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管理学总复习,工商管理学院 赵红 18953163097,教材使用与选择,第一篇 管理学概论,第1章 管理与管理者第 2 章 管理思想的演化和发展,第1章 管理与管理者 1.1 管理是什么？ 1.2 管理者做什么？ 1.3 管理者需要哪些技能？ 1.4 为什么要学习管理,1.1 管理是什么？ 1. 管理的含义 管理是通过组织资源的计划、组织、领导和控制以高效能和高效率的方法来实现组织目标的过程。,2. 理解“管理”这个概念需要把握的几个关键特征：（1）管理本质上是一个过程或一系列持续相关的活动 （2）管理致力于实现组织目标 （3）要通过人以及其他资源有效率有效果地实现目标,管理过程的关键部分就是计划、组织、领导和控制这四个职能的实施和作用，这是管理学的核心内容,（1）管理是一个动态的连续的过程,管理的目标并不是为了四种职能的展示和实施，而是四种职能相互联系作用，从而完成既定组织目标,（2）管理致力于实现既定组织目标,（3）管理通过人及其他资源有效率有效果地完成工作,管理本质上是“通过其他人来完成工作的艺术”，当然随着时代的发展，需要使用的资源越来越多。,在使用资源实现组织目标时，管理者必须做到有效率和有效果。 管理效果是指管理者在满足组织目标的过程中对组织资源的使用。管理效果可以用程度来衡量。组织离它的目标越近，它的管理者就被认为越有效。 所以，如果管理者正使用组织资源实现组织目标，那么就说管理者是有效的，也就是管理者从事的工作和活动有助于组织目标的达成，其在“做正确的事” 。,管理效率是生产过程中全部组织资源对生产率贡献的比例。有效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 效率是关于做事的方式，效果涉及结果,这个比例越高，管理者就越有效率。,3.管理的职能 职能是指事物、机构本身具有的功能或应起的作用，管理职能也就是指管理这一过程所能起到的作用或功能。 管理的职能主要包括：计划、组织、领导、控制,（1）计划职能（planning）计划职能包括：为组织设定未来的绩效目标，确定为了实现这些目标而需要完成的任务和使用的资源简单说就是：确定组织的未来目标以及实现该目标的方法。（what and how）（2）组织职能（organizing)组织职能是在计划的基础上把工作任务分配给组织内的个人或群体。包括：分配任务；将多项任务组建为部门；为各部门分配各种资源。完成任务划定相应的职责（what 、how and who ）组织设计、人力资源管理,简单说就是为,决策、计划和战略管理,（3）领导职能（leading）领导职能是指管理者用影响力去鼓舞员工为实现组织的目标而努力。具体包括：管理者激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队或者以任何形式处理雇员的行为问题。（4）控制职能（controlling） 控制职能是指监督员工的工作，确定本机构是否正朝着既定的目标向前发展；并且必要时要采取矫正措施。这种监控、比较和纠正的过程就是控制职能。,领导、激励、沟通,当然，管理的这四项职能不是相互独立的，而是存在紧密地联系且相互作用的。的首要职能就是计划，组织和领导要围绕计划确立的目标而行动，而控制实际上就是为了保证正在实施的行动与预先设定的目标保持一致。,计划是前提，所以管理,1.2 管理者做什么？ 1.管理者与管理者类型 管理者是那些通过协调和监督其他人的活动而达到组织目标的人。就，而是帮助他人完成工作。 尽管在不同的组织中，所有的管理者都必须实施四种职能，但是不同的管理者承担的责任和工作存在差异，根据同一组织内容的不同层次可以将管理者分成三个层次或三种类型： 基层管理者、中层管理者和高层管理者,管理者的工作不是取得个人成,1.3 管理者需要哪些技能 管理者需要一些特定的技能来履行职责和活动这就是管理技能：指利用人力和其他组织资源推动组织目标实现过程的能力。 对于管理者需要哪些基本的技能，比较一致的看法是由卡茨提出的，他将众多管理者所需的技能分成三大类：技术技能、人际技能和概念技能。