QCC品管圈推行务实课件.ppt

QCC品管圈推行实务培训,培训大纲,一、QCC品管圈基础知识二、如何推行QCC品管圈活动三、QCC品管圈实战,一、QCC品管圈基础知识,1、品管圈的概念2、品管圈的产生和发展3、品管圈的分类4、推行品管圈的意义,1、品管圈的概念,QCC:QUALITY CONTROL CYCLE 由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称之为“品管圈（QCC）”。,我们三人一组，把球投进去，一定要拿冠军！,前锋,中锋,后卫,+,+,=,1、品管圈的概念,QCC活动： 此小集团,作为TQM的一部分,在自我启发、相互启示下，运用各种QC手法、IE手法，全员参与，对自已的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称之为“QCC活动”。,2、品管圈的产生和方法,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，至今已有38年的历史。石川馨博士名言:“只要有人的地方就适合实施品管圈活动。”,2、品管圈的产生和方法,1960年日本科技联盟（JUSE）引发“现场与QC”,1963年日本仙台第一次QCC大会，正式定义QCC,1970年台湾举行第一次QCC大会，邀请日本石川馨博士到台北讲授QCC。,1975年QCC被台湾“经济部”工业局中心卫生工厂全面导入并命名“团结圈”。,1996年国际品管圈联盟成立，并定义从1970年起每年轮流举办国际品管大会（ICQCC）,1997年中国北京召开第22届ICQCC大会。,3、品管圈的分类,现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。 特点：这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。有利于提高班组的活力和改善习惯的养成。,3、品管圈的分类,攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，解决有一定难度的质量关键问题为目的。特点：在我国的QC小组中所占比例较大，选题比较侧重于技术性，课题难度较大，活动周期长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。,3、品管圈的分类,管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的.特点：课题、难度、取得的效果有大有小，取决于涉及的范围的大小。,3、品管圈的分类,服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。特点：这类小组一般选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。社会效益比较明显，有利于社会风气的改善。,4、推行品管圈活动的意义,它促使了从传统的管理 现在品管的根本转变 管理核心的转变： 物-人管理重点的转变： 管結果-管因素管理方法的转变： 监督管理-自主管理管理心态的转变： 被动接受-主动参与,QCC活动与人性管理,4、推行品管圈活动的意义,4、推行品管圈活动的意义,我是谁，我要干什么？,QCC之目的,4、推行品管圈活动的意义,品管圈的成果提高素质、提高效率-既出优品又出人才改变工作态度-职业道德、責任感、团对精神改善管理-綜合运用 目标管理技术人性管理技术重点管理技术问題分析技术鼓舞士气-纵、橫向沟通，关系和谐、开朗而有干勁降低成本，增加效益,4、推行品管圈活动的意义,美國著名管理学家戴明說：“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨大作用而获得成果吧”！这是对QCC的中肯评价。,5、品管圈之独特特点,独特一:中坚以上干部不组圈，但一定要参与，即应扮演如支持、鼓励、关心辅导等之角色；独特二:组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成；独特三:不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈；,独特四:有时所谈谈问题牵涉其它部门时，可合并为两个圈一起讨论，称之为“联合圈”；独特五:圈员们的自动自发精神，如购买一些书籍相互研讨、轮读、报告；独特六:涉及品质管理的活动：Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）,5、品管圈之独特特点,独特七:小集团:一般以4-8人为佳;独特八:作为TQM的一部分：独特九:活动改善手法：最常用的是QC七大手法。检查表 层别法 柏拉图 散布图鱼骨图 直方图 管制图独特十:全员参与，共同讨论，产生集思广益之功效。