浙江电信划小经营案例课件.ppt

划小经营，实现双提升！,丽水分公司汇报材料,地理位置：丽水市位于浙江省西南部，毗邻福建省，总面积1.73万平方公里,占浙江省总面积的1/6。行政区域：1个市辖区，辖8县市。其中景宁是全国唯一的畲族自治县。全市共有51个镇、100个乡、2850个行政村和12101个自然村。GDP：占全省2.45%,面积占全省1/6。人口：常住人口211.7万,是浙江省面积最大、人口密度最稀的城市。地形特点：素有“九山半水半分田”之称,丽水概况,丽水分公司概况,中国电信丽水分公司,基本概况：丽水分公司固定资产28.98亿元。合同制员工1087人。移动用户：从08年C网承接至今增长了3.5倍，突破35万户。固网用户：宽带23万户，用户市场份额74.02%；固话用户47万户。行业背景：恶性竞争：全省竞争性策略的试验田，联通“随意打”、移动渠道恶意收购的发源地。人口外流：华侨、打工。经济环境：外贸依存度较高。,2012年收入增长率行业对比,丽水分公司经营情况:全业务收入稳步快速增长,全业务收入走势（亿元）,2010-2012年收入增长率,全业务收入稳步快速提升2008年至2012年，全业务收入增长1亿元；预计2013年收入达到5.4亿元收入增长率高于行业平均水平，三年增长率稳步提升2012年再创新高，增长率8.85%，高于行业增长3.31%。,2012年收入增长率行业对比,收入市场份额与移动过网份额双提升,近年来，丽水分公司加速转型，加快发展，收入市场份额逐年提升，2012年达到29.6%，比上年全年提升0.9%，预计2013年收入市场份额提升0.55个百分点。全市移动过网用户规模当地行业第二，移动过网份额逐年稳步提升，2012年到达13.13%，比上年提升1.24%。预计2013年底移动过网份额到达15%。,收入市场份额走势,移动过网份额走势,划小工作：浙江公司“一二三”市场化推进思路,两个围绕：对外全员全面围绕市场和客户转对内各级管理层围绕基础经营单元转,划小承包工作,优化资源配置,长效运营机制,完善分配激励,人员结构调整,运营支撑保障,六个推动执行落地,市场化推进要围绕 “一二三”关键任务，由粗到细、扎实推进、务求实效,内部：变“领导急”为“员工急”变“要我干”为“我要干”外部：变“自己干”为“发动社会资源一起干”,一个目标：打造销售服务型企业省公司向“管理+运营(销售服务)型”转变；市县分公司向运营(销售服务)型转变,两个转变,三个提升,提升内生动力，激发员工队伍和合作伙伴的积极性、主动性和创造性提升销售服务能力，推动规模突破提升基础运营管理能力，促进可持续发展,两个下沉前移：资源下沉前移人员下沉前移,省公司市场化指导性意见,下发了关于印发市场化推进指导意见的通知(中电信浙2013121号)，明确了浙江省为进一步接应集团公司“一去两化”的要求，明确了人力资源支撑、分支局设置原则、支局资源配置、支局承包、营业厅承包、政企承包、行业应用、增值和创新管理等。包括8个附件：（1）市场化运营人力资源指导意见；（2）分局、支局规范管理指导意见；（3）支局承包资源配置指导意见；（4）支局市场化推进指导意见；（5）自营厅市场化工作推进要求；（6）政企部直接服务客户收入承包指导意见；（7）校园市场化承包经营指导意见；（8）增值与创新业务市场化运营指导意见。“关于印发“划小核算单元”用户划分和量收统计规则的通知”(中电信浙2013161号) 明确：号码级用户、网元出租业务全部划归到支局，收入根据用户归属地归集到支局，非号码型业务根据谁营销谁受益原则归集到县分。“关于公布全省双百评选支局名单和做好划小相关工作的通知”（中电信浙2013194号) 明确：接应集团公司开展的“双百”评选活动，明确相关要求。