战略性绩效管理（第5版）课件.pptx

战略性绩效管理（第5版）,方振邦 唐健 编著,目 录,第一章概论第二章绩效管理工具第三章绩效计划第四章 绩效监控第五章 绩效评价第六章 绩效反馈第七章 我国绩效管理的现状与未来,第一章 概论,第一节绩效第二节战略性绩效管理第三节战略性绩效管理与战略性人力资源管理,第一节绩效,一、绩效的内涵二、绩效的类型三、绩效的性质四、绩效的主要影响因素,一、绩效的内涵,绩效（Performance）：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。,绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效,一、绩效的内涵,首先，绩效必须与组织战略的要求保持一致。第二，绩效是一个多层次的有机整体。第三，绩效的最终表现形式是工作行为与结果。,二、绩效的类型,从行为主体层次来看,可以将绩效划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。从构成维度来看,绩效可以划分为任务绩效和周边绩效。,三、绩效的性质,多因性：绩效的多因性指的是绩效的好坏高低并不取决于单一因素，而是受主、客观多种因素的共同影响。多维性：绩效的多维性指的是在分析和评价绩效时需要从多维度、多角度入手。动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。,四、绩效的主要影响因素,技能：员工的工作技巧和能力水平。激励：通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。环境：分为组织内部环境和组织外部环境两类。机会：是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。,影响绩效的主要因素,第一章 概论,第一节绩效第二节战略性绩效管理第三节战略性绩效管理与战略性人力资源管理,第二节战略性绩效管理,一、战略性绩效管理的发展历程二、战略性绩效管理的内涵三、战略性绩效管理的特点四、战略性绩效管理系统模型,一、战略性绩效管理的发展历程,19世纪初期，罗伯特欧文(Robert Owen)在苏格兰的新拉纳克进行了最早的绩效管理实验。20世纪早期，通过工作标准化和培养“第一流的工人”来提高绩效。20世纪50年代，彼得德鲁克提出了目标管理的思想。80年代出现的关键绩效指标(KPI)。20世纪90年代卡普兰和诺顿提出平衡计分卡(BSC),二、战略性绩效管理的内涵,战略性绩效管理（strategic performance management，SPM）：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。,二、战略性绩效管理的内涵,首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。第二，战略性绩效管理是一个由绩效的计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。,二、战略性绩效管理的内涵,绩效评价与绩效管理,三、战略性绩效管理的特点,战略性 战略性是指要将绩效管理提升到战略高度，在组织战略的指导下，紧紧围绕组织战略来展开绩效管理的各项活动，并最大限度地助推组织战略目标的实现。协同性 协同性是指通过战略性绩效管理系统，实现组织、业务部门、支持部门、外部合作伙伴的全面协同，形成合力，促进竞争优势的形成。,三、战略性绩效管理的特点,差异性差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特性，绩效计划的内容、绩效监控的重点、绩效评价的体系、绩效反馈的方式都要根据具体情况进行设计。公平性 公平性是指战略性绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场上公平地处理各种关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。,四、战略性绩效管理系统模型,四、战略性绩效管理系统模型,（一）战略性绩效管理的目的1.战略目的绩效管理与组织的战略密切相关。绩效管理系统必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。2.管理目的绩效管理的管理目的主要是指要以绩效评价结果为依据做出各项管理决策，从而激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，最大限度地实现组织目标。3.开发目的绩效管理的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。,四、战略性绩效管理系统模型,（二）战略性绩效管理的环节绩效计划绩效计划(performance planning)作为绩效管理系统闭循环中的第一个环节，是指当新的绩效周期开始时，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。,四、战略性绩效管理系统模型,（二）战略性绩效管理的环节2. 绩效监控绩效监控(performance monitoring)是绩效管理的第二个环节，也是整个绩效周期中历时最长的环节。绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对员工的行为及绩效目标的实现情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。