战略解码转化应用版本集团战略解码会课件.pptx
,-集团战略解码会,梦想起航 再创辉煌,logo,第一部分 如何保证组织绩效1 向华为学习（管理经营模型）2 向阿里学习（管理金字塔）第二部分 战略与战略解码1 企业战略1.1 什么是战略1.2 我们的战略是什么1.3 战略执行存在问题2 战略解码释义与方法选择2.1 为什么要战略解码2.2 战略解码释义2.3 战略解码方法选择（平衡记分卡-沂州科技）2.4 战略解码方法选择（必须打赢的仗-建材集团）2.5 战略解码的意义 第三部分 战略解码会要求1 突破舒适区2 研讨会规则战略解码会要求3 战略解码会要求,第四部分 如何战略解码（高层）1 一个愿景，一个声音1.1确定2019年必须打赢的仗1.1.1 什么是沂州建材必须打赢的仗1.1.2 什么是必须打赢的仗？1.1.3 必须打赢的仗示例1.1.4 讨论仗并形成共识1.2 主帅任命1.2.1 何为主帅-责任与权力1.2.2 选主帅仪式的规则1.2.3 何谓副帅-协助与配合1.2.4 必须打赢的仗及主帅、副帅汇总1.3 主帅出征1.4 描述并澄清战略重点1.4.1 为什么要描述必须打赢的仗1.4.2 从那些维度描述必须打赢的仗1.4.3 描述模板分析（是什么）1.4.3 描述模板分析（成功时的样子、衡量指标）a 衡量工作标准的四类关键指标B 衡量标准的类别和举例1.4.4 必须打赢的仗描述示例1.4.5 描述模板分析（有利因素、障碍因素）1.4.6 必须打赢的仗描述示例1.4.7描述并澄清2019年必须打赢的仗（讨论确定）,战略解码内容,目 录,-,-,-,2 上下同欲者胜（行动计划）2.1 2019年仗、描述回顾2.2 制定行动计划2.2.1 为什么要制定行动计划2.2.2 行动分解：必须打赢的仗的启示2.2.3 行动分解-物理分解和化学分解2.2.4 物理分解和化学分解举例2.2.5 行动计划分解模板示例（行动、时间）2.2.6 设定衡量指标的基本原则2.2.7 行动计划小练习2.2.8 行动计划分解模板示例（衡量指标）2.2.9 职责履行角色分类2.2.10 管理权责关系（IRMA）图示2.2.11 行动计划分解模板示例（职责角色）2.2.12 行动计划示例2.2.13 必须打赢的仗的行动计划讨论,3 军中无戏言（个人绩效合约）3.1 建立承诺文化的工具3.2 绩效闭环与PPC3.3 个人绩效合约的形成方法3.4 行动计划产出绩效指标的方法3.5 衡量标准选择3.6 设定绩效指标的基本原则3.7 绩效指标常见错误3.8 个人绩效合约（PPC）内容3.8.1 关键绩效指标3.8.2 关键绩效指标/指标权重与指标数量的设置3.8.3 定量指标-目标值和挑战值3.8.4 共背指标设置3.9 个人绩效合约（PPC）示例3.10 个人绩效合约（PPC）模板-行动计划汇总3.11 绩效合约的关键撰写原则3.12 永不言弃视频观看3.13 个人绩效合约撰写3.14 个人绩效合约PK3.15 签约仪式3.16 总结致辞 第五部分 如何战略解码（公司、部门）,战略解码内容,目 录,-,-,-,选择/选对,执行/做好,如何保证组织绩效,组织绩效=战略能力*组织能力,向华为学习（管理经营模型）,向阿里学习（管理金字塔）,管理金字塔,管理经营模型,我们的战略是什么？,是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，帮助企业形成长期竞争优势和盈利能力。,战 略,什么是战略,-,我们的战略是什么,思考下，我们的战略是？,愿景障碍,行动障碍,能力障碍,制度障碍,战略执行的障碍,只有不到 %的公司有效执行了战略规划, 部门指标与公司目标、个人指标与组织目标间缺乏衔接（只有25%的经理人将企业战略与部门目标链接） 仅少数员工理解自身日常工作与战略之间大的联系（只有5%的员工理解企业战略）, 大部分管理者缺乏意愿或能力根据战略来管理并辅导员工（60%的组织不能将预算与战略有机结合）, 仅少数公司真正将人力资源管理体系与战略相联结, 公司管理层对企业目标与战略重点缺乏共识（85%的管理层花费讨论战略上的时间少于每月1小时） 公司内部决策朝令夕改,10,战略执行存在问题,为什么要战略解码,战略,描述战略,衡量战略,管理战略,高效组织,澄清战略,责任分解,组织目标与行动方案,指标与重点,想法,结果,战略很重要，战略落地更重要,什么是战略解码,如果你无法描述，那么你就不能衡量如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能管理，那么你就实现不了,战略解码是战略聚焦、落地的工具；是让执行层去理解战略并找着自己在战略中的位置的一个过程。