，但这仅是一种治标不治本的方法，员工晋升通道单一的问题一直悬而未决。,3、员工工作效率的下降经过十多年的发展，公司内部从基层成长起来一批业务专才，这些人在个人能力、工作方式、业务行为等方面表现出很大的差异性，其工作效率也大相径庭。此外，公司没有系统化的对相关成功经验进行总结并形成工作模板，以供后来者参考，这不但增加了后来者的工作难度，而且使每个员工上岗都必须自己摸索经验，工作效率非常低下。,企业的职业化难题-成长的烦恼,4、单一的绩效考核的不足：多年来，在公司高层力推下，绩效考核体系都是衡量公司发展与员工业绩的主要尺度，并经过多年的实践与完善，绩效考核体系基本得到员工的认可。但是，绩效考核偏重于结果而忽略过程的评价体系还是受到一定的挑战，给员工的感受是，绩效考核无非是绩效工资、奖金分配的代名词而已。,5、培训的目的性不强一直以来，公司强调培训是提升员工技能、提高员工工作效率的有效途径，因而公司在培训方面的投入是不遗余力的，然而，与多数企业一样，培训的目的性不强也成为困扰公司的问题之一，虽然人力资源部也通过规范化培训过程、大力培养培训讲师，并引进外部培训机构向员工提供尽可能多样化的培训课程，但培训却似乎成为一阵风-目前流行什么，公司就提供相关的培训，培训结束后，学员的业绩与能力提升并不明显，多数员工还反映培训不能结合岗位的工作需求与个人的爱好。耗费了大量资源的培训，却反而成为公司的“烦恼”。,企业的职业化难题-成长的烦恼,1、“管理独木桥“的危害缺乏职业化的岗位管理体系规划是造成企业”管理独木桥“的主要原因，这种现象对企业的危害是巨大的，一般的，企业管理岗位资源是稀缺的，企业为解决”管理独木桥“问题，留住优秀员工，往往会增设大量副职与岗位助理，由此造成机构的膨胀，同时，由于管理岗位对知识、技能和经验也有特殊要求，而在自己专业领域表现优异的员工不一定是好的管理者。最后的结果往往是：企业少了一个优秀的专业人才，却多了一个无能的管理者,2、知识管理缺位的危害事物的发展是在积累中螺旋上升的，而企业同样是在日常的点点滴滴的积累中不断进步与发展的，企业在此过程中摸索出来的成功经验或失败教训是一笔宝贵的财富，然而，企业却忽视了对这些经验或教训进行系统化的总结，造成经验的严重浪费，每一项工作都要重新开始，工作效率难于提高。 模板化是企业将良好经验成功复制的有效手段，但模板化的前提是企业建立了职业化的工作标准与行为标准。,企业的职业化难题-成长的烦恼,3、绩效考核“鸡肋“绩效考核的精髓是通过衡量、评估最终的产出决定被考核人的工作成效，是一种完全以结果为导向的评价模式，而这恰恰是绩效考核体系为人所诟病的先天不足，这种以成果论英雄的评价方式极其容易导致员工形成急功近利的心态，以及为达成绩效目标而不择手段的工作作风。 缺少对员工工作过程的关注，员工的工作行为与工作过程的正确评价也就无从谈起，而仅关注绩效考核的结果评价，忽视对职业化过程的评价，其最终的结果是，企业在推行绩效考核体系多年后，发现除了给企业带来对考核结果的争吵外，绩效考核体系对提升员工职业化水平的作用几乎为零。,4、”一阵风”培训培训活动未能体现出员工职业发展的需要，更多的是被外部培训市场牵着鼻子走，培训更像“一阵风”。实际上，不同专业类型、不同发展阶段的员工有不同的知识、技能、行为标准要求，当培训活动未能体现出不同职族职类、不同层级的不同需求时，即使培训活动非常丰富，企业对培训的投入非常巨大，最终期所能产生的效果是非常有限的。,问题的根源-职业化建设的缺位,员工职业化问题1、员工职业意识淡薄，未能树立个人职业品牌2、员工角色缺位3、员工素质高，工作繁忙而效率不高4、没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做,组织职业化问题1、职业发展通道单一，员工“官本位”思想普遍2、成功经验未及时模板化并在组织内实现共享3、组织培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展4、对员工的评价过于偏重结果，忽视过程评价,中国企业职业化根源探究,行为习惯,人力市场,企业发展历程,文化与价值观,为什么中国企业职业化程度低,为什么中国企业职业化程度低市场化时间太短,甲部门主管,员工轻松投入,乙部门主管,员工紧张严肃,公司发展太快，各级管理者凭经验和感觉进行管理，差异太大，从企业发展历程看，中国企业的员工未受过工业化洗礼，缺乏基本的职业意识,为什么中国企业职业化程度低人力市场,普通职工,毕业学生,下岗职工,外部劳动力市场不规范，无法快速提供职业化人才，职业经理人尤其缺乏。