,四、战略性绩效管理系统模型,（二）战略性绩效管理的环节3. 绩效评价作为绩效管理过程中的核心环节，绩效评价(performance appraisal)是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。,四、战略性绩效管理系统模型,（二）战略性绩效管理的环节4. 绩效反馈绩效反馈(performance feedback)是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。,四、战略性绩效管理系统模型,（三）战略性绩效管理的关键决策1.评价内容所谓“评价内容”，即“评价什么”，就是指如何确定绩效评价所需的评价指标、目标值及指标权重等内容。2.评价主体所谓“评价主体”，即“谁来评价”，就是指对评价对象做出评价的人。通常，评价主体的划分可以从内部和外部两个维度来进行。,四、战略性绩效管理系统模型,（三）战略性绩效管理的关键决策3.评价周期所谓“评价周期”，即“多长时间评价一次”。评价周期的设置应尽量合理，既不宜过长，也不能过短。4.评价方法所谓“评价方法”，就是判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法。正确地选择绩效评价方法对于得到公正、客观的绩效评价结果有着重要的意义。,四、战略性绩效管理系统模型,（三）战略性绩效管理的关键决策5.结果应用绩效管理是人力资源管理职能系统中的核心模块，而绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败，也关系到人力资源系统运行有效性的高低。,第一章 概论,第一节绩效第二节战略性绩效管理第三节战略性绩效管理与战略性人力资源管理,第三节战略性绩效管理与战略性人力资源管理,一、战略性人力资源管理二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位,一、战略性人力资源管理,（一）战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。,一、战略性人力资源管理,（二）战略性人力资源管理的基本特征1. 战略性 是战略性人力资源管理的本质特征。2. 系统性 主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理。3. 匹配性 是战略性人力资源管理的核心要求，战略匹配性包括纵向匹配和横向匹配。4. 动态性 基于这样的基本假设，即组织的内外部环境是不断变化的。,一、战略性人力资源管理,（三）战略性人力资源管理系统模型,二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位,（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。（二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。,二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位,（三）战略性绩效管理与职业生涯管理的关系有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。（四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效不断提升。,二、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位,（五） 战略性绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理，都是通过引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。（六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解.（七） 战略性绩效管理与员工流动管理的关系员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。,关键词,绩效(performance)绩效评价(performance appraisal)战略性绩效管理(strategic performance management)战略性人力资源管理(strategic human resource management),复习思考题,1.谈谈你对绩效的理解。2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。5.谈谈战略性绩效管理与战略性人力资源管理体系的其他职能模块的关系。,第二章 绩效管理工具,第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡,第一节目标管理,一、目标管理概述二、目标管理的实施三、对目标管理的评价,一、目标管理概述,(一) 目标管理的内涵所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 德鲁克,一、目标管理概述,(二) 目标管理的特点目标管理是一种基本原则目标管理是一种责任目标管理是一种管理哲学,一、目标管理概述,(三) 目标管理的理论基础1. 