,（1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定领域中的过程、技术和方法等的能力，如工程设计、财务管理等。对于基层管理者来说，技术职能最为重要； （2）人际技能：是指与单独的个人以及与群体中的其他成员一起合作或工作的能力。具体表现为管理者如何处理许他人的关系上。如沟通技能、激励技能、团队技能等 （3）概念（思辨）技能：指的是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能，就是将整个组织看作是一个整体，并以此来考察各个组成部分之间关系的能力。虽然所有管理者都需要概念技能，但对于高层管理者而言这一技能尤为重要。,Exhibit 15Skills Needed at Different Management Levels,对于不同层级的管理者，所需三种技能的重要性有一定差异,1.4 为什么要学习管理1.4.1 管理的普遍性： 管理的普遍性表现为所有类型和所有规模的组织，在所有的组织层级和所有的组织工作领域，不管这一组织身处世界何地，管理都是不可缺少的。,正因为管理是所有组织的普遍需要，而现实生活中经常会出现由于管理不善导致的问题。因此，通过管理学的学习，可以认识到哪些是不好的管理方式并加以改进。,1.4.2 工作的现实性 鉴于大学毕业后，你可能要开始职业生涯，你要么成为管理者，要么成为被管理者对于前者而言，你需要了解管理过程这是你培养管理技能的基础；对于后者而言，你要与管理者打交道，也需要了解管理基本知识。,第2章 管理思想的演化和发展,2.1 早期的管理实践埃及、斯密和产业革命2.2 古典管理理论科学管理和一般行政管理2.3 行为管理理论霍桑研究和组织行为学2.4 定量分析理论2.5 现代管理理论系统理论和权变理论2.6 当代管理的新思想学习型组织,古典管理理论强调合理、科学的方法研究管理行为设法使得组织和工人能高效率地运用机器设备完成工作。这一时期主要理论包括两个分支：科学管理和一般行政管理，代表人物分别为泰勒与法约尔、韦伯。,2.2 古典管理理论科学管理和一般行政管理,泰罗-科学管理之父在管理理论上的主要贡献,他将科学引进管理领域，创立了一套具体的科学管理方法，代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法被称为科学管理之父”,2.3 行为管理理论霍桑实验和组织行为学 古典管理理论主要从机械的观点来看待组织和工作关注的重点是经理们如何对雇员的行为进行控制。但管理实际上是通过与别人一起工作来完成的，因此，一些学者通过选择通过关注组织中的人来研究管理，对工作中的人的行为进行研究，这个研究领域被称为组织行为学。 其中梅奥等人进行的霍桑实验，对于推动有关组织中个人行为作用的研究，有着重要意义。,霍桑实验及其意义 梅奥等人1927-1932年间在西方电气公司靠近芝加哥的霍桑工厂里所进行了一系列实验。1933年梅奥对其领导进行的两项实验内容进行了总结，写成了工业文明中人的问题一书，通过对实验结果的总结阐述了与科学管理理论不同的观点人际关系学说。,主要结论和观点包括： （1） 工人是社会人，而不仅仅是经济人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此要提高工人积极性，人与人的友情、安全感也很重要。 （2）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。因此，提高生产效率的有效途径是提高工人人际关系的满足程度。 （3）证实了非正式组织的存在，并以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为，从而对成员的生产效率也有很大的影响。,第二篇 管理环境分析,第3章 外部环境与组织文化 第4章 管理道德与社会责任,3.1 管理者：万能的还是象征性的 3.2 外部环境一般环境与任务环境 3.3 组织文化,第 3 章 外部环境与组织文化,在现实中，管理者既不是全能的也不是软弱无能的，组织作为一个开放的而不是封闭的系统本身就说明管理者的决策行为是要受到组织外部环境的限制，同样也要受到来自组织内部文化的限制。,3.1 管理者：万能的还是象征性的,3.2 外部环境一般环境与任务环境,管理者工作的内部环境中对于组织起着至关重要的是组织文化。