从人力资源开发看，中国人偏重知识与考试，缺乏技能与素质培养,为什么中国企业职业化程度低行为习惯,从行为习惯看，中国人看重内容，缺乏对程序与方法的兴趣, 同等教育背景，同等工作经验同等工作绩效,国外著名大学的教学法,为什么中国企业职业化程度低中国文化,从文化与价值观看，中国人崇尚“为官”，缺乏对技术的尊重,在任职资格体系中，职业化是指掌握了一定的知识与技能，具备了良好的职业素质，并能按照既定的工作标准开展工作的行为。也称职业化关键三要素,何为职业化,职业化能力： 一是指能在现实工作环境中有完成任务的能力； 二是指能按企业的标准来满足业绩要求的能力。,各类职业化观点,观点一：一是外在的，职业化有很多外在的表现，比如着装、形象、礼仪礼节等；二是职业化的意识、职场道德、敬业程度，包括在关键时刻，比如工作和生活发生冲突时如何平衡等。观点二：职业的态度和职业能力。职场中有两大类人，第一类是因为不喜欢所以没有把事情做好，第二类是知道应该做但不知道怎么去做好。这两种现象都是职业化素质问题。观点三：认为职业化可以从两个角度去理解。一个是职业生涯的角度，即从事这个行业、这份工作，是作为终生事业来对待。这也是一个专业化的问题。但分工专业化并不必然导致职业化，这就是第二个问题职业有没有壁垒和标准。例如要当医生，需要相当长的时间进行学习，在国外还有多年的实习期，然后才能进入这个职业。职业不同，标准也不同。于是认证就随着职业化的要求产生了。所以“职业化”这个概念是与专业化分工以及职业阶梯、壁垒联系在一起的。 如律师、注册会计师,观点四：职业经理人的最低标准只有两条：一是生存能力，他不仅在一个企业做得好，更要在若干个不同企业都能做好事情。二是做成事的能力，不仅能够做事，重要的是要有业绩。给你一个企业，你能否经营得好，这是最根本的。 最高标准有几条：首先要有负责的精神，对服务的企业、投资人、合作共事的员工、客户，包括对自己，都要有负责的精神； 其次要有胸怀和境界，因为要与各种各样的人打交道、与各个方面打交道，如果没有足够的胸怀和境界很难成为真正的职业经理人； 再次要理性，一个职业经理人没有权利因为情绪高低、个人好恶而影响企业的经营管理工作，他必须始终理性。 最后是懂得按规则办事，就是在法律范围内按照董事会的规则、公司的规则办事。 职业化至少两个问题：职业化精神、职业化的素质和能力,各类职业化观点,如何实现职业化？,任职资格管理体系建设,如何实现职业化,职业化建设,任职资格管理体系是企业推进职业化建设的有效途径,管理独木桥成功经验未模板化过于注重结果评价而忽视过程评价培训活动缺乏针对性,多晋升通道成功经验实现共享同时注重对过程和结果的评价有针对性的培训活动,任职资格管理,1、任职资格体系建立了多重职业发展通道任职资格体系提供一套系统而完整的职业发展路标，指引员工明确职业发展方向，帮助其提高职业技能，并以相应机制认可并回报其工作成果。员工只要在专业方面发展提高了，同样可以得到认可，并得到与管理职位相当的待遇。任职资格体系通过提供多重职业发展通道及不同晋升渠道的激励机制，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业化的人才梯队。,2、任职资格体系帮助企业实现成功经验共享任职资格体系标准的开发过程，实际上就是对企业成功经验或失败教训进行全面总结与提炼的过程。在此过程中，企业把员工的成功经验变成公司的财富，从而在企业内部实现经验的贡献，提高工作效率，规范工作过程，加速企业与员工个人经验的复制和人才的克隆。,任职资格体系帮助企业解决职业化难题,任职资格体系帮助企业解决职业化难题,3、任职资格体系促进对过程的评价任职资格体系运用职业化工作标准，强调对工作过程的关注，强化对员工业务行为过程的评价，并形成与绩效考核评价并进、结果评估与过程评价并重的价值评价模式，推动企业实现可持续发展。