科学管理理论对目标管理理论的贡献泰勒认为，在现代科学管理中最突出的要素是任务观念。2. 管理过程理论对目标管理理论的贡献管理过程学派侧重于对管理过程的研究，它与科学管理学派侧重于提高劳动生产率不同，着重研究组织职能。3. 人际关系学派理论对目标管理理论的贡献人际关系学派的理论对目标管理理论具有直接的影响，其中很多观点为目标管理体系的形成提供了一个基本框架。,二、目标管理的实施,（一）目标管理的实施步骤1. 计划目标计划目标就是建立每位被评价者所应达到的目标。2. 实施目标实施目标就是对计划实施的监控，是保证制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划进度，及时发现问题，如成果不及预期，应及时采取适当的矫正行动，如有必要还可对计划进行修改。,二、目标管理的实施,（一）目标管理的实施步骤3. 评价结果评价结果是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。4. 反馈反馈就是管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为制定下一绩效周期的目标及战略制定或战略调整做好准备。,二、目标管理的实施,（二）目标管理成功实施的关键点1. 选择最有效的管理风格2. 做到组织层次分明3. 制定有挑战性的目标4. 进行及时的工作反馈,三、对目标管理的评价,（一）目标管理的优点1. 重视激发员工内在潜力2. 有利于组织目标的实现3. 有利于改进管理方式和改善组织氛围,（二）目标管理的不足1. 对目标管理人性假设的质疑2. 实施目标管理的成本过高3. 目标及绩效标准难以确定4. 容易导致短视行为,三、对目标管理的评价,第二章 绩效管理工具,第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡,第二节标杆管理,一、标杆管理概述二、标杆管理的实施三、对标杆管理的评价,一、标杆管理概述,(一) 标杆管理的内涵标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。,一、标杆管理概述,(二) 标杆管理的类型（1）内部标杆管理。内部标杆管理以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一。（2）竞争标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。,一、标杆管理概述,(二) 标杆管理的类型（3）职能标杆管理。职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。（4）流程标杆管理。流程标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。,一、标杆管理概述,(三) 标杆管理的特点（1）绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终。（2）标杆通常是最佳实践或者最优标准。,二、标杆管理的实施,标杆管理实施的基本流程第一步，确认标杆管理的目标。第二步，确定比较目标。第三步，收集与分析数据，确定标杆。第四步，系统学习和改进。第五步，评价与提高。,三、对标杆管理的评价,（一）标杆管理的优点标杆管理有助于改善绩效标杆管理有助于企业的长远发展标杆管理有助于建立学习型组织,三、对标杆管理的评价,（二）标杆管理的不足标杆管理是一种片段式的、渐进的管理工具。因为所有的业务、环节和具体的工作都可以作为比较的对象，都能够实施标杆管理。很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越。,第二章 绩效管理工具,第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡,第三节关键绩效指标,一、关键绩效指标概述二、关键绩效指标体系的实施三、指标权重与员工责任四、对关键绩效指标的评价,一、关键绩效指标概述,（一） 关键绩效指标的内涵1. 关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系2关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素3关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系,一、关键绩效指标概述,（二） 关键绩效指标的类型按照关键绩效指标的层次划分与绩效分为组织绩效、部门绩效和个人绩效一样，关键绩效指标体系也可以按照层次的差别分为组织关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标三个层次。2. 按照关键绩效指标的性质划分根据指标性质的不同可以将关键绩效指标分为财务指标、经营指标、服务指标和管理指标。,一、关键绩效指标概述,（三）基于关键绩效指标的绩效指标体系,二、关键绩效指标体系的实施,基于KPI的绩效指标体系的建立步骤,二、关键绩效指标体系的实施,（一）确定关键成功领域,二、关键绩效指标体系的实施,（二）确定关键绩效要素,二、关键绩效指标体系的实施,（三）确定关键绩效指标三个原则1)指标的有效性2)指标的重要性3)指标的可操作性,二、关键绩效指标体系的实施,（四）构建组织关键绩效指标库,某制造企业的组织级关键绩效指标汇总表（示例）,二、关键绩效指标体系的实施,（五）确定部门KPI和PI,二、关键绩效指标体系的实施,（六）确定个人KPI和PI,三、指标权重与员工责任,通常一个岗位的关键绩效指标的数量控制5-10个。