,3.3 组织文化,1.组织文化的层次,表层文化,核心文化,2. 组织文化的建立与持续 组织文化的最初来源通常反映了那些组织建立者的愿景或使命。 一旦文化建立起来，一些组织惯例会帮助维持这些文化的延续。比如，在员工甄选过程中，管理者不仅要根据工作的需要还要根据其与组织的适应度来评估。此外，高层管理者的行为对组织文化也会产生重大影响。,How an Organizations Culture Is Established and Maintained,一个企业的组织文化会深深地影响企业的产品设计以及营销行为。,微软与苹果新产品发布会对比,第4章 管理道德与社会责任,4.1 道德行为与决定因素 4.2 鼓励道德行为的措施 4.3 企业的社会责任,社会责任是指组织的管理层有义务作出决策并且采取行动，使之既有利于社会也有利于本组织的福祉和利益。或者说企业社会责任是企业既要满足公司利益又要满足社会利益的方式运作的责任。 对于一个组织而言需要承担的社会责任意味什么有两种截然相反的观点：一种是传统或古典观点，一种是社会经济学观点。,4.3 企业的社会责任,古典观点认为，经营一个公司的唯一管理责任就是利润最大化。经济学家、诺奖得主弗里德曼支持这一观点。 社会经济学观点认为，任何组织在管理中不仅要关心企业利润，更要关心广泛的社会福利问题。,大多数公众都希望企业和组织能真正履行社会责任。同时研究也表明，企业的社会责任可以和卓越的财务业绩并存。即使在最糟糕的情况下，社会责任也不会对财务业绩造成负面影响。 并且有证据 表明：企业承担社会责任会改善企业的经营业绩，企业经营业绩改善会导致企业未来承担更多社会责任。,第三篇 计划,第5章 管理决策 第6章 计划 第7章 战略管理,第5章 管理决策,5.1 决策过程 5.2 决策模式 5.3 决策类型与决策制定的环境,决策是一个找出问题和机会，然后解决这些问题的过程。因此，决策过程就是从识别问题开始，接着作出决策，最后以评估结果结束的一系列活动。 通常这一过程包括一些必要的步骤,5.1 决策过程（步骤）,识别问题,明确目标和标准,制定备选方案,选出最优方案,实施选定方案,评估决策效果,第6章 目标与计划,6.1 管理者为什么要制定计划？6.2 目标与计划概述6.3 设立目标与制定计划,计划就是确定组织的未来目标以及实现该目标的方法。因此，计划工作既关系到结果（做什么-目标），也关系到手段（怎么做-各种具体方案措施）。制定计划就是设定目标以及确定如何实现目标的过程。 计划制定过程显然是一项复杂且费时费力的工作那么管理者为什么要制定计划？ 这源于计划的重要性和计划的作用。,6.1 管理者为什么要制定计划？,首先，从计划的重要性来看，计划制定在整个管理过程中居于中心地位，完善的计划能够为后续的管理工作提供一个坚实的平台。,其次，从计划的作用来看，计划给出了管理者及其他人员努力的目标和方向，有助于提高组织协调性和效率。 组织中有许多不同个特体、群体以及子系统在同一时间做不同的工作，具体任务和目标不同。但贯穿整个组织的计划创造出组织的手段-目的链或目标层级，使得他们能够自觉协调活动，相互合作完成计划。如果没有统一目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低效率。,大型食品容器制造公司的质量管理计划,第三，计划可以迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。 尽管计划不能消除变化，但是管理者可以预测变化、考虑这些变化的影响和制定适当的措施响应变化，也就是计划能够帮助管理者预测不同行动生的不确定结果。,最后，计划的制定有助于加强控制。计划设定目标和标准，实施控制就是对目标或实现目标的行动进行评估，并根据实现情况与设定的目标的偏差进行调整，因此，如果没有计划，控制就缺少了衡量工作进度以及知道如何优化工作进程的框架,1.目标与目标层级:状态，很多情况下组织目标是多层次。,6.2 目标与计划概述,目标是指一个组织所期望达成的未来,使命目标的基础,向外部传递信息,战略目标高层管理者制定,战术目标中层管理者制定,操作目标低层管理者制定,内部传递信息,宽度,战略,运营,长期,短期,方向性,具体的,时间,具体性,使用频率,持续性,一次性,2. 