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心 理 资 本Psychological Capital,心理资本内涵,心理资本是个人在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，具体表现为：（1）在面对充满挑战性的工作时，有信心（自我效能）并能付出必要的努力来获得成功；（2）对现在与未来的成功有积极的归因（乐观）；（3）对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径（希望）；（4）当身处逆境和被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越（韧性），以取得成功。,心理资本内涵,也就是说，心理资本是由自我效能、乐观、希望和韧性四个构念所组成的一个高阶积极构念。,心理资本理论产生背景,超竞争（hypercompetitive）环境的出现-同类优秀人才被不同组织所竞争-组织波动性增强-信息在不同组织间快速流动-人才需求日益多元化-高度专业化的工作对精确要求越来越强烈,心理资本理论产生背景,这意味着：-客观上，企业与员工合作期呈现缩短和不确定态势-主观上，企业追求员工与工作的快速、精确而动态的匹配，同时，希望员工更加主动的工作态度和高产出； 员工则希望增加个人竞争力以吻合同一企业不断变化的要求，以及在必要时为新的雇主服务，追求个人的持续成长。,心理资本理论产生背景,理论上的推动力：-积极心理运动的兴起 二战前，心理学家被赋予三项使命： 治疗精神疾病 帮助健康的人变得更幸福和更多产 发挥人的潜能 但是，美国心理学会前主席Martin Seligment指出，二战后心理学家在寻找心理疾病和功能紊乱行为的有效治疗上取得了显著成果，但是却对健康个体的成长、培养和自我实现的关注非常少。,心理资本理论产生背景,因此，他号召：心理学研究应该拾起两项被遗忘的使命，即帮助健康的人变得更幸福、更多产和发挥人的潜能。由此推动了“积极心理学”领域的理论构建和实证研究。在这一新兴领域，出现了两个主要的流派： 积极组织学（POS）-关注组织层面 积极组织行为学（POB）-关注个体层面,POB的选择标准,基于POB标准筛选的结果基于上述标准，目前可以筛选出以下四个积极心理特征： 自我效能（个体对自己在特定的情境里能够激发动机、调动认知资源并采取必需行动来成功完成某一项特定工作的信念或信心） 希望（在成功的动因与路径交叉产生的体验的基础上所形成的一种积极的动机状态） 乐观（一种归因模式，即用个体的、永久的、普遍的原因来解释积极的事件，而用外部的、临时的、与情境关联的原因来解释消极的事件） 韧性（一种能使人从逆境、冲突和失败中，甚至是从积极事件、进步以及与日俱增的责任中快速回弹或恢复过来的能力）,心理资本-更高层次,上述四个积极的、状态类心理特征具有类似的潜在心理构造因此， Luthans等提出了一个比这四个状态类心理特征层次更高，可以整合这四个心理特征的构念（心理特征）-心理资本心理资本是多个符合POB标准的心理特征的集合体，这些特征/能力不仅以累加的方式，而且以协同的方式发挥作用。,对人力资源管理视野的拓展,人事管理人力资源人力资本社会资本心理资本,自我效能,-自我效能（self-efficacy）：个体对自己在特定领域的情境里能够激发动机、调动认知资源以及采取必要的行动来成功完成某一项特定工作的信念（或信心）- Bandura,1986-在实践领域，人们多用“信心”一词,自我效能的内涵,自我效能,有自我效能感的人，以五个重要特征上表现突出： 他们为自己设立高目标，并自己选择困难的工作任务； 他们欢迎挑战，并因挑战而强大； 他们是高度自我激励的人； 为实现目标，他们会投入必要的努力； 当面对困难时，他们会坚持不懈。