指标过少可能导致重要重要工作遭到忽略，指标过多可能出现指标重复现象，并且可能分散员工的注意力。每个指标权重一般不高于30%，但是也不能低于5%,关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配,关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配,四、对关键绩效指标的评价,（一）关键绩效指标的优点有利于实现组织战略目标。有利于促成协调一致。有助于抓住关键工作。,四、对关键绩效指标的评价,（二）关键绩效指标的不足关键绩效指标的战略导向性不明确关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确关键绩效指标过多的关注结果，而忽视了对过程的监控,第二章 绩效管理工具,第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡,第四节平衡计分卡,一、平衡计分卡的形成与演变二、平衡计分卡的特点与功能三、平衡计分卡的框架与要素四、基于平衡计分卡的战略管理流程五、公共部门的平衡计分卡,一、平衡计分卡的形成与演变,(一)平衡计分卡的产生(二)平衡计分卡的发展脉络1.构建平衡计分卡以衡量战略2.建立战略中心型组织3.绘制战略地图以描述战略4.围绕战略协同组织5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理,二、平衡计分卡的特点与功能,(一)平衡计分卡的主要特点1.始终以战略为核心(1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同；(5)连接战略与运营。2.重视协调一致(1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合协同主体；(3)从机制上保障协同效果3.强调有效平衡(1)财务指标与非财务指标的平衡； (2)长期目标与短期目标的平衡； (3)外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡； (4)客观指标与主观判断指标的平衡；(5)前置指标与滞后指标平衡,二、平衡计分卡的特点与功能,(二)平衡计分卡的功能定位1.战略管理工具通过绘制战略地图这一管理工具，实现对战略的可视化描述。通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接。,二、平衡计分卡的特点与功能,(二)平衡计分卡的功能定位2.绩效管理工具随着平衡计分卡理论的继续发展和丰富，绩效管理的计划、监控、评价和反馈环节都纳入了其理论范畴，涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容，平衡计分卡也因此成为一个以战略为核心的绩效管理工具。,二、平衡计分卡的特点与功能,(二)平衡计分卡的功能定位3.管理沟通工具平衡计分卡具有一套层次分明、意义明确、表述清晰的统一的概念和术语。平衡计分卡是一个具有严密逻辑关系的管理工具。平衡计分卡建立了一套良好的沟通机制。,三、平衡计分卡的框架与要素,（一）战略地图的框架,三、平衡计分卡的框架与要素,（一）战略地图的框架,战略地图四个层面之间的关系,三、平衡计分卡的框架与要素,（一）战略地图的框架,战略地图四个层面回答的四个问题,三、平衡计分卡的框架与要素,（一）战略地图的框架 战略地图的通用模版,三、平衡计分卡的框架与要素,（二）战略地图的构成要素1.使命和核心价值观使命。使命是指组织存在的根本价值和追求的终极目标，回答了“组织为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值”这一首要问题。核心价值观。核心价值观是指组织中指导决策和行动的永恒原则，回答了“组织长期奉守的坚定信仰是什么”这一基本问题。,三、平衡计分卡的框架与要素,（二）战略地图的构成要素2.愿景和战略愿景。愿景是指组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望，回答了“组织的中长期目标是什么”这一关键问题。战略。战略是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织近一段时期内要抓的重点工作及其实现路径是什么。,三、平衡计分卡的框架与要素,（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（1）财务层面财务层面用传统财务术语(如投资报酬率、收入增长和单位成本等)描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义(针对企业而言)。收入增长战略生产率战略,三、平衡计分卡的框架与要素,（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（2） 客户层面客户层面由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。预期绩效成果代表了组织希望在既定的细分市场上所取得的最终业绩，通常表现为组织针对预期成长和获利能力最大的目标客户群确定的概括性目标和指标。产品/服务特征客户关系形象和声誉。