计划的类型,第四篇 组织,第 8 章 组织设计 第 9 章 人力资源管理,第 8 章 组织设计,8.1 组织结构设计概述8.2 影响组织结构选择的权变因素8.3 传统的组织设计8.4 现代的组织设计,组织就是安排人力及其他资源共同工作以达成目标的过程。主要任务包括：,8.1 组织结构设计概述,这些工作可以用不同方式来完成，也就是不同的组织形式组织结构就是指组织各部分的安排方式。具体说就是一个组织规定任务如何分配、资源如何配置和部门之间如何协作的框架。,通常将组织结构用图形的方式直观描述出来就是组织结构图。位的名称以及它们之间的权责关系。,一张典型的组织结构图规定了各种位置和岗,当管理者创建或变革一个组织的结构时，他们就是在从事组织（结构）设计。 1. 组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过程。具体包括：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权以及正规化。 （1）工作专门化：是指将组织内的任务分解成各个不同的工作，每个员工或部门仅从事某一部分的活动而不是全部活动。,（2） 部门化：工作活动通过工作专门化划分为单独的工作任务后，还需要将其组合起来，才能协调工作任务并进行整合最终完成工作。 部门化就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。常用的有五种部门化方式-职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。,职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。也就是把具有相似技能和从事相似工作的人集合在一个正式的工作单元内。,产品部门化（产品结构）：依据产品线来组合工作，也就是把生产单一产品或服务的工作和活动组织在一起。,国际性交通运输设备制造商，,地区部门化（区域结构）：把在同一地点或同一地理区域内的工作和活动集合在一起。当不同地区有不同的产品和服务需求时，通常用区域结构。,过程部门化（流程结构）：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组合工作。,顾客部门化（客户结构）：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要有相应的专家才能更好地予以满足。常见于结构消费品行业结构比较复杂的公司。,（3） 指挥链（命令链）：是指从组织高层延伸到基层的一条职权线，它界定了谁向谁汇报工作。条基本原则：单一命令，每个员工只对一个领导负责；二是等级原则，不同任务的人所拥有的权利和责任有所区别。,指挥链有两,（4）管理跨度：是指直接向同一位管理者汇报工作的下级员工的人数，管理跨度将确定一位管理者监督下属的紧密程度。要小些；当管理者仅需要对下属稍加监管时，管理跨度可以大些。,管理者需要对下属严密监控时，管理跨度,从管理成本的角度看，宽跨度更有效率。,（5） 集权与分权：这个问题实际上是回答决策是在组织的哪个水平上做出的。 如果决策是由管理高层做出的，就是集权化；如果决策是通过广泛的授权分散到各管理层，就是分权化。,（6） 正规化：是指组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度。 如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么，何时做以及如何做等没有自主权。 组织结构正规化越强，对工作过程制定明确的程序，员工自主权越少；反之，如果正规化程度低工作行为相对非结构化，员工对如何做工作有较大自主权。,2.机械式和有机式组织（结构） 尽管所有的组织设计都要包含上述六个关键要素，但实践中很少有组织设计完全相同的组织结构因为组织自身规模、特征以及面对的环境不同，在一个组织中有效的不见得对另一个组织也有效。 可以根据组织设计6个关键要素将组织结构分成两种类型：机械式组织与有机式组织。,机械式组织：典型特点是高度集权、制度繁杂分工明确、管理幅度窄、协调方式非常正式，有限的信息沟通，基层员工很少参与决策等等。