,5、品管圈之独特特点,二、如何推行QCC专案,1、QCC之组织架构与职责 1）QCC之组织架构 2）QCC之职掌界定 3）各阶层人员扮演的角色,QCC之组织架构,QCC活动推行组织(参考),品管圈,QCC之职掌界定,1）主任委员:由总经理或副总经理担任明确QCC活动之方针与办法核定活动经费圈活动之评估与考核2 2）副主任委员 由副总经理或管理代表担任协助主任委员顺利推行QCC在主任委员缺席时,代理之,3）执行委员:一般由部/课级主管担任制定 QCC活动计划研拟QCC持续活动促进方案4）顾问师:外部内部QCC活动全过程之推动以及各阶段的教育训练5）圈长:由上级主管指任或由圈员互选领导QCC之各项活动之执行主持圈会办理QCC相关事务性之工作,QCC之职掌界定,各阶层人员扮演的角色,TOP所扮演的角色 正确了解并认同QCC活动精神与目的 制造全公司QCC活动之气氛及环境 明确公司为何要推行QCC活动的方针 高度评价/鼓励及支持QCC活动 参与全公司QCC发表大会 既重视有形成果,也重视无形成果,中坚干部（辅导员）所扮演的角色 在部门方针目标中纳入QCC活动 彻底了解并认同QCC活动 营建部门QCC活动自动自发之气氛 经常性关心所属QCC之活动状况 适度评价及鼓励所属QCC 认真阅读QCC之会议记录 召开并主导所属之圈长会议,各阶层人员扮演的角色,圈长所扮演的角色 了解QCC活动之精神/意义及流程 一定要有”我要把QCC带好”的心态 领导QCC进行各项流程活动 主持圈会 圈活动工作之分配及追踪 关心圈员并做好人际关系 学会并活用QC七大手法 做好顾问师和主管及圈员的沟通桥梁,各阶层人员扮演的角色,圈员应扮演的角色 了解QCC活动的意义及精神 积极参加者QCC各项活动并踊跃发言 确实执行圈长分配之工作 工作时,一定要遵守标准书 发现标准不妥,或有更好的方法,一定要提报圈长 与其它圈员情感交流,互助合作.,各阶层人员扮演的角色,2、制度建设,二、如何推行QCC专案,2、制度建设,制度建设的工作流程,二、如何推行QCC专案,3、教育训练1）基础教育2）技能培训,基础教育,基础教育的做法,技能培训,技能培训活动步骤,4、品管圈的登录和注册 1）品管圈档案的建立 圈名 所属单位 圈长 圈员 2）各品管圈活动进度的登录,二、如何推行QCC专案,二、如何推行QCC专案,5）QCC活动氛围的建立,5）QCC活动氛围的建立,氛围宣导活动步骤,6）活动经费的管理 加强发放管理，建立经费管理制度 定期核算 透明、公开 进行稽核，杜绝虚报行为 减少浪费，将钱用在关键处,二、如何推行QCC专案,二、如何推行QCC专案,7）网络支持方案,8）QCC发表大会 QCC发表大会是QCC活动发展以来的传统。 QCC发表大会的重要性和必要性 QCC发表大会的组织、装备、实施和总结。,二、如何推行QCC专案,三、QCC品管圈实战12周,1、Q-PAT法(QC Circle Practical Activity Training Method) 称为先锋品管圈实际演练法。2、Q-PAT法12周,2、Q-PAT法12周,第一周 组织品管圈第二周 命名、选圈长第三周 发掘问题第四周 选定题目第五周 现状分析第六周 目标建立第七周 追查原因第八周 选择对策第九周 实施对策第十周 成果比较第十一周 标准化第十二周 成果整理,第一周 组织品管圈,形成外部环境領导-重視、支持、參与、对QCC之认识培訓-统計品管手法推动活动方法參加人員須知种子圈-遍地开花按ISO9000要求形成管理体系 组织启发-報名-选择,第二周 命名、选圈长,通过第一次会议-營造共知的气氛赋予QCC个 性生命 -对号入座，确定类型。,圈长：,产生-圈內选举圈員同意，領导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长責任、任务-培训圈員，激发成員积极性,帶头學习，運用TQM方法，搞好基本工作，组织协调。条件-具有一定領导及专业能力有凝聚力和约束能力,1,2,与圈員打成一片肯收集資訊积极行動,取圈名,脑力激蕩法1)什么是脑力激蕩法2)脑力激蕩法的原则和规则3)脑力激蕩法的练习,什么是脑力激蕩法,美国奥斯朋 博士于1941年所倡导。几个人集合在一起,围绕着一问题,动用集思广益的方法,自由奔放地互相提出意见、构想，以招集众人构想的一种思考活动。,脑力激蕩法的原则和规则,原则：拒绝任何批评自由奔放构想越多越好：先求量再求质鼓励构想之改进与合并、搭便车,脑力激蕩法的原则和规则,规则：让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说PASS。持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASS在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。记录所有之意见。