,三、平衡计分卡的框架与要素,（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（3） 内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程。,三、平衡计分卡的框架与要素,（二）战略地图的构成要素3.战略地图的四个层面（4） 学习与成长层面学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。所谓无形资产，是指没有实物形态，但能被所有者占有、使用并带来经济效益的非货币性长期资产。人力资本信息资本组织资本,三、平衡计分卡的框架与要素,（三）平衡计分卡的框架及构成要素1.平衡计分卡的框架及其逻辑关系平衡计分卡框架,三、平衡计分卡的框架与要素,（三）平衡计分卡的框架及构成要素逻辑关系一是四个层面及其目标之间在纵向上因果关系与战略地图是一致的。二是目标、指标、目标值、行动方案和预算之间的横向推导关系。,三、平衡计分卡的框架与要素,（三）平衡计分卡的框架及构成要素2.平衡计分卡的构成要素(1)目标及其类型第一，长期目标、中期目标、短期目标。第二，组织目标、部门目标、个人目标。第三，共享目标、分享目标、特有目标。,三、平衡计分卡的框架与要素,（三）平衡计分卡的框架及构成要素(2)指标及其类型第一，财务指标与非财务指标。第二，客观指标与主观判断指标。第三，前置指标与滞后指标。第四，计分卡指标和仪表盘指标。第五，评价指标和监控指标。,三、平衡计分卡的框架与要素,（三）平衡计分卡的框架及构成要素(3)目标值目标值是组织所期望的绩效结果，一般用一个带有时间限制的、带有具体数值的表述，将目标和指标转变成在今后一段时期内所期望达成的状态，其作用在于确立既定目标在相应指标上的期望标准。,三、平衡计分卡的框架与要素,（三）平衡计分卡的框架及构成要素(4)行动方案战略行动方案是指有时间限制的、自主决定的项目或计划，旨在确定达成战略目标的途径，从而帮助组织实现目标绩效，应该与组织的日常运营计划和活动区分开来。,三、平衡计分卡的框架与要素,（三）平衡计分卡的框架及构成要素(5)预算和责任制与行动方案密切相关的是预算和责任制，其中预算要解决的问题是为战略行动方案提供资金支持，责任制的目的则是明确战略行动方案管理和执行的责任人及其职责。,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,战略管理流程,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（一）开发战略（1）我们做的业务是什么，为什么？（2）获取竞争优势的最关键因素是什么？（3）我们如何做到最好地参与竞争？,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（二）诠释战略（1）我们应如何描述战略？（2）我们应该如何衡量战略？（3）我们应该采取什么样的行动才能实现战略？（4）我们如何为行动方案配置资金？（5）由谁来牵头制定战略？,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（三）协同组织（1）如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？（2）如何实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同？（3）如何激励员工帮助组织实施战略？,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（四）规划运营（1）哪些业务流程的改进对战略执行最关键？（2）如何将战略与运营规划、预算联系起来？,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（五）战略监控与学习（1）组织的运营受控吗？（2）战略执行有效吗？,四、基于平衡计分卡的战略管理流程,（六）战略调整与检验,三种管理会议比较,五、公共部门的平衡计分卡,（一）公共部门平衡计分卡总体介绍（二）我国政府组织的平衡计分卡,五、公共部门的平衡计分卡,（一）公共部门平衡计分卡总体介绍卡普兰和诺顿提出了三点建议：其一，公共组织应当根据自己所承担的社会责任选择一个长期性的使命目标作为平衡计分卡的终极目标，其二，公共组织需要拓展“客户”的内涵，根据既定战略来识别并选择真正的客户，进而提炼相应的客户层面目标；其三，将政府组织平衡计分卡框架调整为包含实际成本、价值创造和合法性支持三个层面。,五、公共部门的平衡计分卡,（一）公共部门平衡计分卡总体介绍保罗尼文（Paul R. Niven）对卡普兰和诺顿的公共组织平衡计分卡框架提出了六点修订意见：第一，使命位于平衡计分卡的最顶层；第二，战略依然是平衡计分卡的核心；第三，顾客层面得到提升；第四，没有财务层面，平衡计分卡不完整；第五，辨认驱动顾客价值的内部业务流程；第六，学习与成长层面为构建良好的平衡计分卡奠定基础。,五、公共部门的平衡计分卡,（二）我国政府组织的平衡计分卡,关键词,目标管理(management by objectives，MBO)标杆管理(benchmarking)关键绩效指标(key performance indicators，KPI)平衡计分卡(balanced scorecard，BSC),复习思考题,1.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。