这种结构被描述为紧凑的结构，也就是传统的金字塔结构,如今组织都是在动态的、不确定的环境中运作，机械式的组织结构存在很大的局限性。目前组织设计的趋势倾向于有机式组织。 这是一种高度适应性的组织，实行水平化运作鼓励授权和团队协作，结构相对松散，由于不具有标准化的工作和规则条例，有机组织具有灵活性，能根据需要迅速作出调整。,机械式组织,有机式组织,传统的组织原则是：如果让员工专门从事某个的特定工作或人物并成为此方面的专家，就会使绩效得到提升，因此传统的组织更多的是机械式的结构。要形式：简单结构、职能型结构以及事业部型结构。,8.3 传统的组织设计,有三种主,简单结构,职能型结构,事业部型结构,现代组织中的管理者们发现，传统的组织结构设计常常不能使用他们所面临的愈益动态和复杂化的环境。因此，管理者们采用创造性的方法构建和安排组织工作。 现代的组织设计主要包括： 团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织以及学习型组织。,8.4 现代的组织设计,1. 团队结构：是指整个组织都是由横向团队组成，这些团队相互协作，直接面对顾客来实现组织目标。在团队结构中，整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。,2.矩阵型和项目型结构：矩阵型结构是指在组织内的同一部门同时采用了事业部式组织结构和职能式组织结构。 横轴的传统职能部门基础上增加了纵轴坐标的产品部门，职能部门与产品部门交织一起称为矩阵。,矩阵式运作中有双重指挥链，这是他独特之处 每个员工有两个上司：职能部门经理和产品或项目小组经理，职能部门指令是垂直下达的，事业部门的指令是横向下达的。因此，这种结构同时有两条指令线。打破了统一指挥的原则。,.,项目型结构：项目型结构不设正式的职能部门矩阵型结构中完成了某一项目的员工可以回到所属的职能部门，而项目型结构中的员工则直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。,3. 无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。外部边界是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开的各种障碍；内部边界是指由工作专门化等导致的横向边界与组织层级导致的纵向边界。,这里所指的的边界包括内部和外部两个边界。,（1）虚拟组织：通常有作为核心的少量职员以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成。 （2）网络组织：网络组织通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程。,4. 学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。,第 9 章 人力资源管理,9.1 人力资源管理过程9.2 吸引优质劳动力9.3 培养优质劳动力9.4 留住优质劳动力,9.1 人力资源管理过程 当组织结构建立起来后，管理者需要挑选合适的人从事某些工作，或者根据情况需要将一些员工调离某些岗位。 人力资源管理就是指在组织内部设计并运用正式的体系确保有效益和高效率地使用人才去实现组织目标。包括为吸引、培养 和留住优秀的劳动力而采取的一切活动。,人力资源管理过程包括：吸引、培养和留住优质劳动力。,（1）发现或吸引优秀劳动力：包括制定人力资源计划，进行招聘和选拔等相关活动；,（2）培养或开发优质劳动力：包括入职引导、培训与开发以及绩效评估等；,（3）保留或留住优质劳动力：包括薪酬与福利、工作-生活平衡等。,第五篇 领导,第11 章 组织中的个体行为第12 章 领导第13 章 员工激励第14 章 沟通管理,第11章 组织中的个体行为,11.1 为什么要了解个体行为 11.2 态度 11. 3 个性 11.4 知觉 11.5 学习 11.6. 压力与压力管理,人是一个组织最宝贵的资源，同时也是某些管理者最感头痛的问题之一。 为了掌握当前员工在行为上的特点，以及将来这些行为会如何变化，管理者必须对个人之间的差异有深入的了解。 