,自我效能的内涵,自我效能,高自我效能的人有能力去主动地提升自我和高效地开展工作，甚至在很长一段时间得不到外部支持也仍然如此。高自我效能的人寻求“创造差距”-自我设定越来越高的目标，寻求并自愿选择困难的任务，挑战自我低自我效能的人常常出现“差异缩减”-等着别人为他们设立目标,自我效能的内涵,自我效能,一、自我效能与具体领域有关 一个人的自我效能总是与被分析的领域联系在一起 人们都有自己的“舒适区”(comfort zone)-熟练掌握而非常有信心的领域 虽然人们可能有兴趣越出自己的舒适区，尝试新领域，但新领域与舒适区所需能力只会有部分重叠 只有当他们能够克服恐惧，将他们的信心水平提升到某一阈值时，他们才可能却做这件事,关于自我效能的五个关键发现,自我效能,二、自我效能建立在练习或熟练掌握的基础上 最有信心的工作往往是反复练习后掌握的 效能是基于对自己未来成功的可能性的评估，因此，积极的自我效能需要评价自己相关的经验 一些人能够把一个领域的积极体验推广到另外一个领域，从而形成一个更积极的“总体”自我效能,关于自我效能的五个关键发现,自我效能,三、自我效能总有提升的空间 尽管每个人都有自己的舒适区，但总有会自己不熟悉的领域 在这些领域，工作起来并不轻松,关于自我效能的五个关键发现,自我效能,四、自我效能受他人影响 其他人对你的评价也会影响你对自己的评价 当别人相信你会成功时，你也会变得更加相信自己-皮格马利翁效应(Pygmalion effect,前苏联时期的一个试验) “替代学习”也有助于提升自己的信心，所谓替代学习(vicarious learning)就是当与自己相似的人完成了特定任务时，自己会变得有信心,关于自我效能的五个关键发现,自我效能,五、自我效能是变化的 一个人的信心水平取决于许多因素 其中一些情景因素是自己难于控制的 因此，一个人的自我效能水平会随着情境变化而改变 显然，拥有合适的资源意味着更好地完成某些情境下的任务，因而具有了“工具效能”(means efficacy),关于自我效能的五个关键发现,自我效能,Bandura等人证明，自我效能可能通过一系列途径进行开发。,自我效能的开发,自我效能,一、通过熟练掌握与成功体验进行开发熟能生巧，成功可以树立信心让人们有熟练掌握体验的方法很多，如目标分解,自我效能的开发,自我效能,二、通过替代学习/模仿进行开发替代学习榜样相似性越高，自我效能得到开发的可能性越大，因此，同事导师可能学识渊博的专业培训师效果更好情境相似性越高，自我效能得到开发的可能性越大，许多培训后知识不能迁移往往是因为培训时情境被过分简单化了用“想象”的体验来代替真实的体验（在没有条件的情况下）,自我效能的开发,自我效能,三、通过社会说服和积极反馈进行开发积极反馈和社会认可可以把自我怀疑转变为自我效能（有时甚至超过金钱的作用）赏识、感谢要真心,自我效能的开发,自我效能,四、心理/生理觉醒虽然心理和生理状态并不直接影响自我效能但，积极的心理状态能让人们对信心和个人控制感的知觉及信念生机勃勃身体健康有类似效果因此，企业如果重视员工的生理和心理健康，也有助于提高员工的自我效能,自我效能的开发,自我效能,Bandura给集体效能的下的定义是：对团体可以通过采取必要的行动，进而取得特定水平成就的能力和共享信念。无论人们觉得自身的能力多么有效，如果不能与组织中其他人的信心紧密地拼接起来，他们的信心在这种组织背景下并没有太多价值。共享目标和集体决策是集体效能在组织中发挥作用的通道。（开罗宾馆的案例）,能否开发集体效能（组织自信）？