是将企业战略重点进行清晰描述，通过可视化、量化，转化为全体成员可理解、可执行的过程。,战略解码方法选择（平衡计分卡-常用方法）,战略,战略澄清,战略目标,KPIS,愿景使命,财务。规模扩张。盈利性。投资回报。现金流,内部流程。质量。成本。服务。周期,客户。客户关系。市场份额。客户满意,学习成长。IT建设。干部培养。任职资格。培训体系,确定战略,战略澄清,指标体系,指标分解,绩效承诺,基本业务流程,HR,F&A,IT,MM（市场管理）,IPD（集成产品研发）,CRM（客户关系管理）,财务,财务的KPIS,客户,客户的KPIS,内部流程,流程的KPIS,学习成长,学习成长的KPIS,公司KPI指标,战略解码方法选择（必须打赢的仗）,1,2,3,共识,策略,承诺,士气,对必须打赢的仗打成共识,形成具体、可行的行动计划,落实到个人绩效合约书（PPC）,凝聚团队的力量,战略解码的意义,不是通常习惯的做法,准备可能永远不充分,在有限的时间内，不一定能完全达成共识,分工不明确/分工太明确,战略解码必须突破一定的舒适区,站在全局高度，跳出本位，系统思考,充分投入，身在、心在、神在,打开心态，开放、释放、绽放,要分享，不要封想和风向,研讨会规则,创新项目立项申报、验收评价表,附件9.4：,3、勇于担责、挑战未来感受、领悟建材集团发展的美好前景，增加信心，鼓足干劲，在企业发展的平台上体现自身的价值，真正站在全系统的高度，把项目作为企业全面变革的突破口，勇于担责，持续优化管理，挑战“不可能”，实现企业发展目标。,1、加强学习、提升自我战略解码是战略落地的有效工具，与会人员要抱有空杯的心态，认真学习，积极参与，掌握工具的运用方法，并通过本次会议，看到自己的专业性不足，明晰差距，跟上集团管理提升的步伐。,2、系统思考、自我加压通过战略解读、战略解码，参会人员要认真思考、开动脑筋，公司未来发展战略是什么？如何实现战略？有哪些重点工作？我应该做些什么？在确定绩效指标时，要运用开放的思维考虑问题，那些指标可以支撑、确保目标的实现，要跳出岗位的局限，站在大局的角度，不畏艰难，自我加压，主动担责，以确保制定绩效指标的科学性。,战略解码会要求,战略解码时间安排安排,确定2019年必须打赢的仗,什么是必须打赢的仗,非打不可输不得是对战略方向和发展成败产生决定影响的是影响整个公司范围的是需要在公司范围内调动资源才能达成的在2020年能够完成，具有一定的挑战性，通过努力能够实现,什么是必须打赢的仗,必须打赢的仗不是中长期的远景目标，是聚焦当年，为愿景达成做准备不是结果（如销售收入的增长）不是量化指标（如50%的毛利率）不是日常性的常规动作不是某一个具体的行动（如开发一种新化合物）不能粗细不均，必须在一个层次上不要模糊，需具体明确（更多的创新）精确的动词+清晰的宾语chg,什么是必须打赢的仗？,聚焦，通常控制在5-7场仗具体，勿过于笼统，如提升管理能力（），完成销售目标（）,必须打赢的仗示例,讨论“2020年必须打赢的仗”,头脑风暴,30,“2020年必须打赢的仗”共识,主帅任命,主帅，是仗的责任人，更是仗的推动者，每场仗的主帅是唯一的,研讨会上,研讨会外,负责召集、管理和激励仗的讨论团队 引导、控制所负责的仗的各讨论环节 搜集、提交仗的讨论成果,“仗”的责任人“仗”在员工中的宣传者和代言人“仗”在实施中的推动者和监控者“仗”的执行回顾的组织者和质询者,当一场仗所涉面较广时，可考虑搭配副帅协助仗的具体组织 、推动与落实；副帅可以不唯一，但建议不超过2人,何为主帅-责任与权力,请各位领导自告奋勇担当主帅，或推荐您心目中认为合适的主帅人选,选主帅仪式的规则,副帅，是主帅的协助者，是仗落地的配合推动者通常一场仗建议选择1-2名副帅,研讨会上,研讨会外,协助必须打赢的仗的描述、行动计划的形成。 