为此，管理者需要了解组织行为学方面的一些基本原理，组织行为学（ organizational behavior，OB）是对组织中个人和群体的研究，试图解释组织中人的行为，并提出对之产生影响的符合实际的建议。包括对态度、个性、感知、学习、激励等的研究。,组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。 管理者的成功取决于通过别人来做事，为了做到这一点，管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。 也就是说，通过了解人为什么会有这样、那样的行为，领导者就能实施必要的领导来获得积极的结果。,第 12 章 领导,12.1 领导与权力12.2 领导者的特质12.3 领导的行为方式12.4 领导的权变理论12.5 领导理论的最新观点,1.领导（ leadership）是指激励或影响他人努力工作以实现组织目标的过程。领导是管理过程的四大职能之一。,12.1 领导与权力,领导权力的来源及类型 领导是通过权力来影响他人的行为从而实现组织的目标，因此，领导的核心在于权力。 权力指的是影响他人的能力，也就是让他人按照你的要求行动的能力，是让事情如你所原发生的能力。 权力的来源主要来源有：个人所处的职位以及他们个人的素质，权力大体分为5种类型。,研究者试图确定有效领导者所采用的与众不同的行为风格,12.3 领导的行为方式,1. 艾奥瓦大学的研究提出了三种类型的领导风格：独裁型、民主型和放任型。 独裁型风格的领导者倾向于集权管理，单边决策，限制员工参与；民主型风格的领导者倾向于授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策；放任型风格的领导者给群体充分的自由，让他们自己作出决策并按照他们认为合适的做法完成工作。 卢因等在此基础上对哪种风格可以达到最有效的管理效果进行了研究。,2.俄亥俄州立大学的研究确定了领导者行为当中两个重要维度： 第一个维度是定规维度，是指领导者以任务为导向引导下属为完成目标而努力的程度。具有这种风格的领导通常会下达指令、花时间制定计划等； 第二个维度是关怀维度，指的是管理者在工作中尊重下属的看法和情感并与下属建立相互信任关系的程度。,随着领导理论的发展，学者们认识到，关于领导力的研究需要超越特质和行为，需要考虑 “在什么时候、什么环境下，一种领导方式优于另一种领导方式？” 这就是领导的权变理论，该理论的目标是研究在不同情境中领导的成功因素。 领导的权变理论主要包括：菲德勒的领导效能权变模型、赫西和布兰查德的领导情境理论和豪斯的领导效能路径-目标理论。,12.4 领导的权变理论,1 菲德勒的权变模型 该模型认为领导者的成功与否取决于领导方式（风格）与环境需求之间是否匹配。 也就是说领导者的效能取决于领导风格以及领导者施加控制和影响的具体环境。可以通过将某位领导者的领导风格，与对其成功最有利的情境搭配起来，实现有效的领导。,因此，菲德勒权变理论的关键在于：首先要界定领导风格以及不同的情境类型；其次，建立领导风格与情境的的恰当组合。 （1）为了测量领导风格，他开发了“最不愿与之共事者”量表，根据问卷回答情况可以判断领导者的领导风格是以“任务为取向”还是“以关系为取向”。 （2）菲德勒的研究揭示了确定领导环境情境三项权变维度：领导者-成员关系；任务结构（高低）；职位权力（强弱） （3）领导风格与情境的匹配：以任务为本的领导者在非常有利（高控制）或不利（低控制）的情境下比较成功以人为本的领导者在控制力不高不低的情境下很成功。,下图总结了菲德勒对领导情境、领导风格和领导效力三者之间权变关系的研究成果。,（1）以任务为本的领导者在非常有利（高控制）或不利（低控制）的情境下比较成功，领导效能较高。 这是因为在高控制环境中，同事之问关系和谐，任务明确，领导者享有权力；此时领导者所需要做的就是负起责任并发出指令。 如果形势对领导者极为不利，呈现低控制情况下，则需要领导者大量制定规则和给出任务指示。这时，一位强有力的领导者能够详细说明任务结构并树立统领下属的权威。因为无论如何上下级关系都不融洽，强烈的以任务为导向的领导风格不会影响领导者受欢迎的程度。,（2）以人为本的领导者在控制力不高不低的情境下会很成功。 