,希望,希望(hope)是“在成功的动因（指向目标的能量水平）与路径（实现目标的计划）交叉所产生体验的基础上，所形成的一种积极的动机状态。” （Rich Snyder）在这一定义中，有几个要点一是把希望看作是一种认知状态；二是在这种状态中，个体能够设定现实而又有挑战性的目标和期望，然后通过自我引导的决心、能力和内控的知觉来达到目的，这便是成功的动因或意志力；三是路径力，也就是设定计划。,希望的界定,希望,1、目标设置研究表明，有效的目标设置与绩效之间存在关系当人们把目标内化为自己的目标、对目标有比较高的承诺并且目标成就是自我调节时，就很可能实现绩效的提高。自我设定的目标、参与设定的目标，即使是被分配的目标，但对目标有合乎逻辑的解释，与强调执行且没有任何解释的目标相比，能产生更高的绩效合适的目标设置不仅影响个人的机动水平、做出的选择、努力程度和坚持不懈的程度，也影响其实现目标而寻找创造性途径的意愿和能力,希望的开发,希望既是特质类特征，也是状态类特征，可以开发,希望,2、弹性目标弹性目标有足够的难度，可以激发你的兴奋程度和探索精神但仍然可以被实现,希望的开发,希望,3、分步前进小目标意味着难度的下降阶段性目标的实现有助于提升自我效能,希望的开发,希望,4、参与研究表明，强调自下而上的决策和沟通、参与的机会、授权和增强自主权，能取得更好结果这些方法为人们制定决策和作出选择提供了权力和自由，即动因这些方法还鼓励人们去探索和实施自己设计的行动计划，即途径,希望的开发,希望,5、奖励机制强化理论和实证研究证明：强调什么就能得到什么通过奖励那些对恰当目标作出贡献、主动有效地设置目标、不懈地寻找多条途径的管理者和员工，就可以强化他们的希望总之，让人们知道他们的行为是如何与特定的奖励直接联系在一起，就会产生强烈的激励作用,希望的开发,希望,6、提供资源提供资源可以提升人们对目标实现的概率估计硬的资源必不可少管理支持、管理承诺等到软的资源同样重要,希望的开发,希望,7、战略协同对希望的动因和途径进行开发，需要根据每个员工的才能和优势，仔细考虑这些人力资源的配置和开发,希望的开发,希望,8、培训培训可以引燃员工的动因同样可以提升他们的希望然而，单向的、没有互动的培训会降低受训者的动因反之，能提升希望的培训方法是亲自参与、互动和分享式的,希望的开发,希望,在当今时代，要求组织能够充分利用员工的希望培育希望的好处是：如果竞争对手的领导者不付出巨大的努力，或者没有经过专门的培训，他们就很难复制我们的希望，从而使希望成为有持久的竞争优势充满希望的管理者应该是拥有以目标为导向的意志力和路径力的人充满希望的管理者是同事的导师、教练和开发者,充满希望的管理者,希望,充满希望的员工是独立的思考者，是内控的人，即在解释一个成功时，倾向于内部因素，如自己的努力表面上看，高希望的员工可能表现为不顺从，甚至是麻烦制造者和冒险者同时，缺乏希望的员工，可能表现为遵守规则，顺从他们的上司太多的管理者陷入了“权力陷阱”，他们亲自为这些下属设定所有目标，做所有决策，并认真告诉他们每一步该怎么走（如绩效管理所倡导的那样）,充满希望的员工,希望,在一些组织中，对工作有动因和途径，且充满希望的管理者和员工，他们所付出的比组织要求他们做的要多得多在一个受限制的、非支持性的工作环境中，充满希望的管理者和员工会经常感觉失望，因为他们有一定的能量，却没有办法运用在正确的方向上随着时间的推移，那些原本高希望的员工的工作满意感、组织承诺会恶化,充满希望的组织,希望,企业需要建立开发希望的组织文化例如，主动为员工寻求和创造机会，并控制环境，推动员工实现目标,充满希望的组织,乐观,乐观是一种解释风格，它把积极的事件归因于自身的、持久的和普通性的原因，把消极事件归因于外部的、暂时的及与情境有关的原因（Martin Seligman）传统的观点是，乐观是特质类特征，但也有状态类特征另外，虽然乐观是一种解释、归因风格，但并不排除乐观的情绪成分、未来导向和动机成分,乐观的内涵,乐观,乐观与悲观是否是同一构念的两个不同方面？