2.目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位？3.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。4.关键绩效指标设计的理念和思路是什么？5.谈谈你对平衡计分卡的特点与功能的认识。6.谈谈你对平衡计分卡的框架与要素的认识。7.论述基于平衡计分卡的战略管理流程。,第三章 绩效计划,第一节绩效计划概述第二节绩效计划的准备第三节绩效计划的内容第四节 绩效计划的制定,第一节绩效计划概述,一、绩效计划的内涵二、绩效计划的类型三、制定绩效计划的原则四、制定绩效计划的步骤,一、绩效计划的内涵,绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容（四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式,二、绩效计划的类型,（1）组织绩效计划组织绩效计划是对组织战略目标的分解和细化，组织绩效目标通常都是战略性的目标。组织绩效目标和绩效指标是整个绩效计划体系的指挥棒和风向标，决定着绩效计划体系的方向和重点。,二、绩效计划的类型,（2）部门绩效计划部门绩效计划的核心是从组织绩效计划分解和承接而来的部门绩效目标体系，是在一个绩效周期之内部门必须完成的各项工作任务的具体化。同时，部门绩效计划还需要反映部门职责相关的工作任务。,二、绩效计划的类型,（3）个人绩效计划从广义上讲，个人绩效计划包含组织内所有人员的绩效计划，即高层管理者绩效计划、部门管理者绩效计划和员工绩效计划。从狭义上讲，个人绩效计划就是指员工绩效计划。,三、制定绩效计划的原则,（1）战略性原则。在制定绩效计划体系时，必须坚持战略性原则，即要求在组织使命、核心价值观和愿景的指引下，依据战略目标和经营计划制定组织绩效计划，然后通过目标的分解和承接，制定出部门绩效计划和个人绩效计划。,三、制定绩效计划的原则,（2）协同性原则。绩效计划体系是通过以绩效目标为纽带形成的全面协同系统。在纵向上，要求依据战略目标和经营计划制定的组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标是一个协同的系统。在横向上，业务部门和支持部门的的目标也需要相互协同，特别是支持系统需要为业务部门达成绩效目标提供全面的支持。,三、制定绩效计划的原则,（3）参与性原则。在制定绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的沟通，确保组织战略目标能够被组织所有员工正确地理解。同时，管理者还需要认真倾听下属的各种意见，妥善处理各方利益，确保绩效计划制定得更加科学合理。,三、制定绩效计划的原则,（4）SMART原则。在绩效计划的制定中，特别是在设置绩效目标和绩效指标时，需要遵循SMART原则。,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备1. 组织信息的准备2. 部门信息的准备3. 个人信息的准备4. 绩效沟通的准备（二）绩效计划的制定（三）绩效协议的审核和签订,第三章 绩效计划,第一节绩效计划概述第二节绩效计划的准备第三节绩效计划的内容第四节 绩效计划的制定,第二节绩效计划的准备,一、明晰使命二、提炼核心价值观三、描述愿景四、制定战略,一、明晰使命,（一）使命的内涵使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于经济目标,一、明晰使命,（二）明晰使命的方法使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”,一、明晰使命,（三）使命的陈述,二、提炼核心价值观,（一）核心价值观的内涵核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。核心价值观应具有个性，防止趋同现象。,二、提炼核心价值观,（二）提炼核心价值观的方法阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都参与到核心价值观的讨论中共同对核心价值观和价值体系作出详细定义，员工讨论得越充分，核心价值观内容就越细致，员工就越能准确把握领导者和组织对他们的要求以及他们需要努力的方向。,二、提炼核心价值观,（三）核心价值观的陈述一个组织真正的和有效的核心价值观，要求在内容上必须真实反映组织长期坚持的基本信条，在语言表述上必须通俗易懂，在数量上必须严格控制。因此，核心价值观在陈述的时候，必须做到表达简单、清楚、直接而有力。,三、描述愿景,（一）愿景的内涵愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。,三、描述愿景,（二）愿景的陈述愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大包天的目标。还包括三个关键因素：挑战性目标、市场定位和时间期限。将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿景的完整陈述。,四、制定战略,（一）战略分析1. 分析内外部环境 常用的环境分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素评价矩阵、五力模型、竞争者分析、利益相关者分析、价值链分析、组织资源分析等,四、制定战略,（一）战略分析,2. 