因为高超的人际关系技巧对于团队取得良好的绩效是至关重要的。在这些环境下，领导者的受欢迎程度可能一般，拥有的权力并不太高，所负责的工作也具有一定的模糊性。 此时，掌握了高超的人际关系技巧的领导者能够营造友善的人际关系氛围，明确任务结构，树立自己的权威。,领导者在运用菲德勒的权变理论时应了解两点： 首先，他应当知道自己的领导风格是属于以任务为导向的还是以人为导向的； 其次，他还应判断自己所处的环境如何，上下级关系、任务结构以及职务权力对自己是否有利。 下面看一下斯坦利奥尼尔的领导风格与其作为美林首席执行官所处的环境是如何匹配的。,2 赫西和布兰查德的情境领导理论 该理论认为，领导效能的发挥要求领导者成功诊断下级员工的成熟程度，然后选择适应员工成熟程度的领导方式或风格。（1）员工的成熟度指的是个体能够并愿意完成某项具体任务的程度，大体分为4种情境。,（2）确定了两项领导维度任务导向和关系导向，认为上述两个维度都有高低两个水平，组成四种领导风格。,（3）根据员工的成熟度运用与之相适应的管理风格。,3. 豪斯的路径-目标模型（Path-Goal Model） 该理论认为领导者的任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，从而确保个体的目标与组织的总体目标一致。 真正的领导者能够明确指出一条路径，使员工的任务目标和个人目标同时实现。最优秀的领导者帮助员工沿着这些路径前进，清除障碍并在任务完成时给予适当的奖励。,（1）当员工缺乏自信时，应该由支持型领导者通过强调个人能力、提供必要的帮助；,13.1 激励概述13.2 内容型激励理论13.3 过程型激励理论13.4 强化型激励理论13.5 常见的激励策略,第 13 章 员工激励,激励是指存在于人的内部或外部，能唤起人们的热情和决心去执行某个行动方案的力量。首先，人们有基本的需要这些因素会转化为内在压力，驱使人们采取行为来满足这些需要。成功的程度，人们以需要得到满足的形式得到奖励。这种奖励同时告诉人们这种行为是合适的，今后可以连续重复。,13.1 激励概述,下图是简单的激励模型,其次，根据行为取得,当代理论关于员工激励，主要有3类理论： 第一类是内容型激励理论，强调对人的潜在需求以及如何在工作场所满足人的需求进行分析。,（成就激励理论）,第二类是过程型激励理论，强调对影响人们行为的思维过程研究，主要说明员工如何在工作场所寻求奖励。,第三种是强化型激励理论，认为人们的行为是由外部环境决定的，强调通过适当运用及时奖励和惩罚来改变或者修正员工的行为。,（成就激励理论）,1 需求层次理论：马斯洛提出的需求层次理论认为人是有多重需求的，人的需求是有层次的，根据需求优先顺序分别为： 生理、安全、归属、尊重和自我实现。前三类属于低层次需求，后两类属于高层次需求。,13.2 内容型激励理论,2. ERG理论 ERG Theory（生存-关系-成长理论 Existence -Relatedness Growth） 奥尔德弗对马斯洛理论进行了修改和简化，将五类需求合为三类需求：生存需求、关系需求和发展需求,3. 双因素理论A Two-Factor Approach to Motivation 赫兹伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论是在对将近4 000人的工作调查问卷中确认的一种行为模式的基础上发展起来的理论。 当被问及“是什么让他们在工作中保持干劲”时，他们倾向于认为是那些与工作本身的特点相关的因素。赫兹伯格称之为激励因素（satisfier factor）。当被问及“是什么让他们在工作中松懈”时，他们倾向于认为是那些与工作环境相关的因素，赫兹伯格称之为保健因素（hygiene factor）,赫兹伯格认为有两种不同的因素在影响员工的工作行为 一种是保健因素，包括工作环境、薪酬、公司政策、人际关系等，它可以导致员工对工作满意也可能不会。当保健因素不健全时，员工会对工作产生不满。良好的保健因素也仅能消除员工对工作的不满意因素。但它们本身并不会促使人们感到满意进而对工作产生激励作用。,激励因素是高层次的需求，包括成就、赏识、责任和发展机会等。作持无所谓的态度，会立即感到强大的激励力量并对工作产生满意感。