鼓励踴跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。轻松有趣。,脑力激蕩法的练习,步骤了解脑力激蕩法的原则和规则推选一位笔记利用脑力激蕩法，提出各种可能的名字，并将所有的提议记录下来。由许多的名字中决定你的名字,第三周 发掘问题,可以从下列方面寻找：品質(產品、工作、服務) 3N效率(失敗或返工) 4M原輔料消耗其它改善活動如 5STool:脑力激蕩法,第四周 选定题目,如何选定题目:上级经常要求的下级经常抱怨的自认为碍手碍脚的大家开心的可以自己动手的可以产生绩效的有达成可能的,选题评估方法,问题点评价矩阵图1,选题评估方法,问题点评价矩阵图2,OK,第五周 现状分析,调查现状，为了解课题或问题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有的数据、资料整理，包括一段时间的数据资料。对现实工作、现场、产品作详细的观察与分析。掌握现状与现实课题目标之间的关系.应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等)，进行数据的搜集整理。,第五周 现状分析,数字,表格,控制图,文字,标准执行程序,因素清单,第六周 目标建立,真正目标 = 该做到的 + 能做到的,目标管理的SMART原則：Specific: 清晰明确 Measurable:可衡量(数据)Attainable: 通过努力可以达到 Relevant: 与主要工作相关Time Table: 目标的达成、衡量是有時程的 目标经全体圈員同意方可成立，申請注冊,第六周 目标建立,依上级年度政策/目标为依据若无部门目标,可改善现状数据之50%或80%作为目标值.目标值不宜太松及太严,但初期改善时可采用50%较为恰当.目标值的设定要获得所有QCC圈员的共识,以及主管们的认同.若未达成目标值,亦不可以灰心,此时须检讨是何原因,未达成目标,再将此留下为作下期QCC改进.,第七周 追查原因,对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，选用适当的QC工具进行分析，找出问题的原因。找出主要原因,经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。能用统计方法或实验确定主因最好.工具使用:因果图、关联图、系统图、相关图、排列图、散布图。,第七周 追查原因,品质管理圈最常用的工具,1、调查表 (例：对插头焊接缺陷調查表),2、排列图(柏拉多图),因果图：是用來分析某一品质問題发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要品质量问題，那么就画几张因果图),人,料,法,環,机,主要問題,3、因果图(鱼刺图)基本形式,4、系统图的基本形式,系统图：是将所要解决的问题作为一个系统，逐层分解为子系统 ，直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。 主题 主要类别 组成要素 子要素 宝塔型树图 侧向型树图,5、关联图的基本形式,关联图：是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。(是用語言文字表示的一种方法)箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。,因素1,第八周 选择对策,1）改善对策的定义：马上可执行的不需花太长时间的不必很大成本的2）思考方向：5W1H3）工具：特性要因图4）对策评鉴 ：可行性、效果、经济性、实现性5）对策计划表的提出,第九周 实施对策,圈员将QCC分配的任务按照PDCA的运作方法转 化为相关范围内员工的共同行为按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期(一周)或不定期地研究实施情况。随时了解课题进展，发现异常或无效,新问题要使用改善方法,及时召开会议,确定补救方法.活动实施期间一定要定时召开会议,并 追踪中间措施执行的成效.,第十周 成果比较,用控制图、直方图、柱狀图、推移图,对比活动前后情况(数据) 如未达到预期效果，就应将对策“重新检讨“返回“ 追究原因”的步驟，耐心地再来过一次PDCA循环。 正确对待“失败“从中获得”财富“ 试用活动评价标准进行评价.,第十周 成果比较,第十一周 标准化,达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。标准的起草,可由措施执行人员书写为好,以加深对标准的印象及重视.标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间.,第十二周 成果整理,小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。,