,4、任职资格体系使培训活动符合员工职业发展的需要任职资格标准开发过程也是梳理不同类员工需要具备哪些知识、技能与行为的过程，同时，任职资格通过明确不同职类的资格标准，将员工的工作行为与资格标准对比，发现员工工作过程的不足，有针对性的建立并实施分层分类的培训体系，对员工进行系统的、有针对性的培训,何为任职资格,提到“任职资格”，很多人首先想到的是岗位说明书的“任职要求”的内容，在许多人看来，任职资格就是某个特定岗位的任职要求，是员工招聘或异动的条件。,实际上这是对任职资格的误解。在任职资格管理系统中，任职资格包含更为丰富的内涵，它是指在特定的工作领域内，员工从事相应工作所需的知识与技能、素质与行为等综合能力的证明。,任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。,标准体系,评价体系,应用体系,测评,认证,知识经验成果,技能行为,业务/行为分析,级别角色定义,开发资格标准,人员招聘,员工培训,薪酬管理,人才选拔,梯队建设,任职资格管理体系构成,制定、修订 任职资格标准,职业化任职 资格评价,结果运用 改进提高,任职资格管理的核心：能力与行为,工作能力知识经验技能,工作行为业务活动业务规范工作质量,组 织结 构,业 务流 程,业 务模 式,非财务指 标流程人员文化品牌,财务指 标利润成本,战 略,组 织,人 员,新的任职资格管理将员工的行为管理与员工专业知识和 技能同时纳入任职资格管理的范畴，强调”正确做事情“,任职资格标准,基本条件,核心标准,参考项,现从事职位,专业经验,绩效,必备知识,行为,技能,素质,品德,个性特征,任职资格标准的构成,任职资格体系与国家职业资格证书的关系,国家职业资格证书是持有者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证明，它的鉴定也有相应的任职资格标准，但它们往往是一些通用专业的标准，具备普遍适用性的特点。,企业任职资格体系更紧密地结合了企业战略、文化、核心业务流程、成功经验等，是根据企业自身实际情况“量体裁衣”而制订的标准体系。这个体系与员工的工作行为联系更紧密，它有助于增强员工在企业的业务胜任能力。,任职资格体系与能力素质模型,能力素质模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和。通过研究发现，真正能把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分（冰山下的部分）,相对而言，能力素质模型更关注产生个人差异的鉴别性素质，素质难以通过后天培养，素质无好坏之分，只有适合与不适合。而任职资格体系则倾向于关注典型的、成功的职业行为。这些行为是可以培养的，,任职资格体系与职位说明书,任职资格体系侧重于对典型的成功的职业行为作出规定，描述了“高效率地完成工作需要什么样的工作规范与业务行为”,职位说明书描述了“担任某个职位所应承担的工作职责”，是对岗位需要做什么的规定,任职资格体系与绩效管理体系,实施绩效管理前,实施绩效管理后,实施任职资格后,干好干坏都差不多，何不避重就轻,我要按“任职资格标准”抓紧提高,我已竭力，再多奖励也不行啊,OK，没想到我的能力提高了,绩效管理解决“努力”问题，任职资格管理解决能力问题。任职资格的核心就是能力建设。,任职资格管理的作用-提升组织的职业化水平,研 发,制 造,营 销,职 能 管 理,客户需求&组织战略,客户满意&组织目标,成功行为,行为标准,成功行为,成功行为,总结成功行为，将个人经验系统的转化为组织经验，提升个人及组织的职业化水平,把榜样的行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和宝贵经验的转递。,任职资格管理的作用-成功经验模板化,开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，让员工在公司的发展，除了管理序列外，还可以沿着专业方向发展，拓宽发展途径，提升员工的价值感，留住人才，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。