,当缺乏激励因素时，员工对工,但具备了激励因素之后，员工,因此，保健因素和激励因素代表影响激励水平的两种完全不同的因素。意有关，不安全或者嘈杂的工作环境会引起员工的不满，政策）可以降低人们对工作的不满意程度，但解决了这些问题并不能使员工受到高度的激励并由此产生工作满意感。 而在员工受到高度激励并取得优秀的业绩之前，必须先具有激励因素，如有挑战性的工作、责任感,保健因素只与工作的不满,改善保健因素（如增加背景音乐或实行禁烟,双因素理论对管理者的启示： （1）提供保健因素能够消除员工的不满情绪，但不能激励员工达到更高的水平； （2）赏识、挑战性和个人成长机会则是强有力的激励因素，能够提高员工的满意度和绩效。 （3）管理者的任务就是消除引起员工不满的因素，也就是提供足以满足员工的基本需求的保健因素，然后运用激励因素满足员工的较高层次的需求。,4. 习得需求理论 Acquired Needs（成就激励理论） 戴维麦克利兰（David McClelland）关注人们从他们的生活经历中获得的需求，他确认了三种对激励比较重要的需求： （1）成就需求（need for achievement）：渴望更高效、更妥善地处理问题，完成复杂任务的需求； （2）归属需求（need for affiliation）：渴望与他人建立亲密友好关系的需求； （3）权力需求（need for power）：渴望控制他人，影响他人，并对他人负责的需求。,内容型激励理论比较,该理论认为人们的行为是由环境结果来决定的，强调通过适当运用及时奖励和惩罚，来改变和修正员工的工作行为。,13.4 强化型激励理论,第 14 章 沟通管理,14.1 沟通与沟通过程14.2 组织沟通,1. 沟通指的是人与人之间信息的传递和理解的过程其目的是激励或影响他人的行为。 首先，沟通强调了传递的意义。如果没有信息或想法被传达到，则意味着沟通没有发生； 其次，沟通包含意义的理解部分，要使沟通成成功，意义不仅要被传递而且要被理解。 最后，好的沟通并不是沟通双方必须达成一致意见而是准确理解所传递信息的意义。也就是说有效的沟并不等同于意见一致。,14.1 沟通与沟通过程,2. 沟通的功能：沟通具有四项主要功能- 控制、 激励、情绪表达和提供信息。 （1）控制。沟通可以通过不同的方式控制员工的行为。如员工们必须遵循组织中的权力等级和正式指导原则进行沟通，他们首先要与直接主管沟通工作方面的不满和抱怨；明确告诉员工应该做什么；如何来做；成员们可以通过群体内部的沟通来表达自己的失落感和满足感；组织的工作。而沟通可以为之提供决策所需的信息。,（2）激励。沟通通过以下途径来激励员工。,（3）情绪表达。,（4）提供信息。个人和群体需要信息以完成,3. 沟通的过程：沟通是一个复杂的过程，由7个关键要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者和反馈,沟通分为人际沟通与组织沟通。 人际沟通是指存在于人与人之间的沟通。 组织沟通是指组织之间进行的信息交流和传递过程。 组织沟通 从性质上看可以分为正式沟通与非正式沟通。 正式沟通是指按照规定的组织工作安排进行的沟通。比如管理者要求员工完成某项任务，就是在进行正式沟通； 非正式沟通是指不是由组织层级限定的沟通，比如员工们在餐厅或过道里交谈属于非正式沟通。,14.2 组织沟通,第15 章 控制过程与方法,15.1 控制与控制过程15.2 控制类型15.3 控制方法,第六篇 控制,1. 控制指的是规范组织工作的系统过程，目的是确保所有的工作都与制定的计划、目标和绩效标准所期望的结果相一致。控制是管理工作的重要职能之一，目的就是保证计划与实际工作相适应。,15.1 控制与控制过程,2 .控制过程的步骤 控制过程可以分为四个步骤,下图对整个控制过程中管理者决策问题进行了全面总结。,标准来源于目标，但目标是在制定计划时得到的，这些目标反过来成为控制过程的基础。,控制过程基本上是一个衡量、比较,管理行动之间的流动过程。,根据比较阶段的结果，有三种决策。,控制手段按照其在行动中采取的时机来分，可分为前馈控制（feedforward control 在行动开始前）同期控制（ concurrent control ）（在行动进行之中）反馈控制（feedback control）（在行动结束之后）,15.2 控制类型,