,市场化推进文件,7,中国电信股份有限公司浙江分公司文件中电信浙2013121号关于印发市场化推进指导意见的通知,市场化推进文件,一,划小的基础性工作,二,划小后的内生动力,三,划小的工作成效,1、基层调研2、方案设计3、资源穿透4、组织竞标,年初开始，经营班子调研了所有县公司的40多个支局（营业厅），与40多名支局长和150多名一线员工进行沟通访谈，重点调研希望市公司为一线做些什么？支局长呼声：要求得到指挥调度员工的责权利，最希望在资源配置、各项支撑、培训方面做好支撑员工的呼声：要求得到合理的利益分配和职业发展,调研龙泉分公司,调研缙云老城网格,调研新碧支局,调研缙云网格化推进,调研八都支局竞标,一、基层调研：坚持群众路线，经营班子深入一线,二、方案设计：责权利统一，市场化竞标（1/6）,责任,引入竞标机制，确保责权利统一,四项责任完成竞标标的（对企业）员工收入增长（对员工）代理门店盈利（对伙伴）团队共同成长（对团队）,权力,四大权力下放绩效考核分配权下放支局成本支配权团队成员晋岗提名权下放门店选择考核权,利益,四项利益团队薪酬与竞标值挂钩利润阶梯式提升奖励代理门店利益共享奖励支局长职业发展激励,竞标体系设计鼓励竞高：竞标RO/R1/R2对应的绩效不同、收入提成比例不同、晋岗激励不同、职业发展不同防止乱标：按照认领值与完成值差距设立认领扣罚办法，确保竞标人员不能随便开价。竞标说明书、竞标认购书、竞标推介会、竞标评标现场、竞标承包协议等一切按市场规则办事运营标准化：1+N渠道协同运营，三张图（客户分布图、协同作战图、渠道视图），三个手册（网格片区长、渠道经理、社区经理标准化运营手册）支撑系统设计：考核培训支撑体系、IT支撑体系、运维支撑体系、文化建设体系,支局划小及分等分级（2/6）,城区划小：全市城区从12个支局划小为26个网格，实行网格化运营；分等分级：由于网格、支局规模差异大，针对65个基本经营单元（26个网格和39个农村支局）进行科学合理的分等分级，为后续方案制定打下基础。,利益共享机制、绩效挂钩机制：激发员工积极性（3/6）,竞标值：R0原则上不低于市公司下达增长率，R1=R0*104%，R2=R0*108%；,利润提成规则（4/6）,根据分等分级规模，设定不同利润分成比例；支局利润提成中40%直接发放支局长本人，其余60%由支局长对团队其他成员进行二次考核分配。,竞标风险防控（5/6）,差额扣罚,优秀评比,年度结算,定期评价,6月,扣罚金额=（完成值-竞标值）*（3-5）%，只扣竞标者个人，不扣团队,未完成当年收入竞标目标的支局长，取消年终评优秀资格,实行年薪制，取消年终奖，年薪70%进行月度考核，其余30%年终考核时结算,市公司成立竞标评价委员会，按季度、半年对竞标人员进行评价。设定试聘期六个月，考核不合格将退回原部门,鼓励竞标更高的业务收入目标值，但也应量力而行，不能心中无数、随便开价。同级别支局，竞标R2完成R2值的支局长，得到薪酬额度会远高于认购R0完成R2的支局长；竞标R2只完成R0值水平的支局长，得到薪酬额度会低于认购R0完成R0的支局长。,竞标目标,团队绩效=基本绩效,支局长1.1-1.2成员1.05-1.1,利润超出按一定比例提成,成本按基本配置的1.1-1.2,岗位工资上浮固化连续两年晋升层级,成本按基本配置的1.2-1.4,岗位工资上浮两档固化连续两年晋升岗位,整体方案：鼓励向上竞标、防控竞标风险（6/6）,关键资源下沉,实现四级穿透：目标：对支局可管、可控、可用的薪酬、前/后端费用、日常费用等关键预算下达类指标资源下沉到支局网格。动作：实行动态调整机制。增收增配，上不封顶；减收减配，下不保底，按季预结，年终清算。