协助引导组内研讨，产出成果。 协助对接受PK后的成果进行修订。,协助推动必须打赢的仗的达成配合协同各方资源，半年度/季度性牵头战略性重点任务的回顾、制定应对策略，形成纪要配合各项行动计划的督办配合年终针对战略性重点任务达成情况的总结，形成总结文件,何谓副帅-协助与配合,汇总：2020年必须打赢的仗及主帅和副帅,主帅出征,描述并澄清战略重点,让全员清晰的看到、理解公司未来一年发展的思路和成功时的样子澄清内涵，确保全员的理解一致，保障后续行动计划制定和执行无偏差分析打赢硬仗所面临的客观环境，为执行行动计划提供指引,为什么要描述必须打赢的仗,内涵澄清对公司发展的战略性意义,以感性的语言，从客户、员工、股东等不同角度展开描述，帮助员工形成画面感，产生激励人心的效果,与成功的样子所匹配的、具体的、可衡量的指标,在制定行动计划及目标值的重要借势因素，给自己信心,实现必须打赢的仗的阻碍因素，在制定行动计划时需重点考虑,从那些维度描述必须打赢的仗,必须打赢的仗描述模板分析（是什么）,必须打赢的仗描述模板分析（成功时的样子、衡量指标）,成功时的样子：描述仗打赢后产生的结果撰写原则：1、该描述是战略性的、影响全局的和长远的2、描述是体现展望，并让人兴奋的,衡量指标：如何衡量仗是否成功的指标撰写原则：SMART1、具体，而不仅仅是一个描述2、尽量量化，可被衡量3、要能够实现4、体现结果性5、以一定时间为基础,衡量工作标准的四类关键指标,2、产出的定性指标-外部/客户评价类指标，如顾客满意程度、任务成效等,1、产出的定量指标-财务/业务类指标，销售收入、人均销售收入、净利润额,4、过程的定性指标-计划/流程类指标，如工作计划完成、报告输出、制度文本等,3、过程的定量指标-行动/作业类指标，如每月拜访重要客户3次、平均每月出差下属公司不少于1次等,定性,定量,过程,过程,评估/效果,金额/数字,措施/计划,数字/时间,任务型,数量型,衡量标准的类别和举例,必须打赢的仗描述示例,必须打赢的仗描述模板分析,必须打赢的仗描述示例,讨论：描述并澄清2020年必须打赢的仗-第一轮讨论,头脑风暴,45,讨论：描述并澄清2020年必须打赢的仗-第二轮讨论,头脑风暴,45,TWO 上下同欲者胜(行动计划),2020年仗、描述回顾,2020年必须打赢的仗,仗的描述1-？,制定行动计划,为什么要制定行动计划,行动分解：必须打赢的仗的启示,行动分解-物理分解和化学分解,物理分解和化学分解举例,物理分解,化学分解,增加华北区域收入增加华中区域收入增加华南区域收入,增加国内收入,增加价值链向下游延伸的收入（如并购）提高对现有客户的服务深度（如服务频次 ）加强产品交叉销售（向现高端客户提供其他产品）,增加国内收入,行动计划分解模板示例（行动、时间）,尽量采用化学分解使用动词+宾语的表达方式，应体现具体的方法和措施行动计划分解尽量不超过8条,设定衡量指标的基本原则,Specific 具体的， Stretch具有一定难度的Measurable可衡量的Achievable可实现的Related 相关的，Result Oriented结果导向的Time Bonded有时间性的,行动计划小练习：家里请客吃饭,尽量量化，可对照描述中每场仗的衡量指标,行动计划分解模板示例（衡量指标）,职责履行角色分类,管理权责关系（IRMA）图示,s,s,R（负责）,R*(部分负责),支持,支持,提供帮助,发起需求,发起需求,提供帮助,行动计划分解模板示例,R（负责）：代表对某项行动负主要责任，需牵头完成某项工作，每项主要行动有且只有一个R，否则需进一步将行动计划分解R*（部分负责）：对于某项行动的一部分职责负责，分解时许明确部分负责的具体内容S（支持）：代表对某项行动负支持责任，分解时需明确支持的具体内容,行动计划示例,讨论：必须打赢的仗的行动计划,头脑风暴,45,THREE 个人绩效合约,个人绩效合约（PPC）-建立承诺文化的工具, 个人绩效合约是员工与公司的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应该对员工与公司均有利 绩效合约为上级与下属之间提供了一种有效沟通的工具，是将战略意图与员工活动相连接、使双方达成一致、并明确工作优先需求的方法 个人绩效合约体现出了一种郑重承诺（对公司、对上级、对评级、对下属），有利于创造高绩效的文化,绩效闭环与PPC,绩效管理系统是一个连续的闭环系统，而个人绩效合约（PPC）是整个绩效闭环的牵引线。