目前还在争论有可能，一个人对积极事件和消极事件的解释都是归因于自身的，实际上，这个人既是乐观主义者，又是悲观主义者。,乐观的内涵,乐观,乐观有可能产生负作用首先，可使自己处于风险之中，譬如把工作中的成功归功于自己，会引起同事的不满其次，乐观的人，在出现负作用时能从错误中吸取教训因此，人们应运用“灵活的乐观”（flexible optimism），对所遇到的事件进行客观分析，然后决定选择采用乐观不是悲观的解释风格（不容易做到）,乐观都有益吗,乐观,另外，乐观的人认为，只要他们足够努力，就一定能换来成功，成功是由自己掌握的，因此他们会有高的期望，进而产生高的压力然而，乐观主义者的（自我）控制感会受到挑战，因为事实上个人的目标能否实现还受到外界因素的影响，他们能否实现目标取决于内外因素综合作用的结果当消极的结果一再出现，自己总是把失败归因于外部原因时，他们就会在身体上和精神上承受日益增加的痛苦，变得易怒、好斗和不健康，日益关注自己，忽视外部因素，产生无助感因此，应该采取“现实的乐观”（reality optimism）的态度,乐观都有益吗,乐观,心理资本强调人们采取灵活、现实的乐观，即有效的乐观。有效的乐观即不是将成功完全归因于自身，试图去控制工作生活的各个方面，也不是将所有的失败都归因于外部原因，并推脱责任灵活有效的乐观者能够充分享受工作和生活中的种类事件的乐趣，最大限度从中总结经验,乐观都有益吗,乐观,当他们处于顺境时，能够左右自己的命运，不会让自己陷入日益增加的危险之中，他们怀有感恩之心，能够向帮助他们成功的人表达谢意和感激，他们能够利用环境中各种机会来开发和提升自己的竞争力，以使自己将来有更多机会当他们处于逆境时，他们能够排除干扰，探究事件的本质，从错误中吸取教训，接受他们所不能改变的现实，然后继续前行,乐观都有益吗,乐观,Schneider提出了开发工作场所中现实的乐观的三种策略：包容过去珍惜现在寻找未来的机会,乐观的开发,乐观,包容过去 包容过去并不代表推卸责任 它采用以问题为导向的应对方法对待情境中可控的因素，并让自己做有利的判断 从尽可能好的角度来看情境中那些不可控的因素,乐观的开发,乐观,珍惜现在 无论在何种情况下，无论情况有多么严重，都要看到并享受积极的方面,乐观的开发,乐观,寻找未来机会 着眼未来 抓住所有可能的机会,乐观的开发,乐观,组织也需要采取现实灵活的乐观来解释他们所面对的事情不过组织过去是怎样的，都应该走出来，如果过去是辉煌的，也不要沾沾自喜，而要不断去挑战原来的一些潜在假设，如果过去是不光彩的，也同样可以找到积极的方面，为未来提供动力（包容过去）,乐观的组织,韧性,韧性（resilience）是这样一种开发能力，这种能力能够使人从逆境、冲突和失败中，或者从积极事件、进步以及与日俱增的责任中快速回弹或恢复过来。人们发现，有三类因素能够促进韧性的形成和发展：韧性资产、韧性危害因素和价值观,韧性的内涵,韧性,韧性资产（resiliency assets） 被定义为：根据某一具体的结果效标，一群人及其所处情境中，能够带来积极结果的一种可能测量的特征（Masten & Reed）认知能力、气质、积极的自我知觉、忠诚、积极的生活观念、情绪的稳定性、自我调节、幽默感和感染力都是对形成高韧性有贡献的资产,韧性的内涵,韧性,韧性危害因素 被定义为：那些会导致不良后果发生可能性提高的因素（Masten & Reed）危害因素可能包括： 明显具有破坏性的经历，如吸毒 逐步显现并最终有害的因素，如压力、低教育水平,韧性的内涵,韧性,危害因素可在不同程度上使人陷入频繁的消极事件中，增加消极后果出现的可能性 但是危害因素并不会自动导致失败和韧性缺乏 危害因素客观存在，逃避是不现实的 挑战的出现实际上为成长和自我实现提供了机会 如果能运用韧性资产来克服韧性危害可以帮助人们战胜胆怯或自满，开拓新的发展领域，并充分发挥自己的才能和优势 也就是说，危害因素可以刺激成长和自我发展，帮助人们充分发挥潜能，否则这些潜能有可能不会被发现,韧性的内涵,辩证法老子思想,韧性,有人(Cowan, et al)从过程视角进行考察，认为危害的积极成分并不在于这个变量本身，而在于变量所引起的一系列过程，即从危害因素的出现到产生具体的功能失调结果的过程。