优化资源配置，打开资源配置天花板：增量增配：业务发展超预算，相应追加成本预算；费用包干：前后端费用和日常费用打通；移动终端补贴单项管控：为提高移动终端补贴使用效益，支局移动用户净增数/新增数低于40%，支局主营收入=出帐主营收入-（新增数40%-净增数）户均终端补贴；节约奖励：鼓励支局开展精确化管理和节能降耗，年终根据支局管控类成本使用情况对支局长进行奖罚，具体举措:奖罚金额=（管控类成本预算数-管控类成本使用数）一定比例;管控类成本如：装移机材料费、ITV终端补贴、办公费、能源费等,承包资源配置要素,三、资源配置：成本预算四级穿透（1/3）,建立奖罚制度，强化支局长成本管控概念（2/3）,案例:资源四级穿透，缙云壶镇支局焕发新活力（3/3）,壶镇支局现有员工 26人，2012年完成主营收入1810万，是丽水收入规模最大的农村支局，2013年竞标增长率为15.5%。4月份竞标后，收入增长率从一季度的12.6%跃升到二季度的19.6%，预计到年底增长率达到17.7%。,收入增长率,宽带转e9率和宽带用e9占比,4、组织竞标：参照工程招投标进行组织（1/3）,重在过程组织：竞标说明书、竞标认购书、竞标推介会、评标现场，精心组织重在市场机制：评标规则中重点突出竞标认领值，鼓励高竞标。,统一思想，全员动员（2/3）,先后多次召开总经理办公会议，人力、文化、IT、财务、市场、后端等多部门通力协作；经营班子分头参加各县市竞标动员会，统一员工思想，鼓励员工在“一去两化”中奋勇争先；3月底完成了所有县市分公司的竞标，4月中旬完成市本级，65个网格支局实现100%竞标。,竞标结果：70%竞标R1，支局长更换率达60% （3/3）,王颖（外包员工），原政企客户经理中的营销能手，竞标缙云新碧支局担任支局长。她的认领值为23.70%,唐兴访，原遂昌分公司销售部支撑骨干，从楼内走出来冲入市场一线，成为城北网格片区长,吴建伟，原县分公司办公室主任，主动走向一线，到南城分局雅溪支局担任支局长,员工参与踊跃：共有260人参加了65个网格支局竞标，平均每个支局4个人。竞标值分布：70%的网格支局竞标值超过了R1值，平均竞标收入增长率达到13%（丽水增长率8.35%）；支局长更换率达到60%：竞标机制让原支局长心服口服，过程平稳，未发生一起由于竞标引起的投诉。楼内人员下沉率达到42%，从用工性质看，其中外包派遣占17%，大学生新军10%；竞标者情况：65名成功竞标者平均年龄38岁，支局长平均年龄同比下降了10%，其中本科及以上占42%，专科学历35%；,一,划小的基础性工作,二,划小后的内生动力,三,划小的工作成效,1、运营标准化2、支撑保障,一、运营标准化：打造“一家人”融合发展机制（1/7）,打造1+N，形成差异化，解决五个问题：销售人员不足渠道冲突问题资源整合问题（人力、能力）激励体系不完整渠道协同问题,聚类经理,渠道经理,营业员,客户经理,政企专业管理,公客专业管理,网格直销员(代理),社区经理,社区经理,装维专业管理,网格1+N团队(片区长一般兼任渠道经理),从“泾渭分明”到“共话发展”从“各自为战”到“各展所长”从“要钱要人”到“当家算账”从“层层上报”到“一线决策”,变化,县分/支局,五个融合打造一家人（2/7）,1、团队融合：建立“1+N”一家人生产组织管理模式： 拓展“网格门店”，“全家福”照片上墙等有形文化建设，将代理商员工、多渠道凝聚融入，形成紧密型的“一家人”团队2、责任融合：与代理商目标一致，团队共商认领目标，认领值与团队整体绩效、团队成员收入挂钩；3、利益融合：收入增长提成、销售奖励由成员共享， 与合作伙伴“有福同享、有难同当”; 4、营销管理融合：变坐商为行商：与代理商、多渠道分工合作，共同行动达成销售目标；“六统一”管理。