,为员工开辟双重职业发展通道！提供更大的职业发展空间，从而留住人才！,任职资格管理的作用-提升个人的职业发展空间,领导者,高级技术专家,营销专家,技术专家,高级营销专家,管理者,监督者,高级工程师,营销经理,合格员工,新进员工,管理人员晋升阶梯,技术人员晋升阶梯,营销人员晋升阶梯,行政通道,专业通道,薪 酬,氛 围,员工激励,职业发展,文化等软环境,条件等硬环境,任职资格管理的作用拓展员工激励渠道,员工激励不仅限于薪酬，尤其对高层次员工,为人才选拔提供事实依据，使合适的人到合适的岗位。激励员工不断提高职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进。职业化资格等级与薪酬挂钩，有利于留住核心人才。,职位,任职者,任职资格管理的作用-为员工能力评价提供客观标准,为科学评估员工的价值与贡献提供依据！,任职资格管理的作用-找到人才成长规律,建立职业化人才梯队,作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。,任职资格管理的作用-牵引员工去正确的做事,通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系,从而大大提高了培训针对性、有效性。,任职资格管理的作用-建立有针对性的培训体系,明确业务工作对员工行为的职业化要求和成长路径,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续成长，从而促进企业可持续发展。,任职资格管理的作用-为员工提供职业成长路线图，使员工可持续成长,任职资格管理的作用-”能人“的批量生产,任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量生产,一些企业普遍缺乏的不是成长的空间和机会，而是把握机会的能力，而员工队伍职业化水平的参差不齐，正是阻碍企业持续进步的一大重要难题。,任职资格管理的作用小结,任职资格不是万能的，但没有任职资格体系的建立，人力资源 管理体系将是不完整的。,任职资格体系如果不能很好应用，也同样达不到前述效果。,任职资格体系的应用需要持续推进，标准也需要不断与时俱进，仅仅短期应用难以达到预期、全面的效果,休息一会！,任职资格管理体系概述,2,为何实施任职资格管理体系,目 录,1,任职资格标准体系开发方法,3,任职资格评价系统,任职资格管理体系,任职资格管理的应用,研讨与交流,4,5,6,7,任职资格体系构建过程及职业通道开发,8,任职资格管理体系及其构建过程,职业通道开发,构建路径,目 录,3,体系构成,标准体系,评价体系,应用体系,测评,认证,知识经验成果,技能行为,业务/行为分析,级别角色定义,开发资格标准,人员招聘,员工培训,薪酬管理,人才选拔,梯队建设,任职资格管理体系构成,制定、修订任职资格标准,职业化任职资格评价,结果运用改进提高,任职资格管理体系构建路径,开辟职业发展通道,设计职业发展里程碑,明确职业发展规则,确定职业发展起跑线,实施职业发展激励,职 族职类 划 分,设计任职资格标准,制订配套管理制度,任职资格等级认证,薪 酬 激 励,员工培训,绩效考核,采用职类划分方法建立员工职业发展通道,传统意义上的任职资格是指某个职位对任职者的各种要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容，我们把这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理，它无法全面真实地反映员工专业发展的实际情况。比如会计员如果能胜任甚至精通会计这个职位的业务，他也远远不能成为真正的财务专家。真正的财务专家应该对财务各个领域(如费用控制、固定资产管理、税务筹划等)都是精通的。因此，将企业中具有相同或相似工作性质的员工放在一起来考虑他们的职业发展问题更切合实际。,采用职类划分方法建立员工职业发展通道,广义的任职资格管理有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间，员工自身也能提高职位适应性，其次，按职类将企业所有相关职位放在一起纳入一个专业职类，实行职类管理，有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准。