精细化管理办法宣贯定稿课件.pptx
成本管理部2014-8-1,中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）,项目生命周期,中标前,中标后,合同签订,1.投标管理,2.前期策划,3.经理部组建,4.施工准备,5.过程管理,6.收尾管理,7.后评价,从项目的实际操作层面按先后顺序可分为以下七个阶段,标前调查,投标评审,合同签订,投标总结,1.投标管理,投标管理是项目管理的起始点，其目的是争取中标并获得合理的报价。,成本测定,公司组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性。,对中标或未中标原因进行分析，建立投标数据库。,合理报价既要争取中标又要最大化争取价格,项目的工程情况标段划分招标条件与资格要求市场调查建设方情况调查施工场地情况调查竞争对手调查,拟任的项目经理尽可能参加形成调查报告,标前调查是投标前的一项重要工作，对投标过程具有重要的指导意义。,2.前期策划,营销交底,施工调查,管理交底,形成项目管理策划书,组织：营销部对象：公司有关部门内容：投标过程、不平衡报价、变更索赔、资源等情况。,组织：企划部对象：项目部内容：技术、工程、工经、安全质量等管理交底,文化建设及综合事务管理,前期策划工作对于整个项目的顺利实施起重要作用，应做好以下五方面工作,施工调查,人员组成,调查内容,施工调查报告,现场情况成本要素情况工程重难点情况施工方案的选择项目管理策划的基础信息,工程部负责分管领导审批作为管理交底、项目策划、施组编制依据,公司分管领导牵头,工程管理部门组织,相关部门参加,施工调查是全面了解项目情况的重要手段，是项目施工组织设计及专项方案编制的重要依据。,项目管理策划书,编制,内容,项目概况 管理目标管理责任矩阵责任成本预算项目的管理模式及分包模式风险分析与对策变更索赔主要施工方案及大临工程布置方案安全质量管控重点及措施成本管理等,项目部编制公司评审分管领导审批下发执行,项目管理策划是在工程项目实施前对项目实施各要素进行规划的一项重要工作,经济承包模式,公司应根据项目情况和特点，积极推行以下三种模式：项目经济承包模式全额风险抵押模式模拟股权承包模式,3.经理部组建,项目管理委员会,公司层面责任分工,项目层面责任分工,责任分工,整章建制,机构设置,一编两定,项目管理的好坏，项目班子起决定作用，因此对项目部的组建工作要高度重视,五部两室,明确了不同规模的项目经理部“五部两室”的配置标准,按工程类别、管理模式及规模规定了项目部人员设置范围。,以铁路工程为例，规定了不同地区、规模及管理模式的项目管理人员费用定额。,人员构成,工作职责,项目管理委员会,项目管理委员会是项目管理过程中重大事项的决策和监督机构，各管理层级都应成立项管会。,公司层面项目主要管理职责责任矩阵,公司层面项目管理职能,项目部主要管理职责责任矩阵,项目层面项目管理职能,整章建制,建立标准化流程,制度建立,岗位职责,股份公司发布了工程项目精细化管理业务流程88个，对其涉及工程项目成本管理信息系统的1-34项流程图及流程说明予以正式发布。35-88项业务流程各单位根据实际情况自行制定,物资管理机械管理分包管理安全质量环保管理技术管理财务管理成本管理合同管理其它制度,部门职责岗位职责,没有规矩，不成方圆,例：项目经理部临时工程设置方案决策流程,实行对口分级管理：分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同等要求：项目部组织评审 ，形成书面意见，公司审批。,4.施工准备,工程分包及外协队伍组织,合同管理,施组、方案的技术管理,临建及标准,策划书的贯彻执行,责任成本测算及下达,经济承包责任书,项目部应严格执行项目管理策划书，有计划有步骤的逐一落实,三级公司分管领导应带队到项目进行成本测定，经公司研究批准后下达执行,公司总经理与项目经理签订。内容包括： 明确项目部管理目标 明确公司及项目部权责关系 明确考核及奖罚其它,在完成项目组建后，就进入 施工准备阶段，此阶段主要有以7项工作,工程分包及外协队伍组织,劳务分包模式,分包方案,作业队伍选择,专业分包和劳务分包工序分包和架子队,合理划分分包区段。节约资源，形成竞争，便于管理,公司应重视劳务企业、架子队、作业层实体等作业层队伍建设工作队伍从合格劳务企业名录中选择通过招标、竞标和集体决策的方式确定,临建及标准,临时工程,标准编制,过程管理,临时工程主要包括：施工便道便桥场地硬化驻地建设搅拌站、梁场、铺轨基地等建设 。,二、三级公司应制定临时工程建设标准。,项目部应结合项目的实际情况，按照上级临建标准进行临时工程设计，上报公司审批后实施。,施组、方案的技术管理,分工：项目经理负责总体施工组织设计的编制，项目总工、副经理、工程部、安质部、物机部参与编制。项目总工负责专项施工方案的编制,总体施工组织设计中，应明确：工程管理目标现场场地布置大小临建设及标准各种资源配置计划施工进度安排安全质量风险控制,总体施工组织设计的制定是项目施工准备期间极其重要的一项工作。它是指导项目施工、开展项目管理的纲领性文件，应引起高度重视。,专项施工方案应明确:本项目需编制的专项方案的名录：各个专项方案的编制责任人及完成时间,5.施工过程管理,后台管理,二、三级公司总部承担“法人管项目”的主体责任，在项目进场三个月内下达项目的责任成本预算，监督执行。,业务管理,项目日常管理,成本管理进度管理技术管理安全质量机械管理物资管理财务管理,每周：周计划会，安全总监巡检每月：月度生产计划会、月度项目经理带队的安全生产检查、月度责任成本分析、编制月度物资收发存动态表、进行物资的月未盘点、月未核算、每月对外向业主计价，对内对外协队伍结算。