5、文化融合：建设比学赶帮机制，与代理商共同学习，共同成长。,缙云新碧支局协同代理商开展“每周一现场活动”，e9发展量场均达到10户以上，成效显著,全家福上墙,由厅内到厅外，变坐商为行商（3/7）,落实“每周一现场”，严格落实七天工作法、现场营销十步法，绝不打无准备之仗。,落实“每周一活动” ，顺应零售业规律，常态化开展精细化炒店促销、流动营销、3G秀。,通过合约销售、微型商业企业、光纤融C、沿街店铺4个主题的派单式营销，让营销人员有目标,炒店 暖店：,现场 营销：,派单制销售：,2012年，销售流程再造实现了从“营业”到“销售”的转变2013年，实现从厅内到厅外，从“坐商”到“行商”的转变。,“六个一”社区经理营销：简化网格社区经理销售动作、强化网格经理销售支撑、及时兑现销售奖励。,边际营销：,为发挥1+N中网格支局门店内生动力，5月份启动各网格、支局门店竞标。以青田分公司为例，竞标值同比增长47%，6月份环比1-5月e9增长148%（海口增长400%），智能机增长288%（船寮增长733%）。,全市推进网格支局门店竞标（4/7）,背景：支局机线员李光（办理个体工商执照，与电信签订代理协议），妻子经营缙云县最偏僻的溶江乡门店后，e9从1-3月累计发展不到10户，5月份e9发展量达28户，6月份 达到51户。支局帮扶密不可分：城郊支局竞标后支局长看中他的潜力，经支局不断帮扶，营销技能明显提升。夫妻店风生水起：他的妻子是营业员，他是社区经理，服务工作做到无缝隙，客户理所当然喜欢在他店办业务。丽水分公司已经涌现像李光这样的机线员、营业员已达60多人，在市场化浪潮中出来自己当老板，最大限度的发挥了1+N体系中最小颗粒度的积极性。,案例：缙云县溶江支局门店，发挥最小颗粒度内生动力（5/7）,运营标准化：三个手册提升能力（6/7）,全省统一以“三册”为重点，省市公司先后针对支局长、网格片区长、客户经理、社区经理举办了四期培训班，三册即支局长网格片区长标准化运营手册、渠道经理标准化运营手册、社区经理标准化运营手册。竞标后为快速地提升团队战斗力，市公司根据当前工作重点统一制定了网格标准化动作，重点聚焦e9发展。,客户分布图：如何快速找客户？特征：政企、家庭、聚类、流动状态：用户、潜在客户、策反目标客户分布：小区、大楼、沿街、市场、工厂,渠道视图：如何合理建渠道？自营厅、合作厅、专营店、混营店、电脑店、充值点电信网点、竞争网点、潜在网点核心商圈、社区、城郊聚居区、乡镇、校园门店定位、规模、覆盖、销售能力,协同作战图：如何组织销售？渠道组成渠道分工渠道协同利益共享,运营标准化：基础管理三张图，实现区域精准覆盖（7/7）,2、支撑保障倒逼基础管理和支撑（1/5）,竞标仅仅是开始，后期运营和支撑工作是否到位将影响最终成效，成立运营支撑、数据支撑、考核培训激励三个工作组，围绕文化、运维、IT、培训、考核等做好网格化和支局竞标运营支撑工作。,支撑保障：企业文化建设营造市场化氛围（2/5）,接应省公司积极开展企业文化大讨论活动，重点聚焦分支局、营业厅等，以身边人、身边事励志小故事形式，突出区域特色、鲜活生动、可信可学、可读性和感染力强等特点，大力宣传立足岗位作贡献、“一去两化”展风采的先进典型及案例，以弘扬主旋律，传递正能量，营造企业内外比学赶帮超的良好氛围,【大讨论活动战略落地前沿风采】最不怕与客户打交道的缙云新碧支局长王颖【大讨论活动战略落地前沿风采】刘中华：把营销放在第一位的社区经理【大讨论活动战略落地前沿风采】龙泉安仁支局：转变观念实现市场逆袭【市场化标兵】青田：挥动激情客情“双桨”的舵主夏建云【市场化标兵】龙泉:自我加压的杜凌峻终成“万元户”【市场化标兵】缙云：月月万元户徐芳梅【市场化标兵】缙云老机线员刘中华，一日一e9刘中华【市场化标兵】云和营业标杆陈蓓蓓【市场化标兵】景宁：营销战士-胡芳【市场化标兵】遂昌：团购“牛人”朱法富【市场化标兵】松阳：每天一e9的陈芳【市场化标兵】庆元胡旭姿:将用心服务进行到底【市场化标兵】庆元屏都支局的领头羊标哥 ,支撑保障：考核四统一、二自主、六岗位（3/5）,全市四统一：按省公司指导意见实现全市四统一，即考核指标系统一、取数口径统一、展现方式统一、系统支撑统一；应用二自主：参数配置自主（具体考核参数由经营单元自行设定和指标设置自主(主要指权重、目标值、计件单价自主设定)重点六岗位：针对网格片区长、支局长、渠道经理、客户经理、营业员、社区经理，以网格片区长为例：绩效=存量收入考核+发展量考核+代理商佣金提成+年度利润提成绩效（不含年度利润提成）的70%月度考核发放，30%年度总结算,用户落地,报表展现,参照省公司的用户划分规则，制定全市统一的用户落地规则，将所有用户准确落到网格（支局），并统一网格（支局）收入统计口径,通过经营日报、渠道周报、支局长短信，多维度展现网格（支局）的量收情况,支撑保障：IT支撑（4/5）,精确管理,全省统一建设的网格精确化管理系统，统一统计口径，全面展现网格的量收和成本使用情况，使片区长成为真正的CEO。,支撑保障：投资、运维、客服（5/5）,下发中电信丽水业务201356号关于加强运维支撑，为网格经营“减负”的通知：投资效益最大化：按照省公司效益优先、投资管控原则，快速响应，让有需求、跑得更快的经营单元获得更多资源，确保有效益的投资和已投入资源效益最大化；工单管控流程化：多样化的工单途径，满足网格经理各种需求；设置运维接口人，为客户经理打造绿色通道；建立响应升级机制充分满足特殊客户的服务需求；客服投诉集约化：实现省市两级集中处理投诉，逐步实现网格、支局零派单，用户营业厅投诉实现甩单制，减轻网格、支局负担。,一,划小的基础性工作,二,划小后的内生动力,三,划小的工作成效,竞标后支局网格员工从“要我干”转变为“我要干”，从原来“逼着员工摆摊” 到“主动安排现场活动”，有组织销售活动场地次环比提升143%，但员工怨气少了、斗志高了。,通过合约销售、微型商业企业、光纤融C、沿街店铺等4个主题的派单式营销，让营销人员有目标、有组织。,以百场电影下乡、智能机体验为切入点，以入村入企入社区为载体，主销售产品为e9/合约/宽带新装/充值送；,派单营销,现场入户,成效一：销售主动性明显提升,竞标前后现场活动场次,成效二：网格、支局市场关键指标提升明显,支局、网格的市场关键指标提升幅度明显。二季度智能机环比一季度提升幅度80%，融合套餐环比提升54%，合约套餐环比提升123%。,支局、网格市场关键指标二季度提升幅度,增长80%,增长123%,增长54%,成效三：对全网ARPU值的拉升明显,新发展移动用户融合合约套餐占比自5月份以来提升明显，7月份达到51.4%，比一季度末提升13.5%。全网移动ARPU值呈现逐月提升态势， 7月到达46.6元，比一季度末提升5.9元，月均提升1.5元。,全网移动ARPU月度走势（元）,新发展移动用户融合合约套餐占比月度走势,成效四：增量收入市场份额逐月回升,分公司移动收入自5月份以来逐月增长较明显， 7月份完成1531万元，相比1月份净增246万元，增长幅度19%。累计全业务增量收入市场份额自5月份以来提升明显，7月底到达31%，比3月份提升17%，月均提升4.26%。,环比年初 增长19%,“划小”经营，在集团和省公司的指导下,丽水本地网经过努力探索和实践,取得了一些成效，但还存在不足、需要持续推进和完善。下阶段我们将“划小”工作持续进行到底，实现规模和效益双提升。,结束语,谢谢聆听,