,企业经常要调整自己的组织结构，职位增减变化非常频繁，而职类作为一个整体则相对稳定。,建立员工职业发展通道的具体方法,职位梳理，确定员工职责,根据企业现有组织结构，以部门为单位，将每个部门每一个职位目的、应负责任、上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚。 在核实中，不仅要看该职位的职位说明书，还要与该职位的任职者及其直接主管进行访谈，确保职位信息与任职者实际工作相符合。,职类定义，确定划分标准,职位梳理完成后，将工作性质、应负责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部门，全部归并在一起，形成若干个职位集合。根据工作性质和应负责任给这些集合进行命名，这样就可以确定出企业的各职类。,归纳一个职类所有职位的特点，确定该职类的定义。在企业组织结构调整时，新的职位可以按照职类定义归入相应的职类。,职族、职类划分依据-相似性原则,把任职者需具备相似的职责、管理范围与工作模块，并且在组织中有相同或相似的分工汇报关系的一组职位并入同一职族。,把在同一业务系统内承担相同业务模块功能与职责，并且其业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性的一组职位并如同一职类。,职位,职类,职族,职类划分不宜太粗，也不宜太细。划分太粗会导致标准涉及范围很广，对认证人员的要求会非常高，而划分太细则会使工作标准仅局限在一个小范畴，不利于员工的发展。,销售类,市场类,公共关系,业务支持类,对产品销售和市场占有率负责，对应现在商务、OTC、处方药、招商、第三终端&社区等销售人员,营销族,对产品品牌的认同度负责，对应现在市场人员,对政府事务及政府关系负责，对应现政府事务人员,对合同管理及合同计划负责，对应现合同管理人员,职 族,职 类,职类定义,管理族/管理类,对应现营销系统主管及以上专职管理人员,某企业营销系统职类划分及定义示例,媒体采购,对合同管理及合同计划负责，对应现合同管理人员,职类分析，确定员工职业发展通道,员工职业发展通道是根据企业的职类划分结果来确定的，一般一个职类就是一条职业发展通道，但是，职类确定了并不等于职业发展通道也确定了，还需要对职类进行分析。比如，对于那些技术含量不高、专业性不强、任职者可替代性很强的职类，我们认为不需要为其设立专门的职业发展通道，如事务类职类等。其次，从企业战略实现角度来审视按企业现有职类来设置职业发展通道是否足以满足企业战略对人才的需求。,职层划分,职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、行为标准的高低。它强调的是同一职类中从业人员胜任能力的差异性。,职层的划分层级根据企业的实际情况确定。一般的，职层划分可分为五个层级：初做者、有经验者、骨干、专家和权威，企业可根据自身情况把每个层级再细分为不同的职等。,分层时可参考以下通用级别定义,每级又分三等：职业等、合格等、预备等,整个营销族将按5个等级来定义级别标准，具体某个职类目前最高能划分到多少级(如某些职类可能目前最多到三级)，将根据该职类的工作性质和职业发展特性确定。,某企业营销系统职层职等划分示意,基层业务人员(资格一级&初级),基层骨干(资格二级),基层管理者(管理三级),核心骨干(资格三级),专家(资格四级),高级专家(资格五级),管理通道,营销专业通道,中层管理者(管理四级),高层管理者(管理五级),形成各职类职业发展通道(示例),基层业务人员(资格一级&初级),基层骨干(资格二级),核心骨干(资格三级),专家(资格四级),高级专家(资格五级),其它各专业通道,部分专业通道无此等级,从以上通道图可知，XX领域人员可以专注于自己的专业成长为xx领域的专家，但根据业务需要及自己的意向，也有机会向其它各领域发展。同时，在成为基层骨干时，也有机会向管理通道发展。总之，公司给大家提供了多种职业发展通道。