每季度：季度生产计划会、经济活动分析,后台管理,建立完善后台管控体系,建立资源、要素后台集中管控平台,加强信息化建设，强化后台管控,后台管理如何实施？主要从以下三方面实施,外协队伍合格分包方名录工程分包限价物资、设备集中采购机具、周转料的内部调剂现场管理费定额临建标准资金集中管理施工组织设计集中管理,建立管控体系：“一编两定”、精细化办法、作业指导书项目管理制度信息化建设审计与监督半年一次综合大检查年度绩效考核,通过中国中铁工程项目成本管理信息系统对项目部的工费结算、物资、机械设备采购租赁进行后台把关控制。,编制变更索赔策划书定期召开变更索赔例会分析总结过程中积累变更索赔的原始资料，为变更索赔打好基础,成本（工经）管理,责任成本体系,责任成本分解,二级公司管控层三级公司主责层项目部执行层工经部是成本管理的主责部门,责任成本控制,变更索赔管理,责任成本分析考核,根据三级公司下达的责任成本预算，将其细化分解到分部分项工程，建立项目工程数量总控台账，作为成本控制的标准。,项目部每月进行责任成本分析，重点是实际成本与责任成本偏差分析。公司按年度对项目进行考核，按照项目经济责任承包书进行兑现。,成本管理在项目管理中处于十分重要的核心位置,遵照公司发布限价（劳务、材料、机械）执行,方案决定成本，项目部的各项专项方案要进行经济比选,责任成本控制,加强物资设备的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各个环节的管理加强机械设备的租赁、购买的经济比选,严格控制现场管理费支出,项目责任成本要从工、料、机、现场管理费等方面进行控制,进度管理,进度计划,以项目合同和施工组织设计为依据，安排月度、季度施工计划。,进度控制,均衡组织生产避免窝工和抢工，增加成本依收定支，以业主支付的资金状况来控制施工进度按期召开生产例会加强检查与监控,项目进度管理在确保安全、质量前提下，实现均衡生产，满足工期要求。,技术体系,技术管理,完善建立项目各项规章制度明确各项技术分工,过程控制,建立各项技术管理制度：图纸会审、工程测量、技术交底、旁站制度等严格执行各项技术管理制度，规范技术工作行为,施组和方案,技术管理工作内容较多，重点强调以下几点,施工组织设计和施工方案的分级管理、分级编制、分级评审施组和专项施工方案要结合项目实际，不得擅自更改,安全质量管理,建立党政工团齐抓共管的管控体系建立经理部的安质部群安员班组协理员各层级的安全管理体系,编制安全质量策划书编制安全质量制度领导代班制、三检制、旁站制度奖惩问责制度,公司层面的安全质量专业片区管控稽查项目层面的：外协队伍岗前教育坚持每日的早点名及班前安全讲话每周安全总监检查每月项目经理巡检定期开展安全教育,建立体系,完善制度,过程控制,安全质量是企业的生命线，,机械管理,机械设备配置原则,使用管理,机械设备购置与租赁,以经济、实用为原则优先使用自有设备,特种设备需取证后使用、特殊工种要持证上岗加强设备维护保养，提高设备的完好率、利用率坚持机械成本核算制度,要严格执行上级颁布的限价坚持集中招标、集中采购,物资管理,物资市场调查,物资计划管理,项目所需物资货源供应情况项目主要物资的价格情况购买物资所需的资金支付条件,建立项目的主要物资总控台帐按月度、季度、工程部位、分部分项工程提报主要物资需用量计划物机部根据工程部的材料计划，制定物资采购计划,物资占项目成本的60%以上，对项目成本影响巨大，需加强物资管理,物资管理,物资采购,物资核算,钢材、水泥、锚具、钢绞线等主要物资由二级公司集中招标采购，以规模换价格地材及其它工程主体所需的物资由三级公司集中采购二三项料由二级公司组织实行网上竞价采购油品、钢轨等专项物资按股份公司规定集中采购,项目部应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，做到基础数据真实、完整。,财务管理,资金管理,实行资金集中管理，“AB账户”管理要高度重视协作队伍民工工资的发放，建立发放台账资金使用要实行党政会签制度。,经济活动分析,每月进行项目的成本分析，将实际发生成本和责任成本进行比较，在每月成本分析的基础上每季度进行经济活动分析经济活动分析的内容包括责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析,项目部的资金管理和经济活动分析是财务管理的两个重要工作,6.收尾管理,收尾项目界定,工程主体全部完工，开累完成工程总量的95%以上就界定为收尾项目。,外部管理,对业主做好清算和调概索赔工作做好供应商和劳务队伍的结算及合同封闭工作,内部管理,被认定为收尾项目发生的各项费用实行公司报销制当外业完成后，项目部剩余的工经、财务等业务移交给公司对口部门管理，但原项目责任人不变,工程进入收尾阶段，虽然工程主体接近完工，但工程计价、调概索赔还有大量工作，如果管理不好，极易造成效益流失，所以应加强收尾工作的管理,7.后评价,评价目的,查找项目管理行为的得与失，总结经验与教训，形成后评价报告，以达到提升公司项目管理整体水平目的。,评价内容,项目完工后，与项目管理策划书比照，对工程项目的准备、实施至收尾的整个过程进行分析评价。,结语： 工程项目精细化管理办法涉及到项目管理的方方面面，共26章154条，内容十分丰富，其精髓可高度概括为“一个核心、一种理念、一条主线” 。,突出一个核心,以项目成本管理为核心,树立一种理念,树立“法人管项目”的理念,强化一条主线,强化项目全过程管控这条主线,