他们把个人面对危害和应对危害比喻成免疫过程,韧性的内涵,韧性,价值观 价值观指导人们的、情绪和行动，并赋予他们一致性和意义。价值观和信念帮助人们提高他们克服困难的能力，并更有效地处理眼前不可避免的事情，让人们相信明天会更好。研究证明：赋予事物意义的价值观和信念在人们面对心理上和生理上的严峻挑战时，对于保持韧性具有重要的作用。如，研究发现，宗教虔诚和心理健康、幸福感和应对创伤的经历之间有正相关关系,韧性的内涵,韧性,当一个人被消极或“积极”地推到自己能力的“临界值”之外时，这时韧性就可以发挥作用了韧性关注的不仅是它如何让人们恢复到“正常的自我”，而且，通过让他们关注自己的“可能的自我”来提升能力水平在极具挑战性的情况下，韧性对成功而言具有至关重要的作用实证研究发现，韧性与绩效结果之间存在正相关,韧性的功能,韧性,历史地来看，现时期由外部环境剧变引起的企业剧烈波动，已经改变了员工与企业之间稳定的心理契约关系和员工线性的生涯发展态势因而，客观上会降低员工的组织承诺，失去一些韧性资产Masten & Reed指出，有三种策略可以用来开发工作场所的韧性：,开发工作场所的韧性,韧性,1、关注韧性资产的策略这种策略关注提高韧性资产，通过提高这些资产增加产生积极结果的可能性在工作场所，这些资产包括人力资本、社会资本、自我效能、希望和乐观等其中，显性的人力资本（知识、技能、能力等）可通过传统的教育培训手段获得；隐性的人力资本（对组织价值观、结构、战略和运营过程的深入理解，即具有“组织依存”性的成分）可以通过定位、导师制、工作轮换、日常引导等方式实现,开发工作场所的韧性,韧性,2、关注危害因素的策略对危害因素持积极态度，把它们看作是挑战与发展的机会（感谢危害因素！）加强对危害因素的管理，而不是回避对各种不同的危害因素，可开发不同的策略通过这些对危害因素管理的策略，人们可以培养与新机会相关的韧性资产，使人们从困境中复原，超越自己,开发工作场所的韧性,韧性,3、关注过程的策略这种策略关注韧性资产的形成过程，通过恰当的路径和过程，可以有效地使个体对各种刺激，包括危害因素作出积极的反应通常，这类策略也是问题导向的,开发工作场所的韧性,韧性,生涯韧性（将在组织生涯管理部分讨论）领导者对下属韧性的影响。研究和实践表明，领导者对下发韧性的开发具有重要影响，变革型领导，通过领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀可有效开发下属的韧性有韧性的组织。组织韧性被定义为：“动态地重新建立战略和业务模式，以响应不可避免的变化的能力”。,关于韧性的其他议题,韧性,Horne & Orr认为，战略计划、组织整合、组织学习、公司文化意识等过程能够显著地增强组织韧性。Worline等认为，有三个隔离过程对组织韧性有贡献，即加固、补充和柔化加固就是通过增加个体的种类资源，使个体更加强大；补充就是组织在某一个体在某些方面减少或弱化时，用各种不同的资源来帮助个体恢复、重建、更新；柔化是指增强个体把资源引向或调整为符合手头需要的能力，让个体能够调整方向或资源，以满足未预见到的需求。,关于韧性的其他议题,韧性,另外一种建立组织韧性的策略是员工进谏（voice），也就是听取员工的声音，让他们有当家作主的感觉必须指出，组织韧性开发是一个长期过程,关于韧性的其他议题,