,某医药公司营销系统职类及等级划分,其中，初级不细分职等，而一到五级每一任职资格等级（简称职级）将再细分三个职等，从高到低分别是职业等、合格等、预备等。,任职资格管理体系概述,2,为何实施任职资格管理体系,目 录,1,任职资格标准体系开发方法,3,任职资格评价系统,任职资格管理体系,任职资格管理的应用,研讨与交流,4,5,6,7,任职资格体系构建过程及职业通道开发,8,任职资格标准开发过程与方法,标准开发原则与流程,关键职责的梳理,目 录,4,行为标准的提取与分级定义,知识标准的提取与分级定义,技能标准的提取与分级定义,标准的审视与形成,XX公司任职资格标准案例,1、基于职类原则：与职位类别划分保持一致。2、业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展，不断优化。3、牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断提升工作能力。4、可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。5、结果导向原则：任职资格的评价主要以证据为依据，因此标准的素材要尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获取资格而额外增加的工作。,任职资格标准开发的原则,员工个人绩效实现过程-找到任职资格标准的聚焦点,组织目标,个人,行为过程,工作成果（个人绩效）,个人目标衡量体系,组织制度、政策、文化,需要,动机,外界环境,行为计划,特性、观念知识、技能,组织目标衡量体系,客观因素（任务、责任、条件等）,反馈,反馈,（信息调整）,知识、技能及行为过程是提升员工绩效的关键，任职资格标准重点关注此三部分,价值链与价值创造,价值链,目标、责任、条件政策、文化,动机、特性、观念知识、技能,外界环境,行为,绩效,组织绩效,任职资格管理对员工绩效的推动过程,任职资格标准,基本条件,核心标准,参考项,现从事职位,专业经验与成果,绩效,必备知识,行为,技能,素质,品德,个性特征,任职资格标准构成,梳理各职类业务活动，识别关键业务活动,定义关键活动的行为内容(包括该做未作的活动)：做什么、怎么做、输出什么,通过关键业务活动识别需要的技能及知识,对识别的技能分级别定义要求,定义各级任职职位需要的知识、技能及行为项，组合形成标准初稿,标准评审定稿,结束,开始,任职资格标准开发流程,职位说明书部门职责业务流程文件,问卷调查人员访谈,业界先进经验企业战略及规划组织结构、政策,已开展的工作内容,待开展的工作内容,归纳分析,关键业务活动,通过各种渠道获取各职类关键业务活动,业务活动主体,业务活动名称,业务活动对象,访谈方法之一:面向对象的业务分析方法,访谈过程示意,发放问卷，获取初始内容,阅读资料与问卷,与某职类基层员工访谈,与某职类基层主管访谈,进行专题研讨，澄清信息,与某职类高层主管访谈,围绕职类关键业务活动,我们的活动都应该是聚焦于业务目标的！,基于业务结构来分析业务活动，以聚焦核心活动内容,按一定结构整理业务活动,访谈整理信息示例,将同职类业务活动进行归纳总结，形成该职类关键业务活动,形成关键业务活动,归纳提炼,关键业务活动,提炼关键行为项,提炼必备知识项,提炼核心技能项,任职资格核心标准,业务活动是行为、技能及知识开发的基础,基于关键业务活动提取标准的三个核心内容,定义行为标准,行为取向做什么,行为过程怎么做,行为结果做得如何,行为标准,提取行为标准,1、不要将行为标准写成工作职责，而要告诉别人怎么做2、不要拘泥于现有工作方式，而是从如何让工作更为有效的角度来考虑，要吸收和提炼优秀员工的做法3、不要写成流水账，要有重点，突出关键内容。4、标准编写出来后要用PDCA的原则来审视行为标准是否描述了工作过程的闭环。,行为标准编写原则,1、综合分析课题成果批量生产的可能性、企业现行工艺条件和课题转化后的成本效益，撰写并提交课题转化可行性分析报告。2、通过自行组织或外协的方式完成课题成果中试，确定课题成果是否可批量生产。3、与产品设计、生产人员密切协作，完成课题成果与具体产品结合中试，确定课题转化是否可实现。4、总结课题转化中试结果，形成课题转化过程的标准化流程，并撰写成果转化报告提交评审。