列出战略问题清单,四、制定战略,（二）战略开发与调整战略分为三个层次：一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系到各种不同的运营活动；二是抉择，即在市场竞争中作出取舍；三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效的联系。 迈克尔波特,四、制定战略,（二）战略开发与调整战略分析和规划工具,战略地图引导管理工具的选择,四、制定战略,（二）战略开发与调整如果要深入理解如何进行战略选择，管理者需要构建全面的、以战略地图为核心的逻辑清楚的认知体系。关于战略地图如何引导战略选择，通常可以从如下四个层面进行理解:（1）财务层面主要考虑组织预期怎样实现股东价值增长这一问题。（2）客户层面主要考虑什么样的客户价值主张可以使我们与众不同这一问题（3）内部业务流程层面主要考虑什么样的关键流程会产生战略差异化。（4）学习与成长层面主要考虑战略需要什么样的人力资源和信息技术支持。,四、制定战略,（三）战略描述对战略进行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本身进行表述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述。近期，哈佛商学院研究得出一个结论，无论战略形成的来源如何，一个好的战略表述都需要包含以下三项基本的要素：（1）目标(Objective)：战略要达到的最终结果。（1）优势(Advantage)：组织达到目标所使用的方法。（3）范围(Scope)：组织想要经营的领域及市场。,第三章 绩效计划,第一节绩效计划概述第二节绩效计划的准备第三节绩效计划的内容第四节 绩效计划的制定,第三节绩效计划的内容,一、绩效目标二、绩效指标三、绩效标准四、行动方案,一、绩效目标,（一）绩效目标的内涵（1）绩效目标的来源。绩效目标的来源主要有两类。首先，绩效目标来源于对组织战略的分解和细化。其次，绩效目标来源于职位职责。（2）绩效目标的差别。使用不同的绩效管理工具，对绩效目标的理解有较大差别。,一、绩效目标,（二）绩效目标的类型第一，按照绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期绩效目标、中期绩效目标和长期绩效目标。第二，根据绩效目标的来源，可以将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标。,一、绩效目标,（三）绩效目标的制定1.绩效目标制定的基本原则（SMART）（1）绩效目标应该是明确具体的（2）绩效目标应该是可衡量的（3）绩效目标应该是可达到的。（4）绩效目标应该与战略有关联（5）绩效目标还应该有时限性2.绩效目标制定的基本步骤3.绩效目标制定的关键点,二、绩效指标,（一）绩效指标的内涵指标（indicator）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。绩效指标（performance indicator）是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。,二、绩效指标,（二）绩效指标的类型1. 工作业绩和工作态度评价指标2. 软指标和硬指标3.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标4. 其它分类方式,二、绩效指标,（三）绩效指标的设计1. 绩效指标的基本要求（1）独立性（2）可测性（3）针对性2. 绩效指标的选择依据（1）绩效评价的目的（2）工作内容和绩效标准（3）获取绩效信息的便利程度,二、绩效指标,（三）绩效指标的设计3. 绩效指标的设计方法（1）工作分析法（2）个案研究法（3）问卷调查法（4）专题访谈法（5）经验总结法,4. 绩效指标的权重设计（1）专家经验判定法（2）权值因子判断表法（3）层次分析法（4）加权平均法,二、绩效指标,（三）绩效指标的设计5. 绩效指标体系的设计原则与路径（1）绩效指标体系的设计原则第一，坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则。第二，坚持“少而精”的原则。（2）绩效指标体系的设计路径路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效指标路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效指标,三、绩效标准,绩效标准又被称为绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。在设计绩效指标时，需要为每个指标确定相应的绩效标准，便于管理者在绩效监控和绩效评价中判断绩效指标的完成情况。,三、绩效标准,（一）作为区间值的绩效标准在具体确定绩效标准的时候，需要注意以下三个方面的问题：（1）绩效标准分为基本标准和卓越标准（2）绩效标准通常是一个连续等级（3）绩效标准是稳定性和动态性的统一,三、绩效标准,（二）作为一个数值的绩效标准目标值设定的步骤（1）分解价值差距。（2）运用因果逻辑关系设定目标值。2. 运用标杆法设定目标值,四、行动方案,（一）战略行动方案的确定和组合确定战略行动方案是绩效计划的重要组成部分，并且在确定战略行动方案的过程中，还要实现行动方案系统相互协同，共同助推战略目标的实现，因此如何组合各种行动方案