,1、绩效j计划（P）制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识,明确目标，制定PPC的过程,2、绩效创造（D）观察与记录中期评估与调整辅导与反馈,依据PPC的完成情况及遇到的困难进行针对性辅导和解决的过程,4、绩效激励（A）薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,基于PPC考核结果进行绩效兑现,3、绩效评估（C）组织绩效评估个人绩效评估沟通、共识,依据PPC的目标进行考评的过程,个人绩效合约的形成方法,必须打赢的仗行动计划分解,部门/岗位职责,个人绩效合约,=,必须打赢的仗行动计划产出绩效指标的方法,1、战略类指标来源：必须打赢的仗及行动计划所对应指标；重要财务结果类指标,原则上，R所对应的衡量指标必须进入绩效合约，否则，需说明原因,部分R*可以进入绩效合约；R*的衡量指标可以与行动计划的衡量指标不同,在S中挑选特别关键的进入绩效合约；另外如需要刻适度归并整合相似的指标项,2、运营类指标来源：从个人职责中得出。通常属于职能性指标，比如一些岗位重要工作职责、工作要求与全年的专项任务,衡量标准选择,高层,高层,高层,定量,定性,业务类岗位,高层,职能类岗位,结果,过程,一般来说高层岗位目标定量目标多一些基层岗位目标定性目标多一些,一般来说业务类岗位结果性指标多一些职能类岗位过程性指标多一些,设定绩效指标的基本原则,Specific 具体的， Stretch具有一定难度的Measurable可衡量的Achievable可实现的Related 相关的，Result Oriented结果导向的Time Bonded有时间性的,绩效指标常见错误,1、指标不具体错误示例：客户市场信息反馈的速度、特殊客户销售额正确示例：客户市场信息反馈的及时性（1小时之内反馈）、A类客户销售额2、将工作任务写KPI指标错误示例：部门行政管理及团队建设正确示例：合格员工/主管的数量、员工的到岗率、员工流失率.3、指标难以考评，后续数据收集工作难度大,个人绩效合约（PPC）内容,示例说明项,第1页,第2页,个人绩效合约的填写示例和说明,关键绩效指标、指标定义、计算说明及数据来源,受约人相关的所有主要行动计划,个人绩效合约的内容,个人绩效合约（PPC）模板-第一页关键绩效指标,个人绩效合约（PPC）模板-第一页关键绩效指标/指标权重与指标数量的设置,1、权重影响因素-战略衔接性（与公司整体目标的关联性，对完成公司经营指标影响的大小）-优先性（指标的轻重缓急）2、共100%，每个指标权重5%，尽量30%，以4%增长，必须有一项权重15%3、填写具体的考核指标，一般为i8-12项（包含共背指标），原则不超过12项,针对定量指标，可下达目标值和挑战值,目标值是正好完成对该项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准通常反应在正常的市场环境中、正常经营管理水平下应达到的绩效表现，侧重考虑可达到性,挑战值为工作达成最高期望时的绩效指标完成标准通常需具有一定难度，但亦必须考虑被考核者实际达成的能力，不切实际设置过高的挑战值反而会产生消极影响,目标值,挑战值,共背指标设置,个人绩效合约（PPC）示例,个人绩效合约（PPC）模板-第二页行动计划汇总,总结：绩效合约的关键撰写原则, 指标针对2020年全年度 合理控制指标数量，指标在8-12个，以体现指标的关键性 指标要SMART 单项指标权重5%，尽量30%（以5%为单位变化） 指标要尽量清晰，避免歧义 至少有一项主要指标（即单项权重15%）,个人绩效合约PK,个人撰写60分钟,个人绩效合约PK,每人30分钟,公司、部室PPC制定,？,THE END,