,样例：业务活动项课题成果转化的行为标准,与产品设计、生产人员密切协作行为过程完成课题成果与具体产品结合中试行为取向确定课题转化是否可实现行为结果,行为标准编写样例,何为PDCA循环,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。,1、P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,行为标准的PDCA审视方法,行为标准举例,见SW销售类行为标准,见XX研发类行为标准,说明：任职资格标准的开发一个不断完善的过程，所举案例也存在优化空间,提炼专业技能注意事项,分析专业技能时，不能用一些过于笼统抽象的能力名称，比如沟通能力、分析能力等，提炼出来的专业技能必须要有可操作性，能够用以评价判断。,例：“用户需求调查能力”内容描述写成“较强的用户需求理解力”就过于抽象笼统改成“能够准确理解用户反映的需求并完整的记录下来”,提炼关键技能,技能： 指运用知识和经验，进行一定活动的方式。通过反复练习达到迅速、精确、运用自如的技能则叫“熟练技能”，也叫“技巧”。 如：汉字输入技能、操作软件的技能等。1、关键技能是完成职位工作必需的主要技能，没有这些技能做工作很困难， 甚至无法完成。2、不同的级别，技能要项不完全相同,专业技能级别定义-定义各技能等级内容,技能等级定义；技能水平分为15级（有些可能不到5级），各级别的定义如下：,从广度和深度来定义技能的等级内容,等级定义,说明： 不同等级之间，涉及的能力范围、对象、责任有所不同，级别之间主要从工作对象层级、工作难易程度、涉及范围等方面细化，参照级别定义及样例展开。,实际设计时，要尽可能细化标准，以便提高测评的可操作性，标准设计好后，一些技能可以用PDCA方法来检测是否完整,可以以产品拓展类的资料编写能力举例或SW的问题解决能力举例,技能标准（举例）,技能标准举例,见SW技能库之问题解决能力见XX研发类技能标准见XX产品拓展类技能标准,各标准等级之间主要看业务内容的广度、深度、规模等,总体来看，技能标准很难做到像知识与行为那样易评价，只要能把握住核心部分的要求即可，否则会把问题搞复杂化，加大认证成本。,必备知识的提取,从关键业务活动中分析提炼必备知识点时，要注意以下问题：1、必备知识点是完成关键业务活动所要求掌握的必备知识点2、知识点不局限于专业知识，它还可以包括企业相关知识、行业相关知识等。3、知识点要具体明确，以便将来可以据此编制培训教材。,知识标准（举例）,知识标准举例,见SW销售类知识标准见XX研发类知识标准见XX产品拓展类知识标准,级别角色定位,标准的形成-参照通用级别角色定义给出本职类级别角色定义,级别角色定义,反映员工在某一领域的成长规律，描述各个不同成长阶段对员工专业知识技能、解决问题难度熟练程度、专业领域及业务变革等的影响力等方面的不同程度的要求。 级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别职位之间的对应。,知识/技能维度,1、深度2、广度,解决问题维度,1、问题复杂程度2、熟练程度,影响力维度,1、影响范围2、影响程度,级别角色定义举例,见SW销售类级别角色定义见XX研发类级别角色定义见XX产品拓展类级别角色定义,形成标准-给出经验要求,例：见SW销售类标准之工作经验要求,形成标准-确定各等级需要的知识,形成标准-确定各等级需要的技能及技能级别,形成标准-确定各等级需要的行为项,标准案例讲解(完整回顾),某医药企业任职资格标准2.0版案例某医药企业任职资格标准1.0版案例某高科技公司任职资格2标准.0版案例,休息一会！,任职资格管理体系概述,2,为何实施任职资格管理体系,目 录,1,任职资格标准体系开发方法,3,任职资格评价系统,任职资格管理体系,任职资格管理的应用,研讨与交流,4,5,6,7,任职资格体系构建过程及职业通道开发,8,任职资格评价系统,评价的组织体系,各类标准的评价方法,评价过程,目 录,5,评价体系的重要作用,评价结果形成与分析,XX公司任职资格评价案例,标准体系,评价体系,应用体系,测评,认证,知识经验成果,技能行为,业务/