《现代企业管理》ppt课件.ppt

现代企业管理主编：熊银解 王晓梅 朱永华,陆龙坤 主讲,21世纪高等学校经济管理类专业新编系列教材,2,企业管理概述企业组织管理企业经营决策理论与方法企业战略管理生产与作业管理企业质量管理企业营销管理,企业财务管理企业人力资源管理企业危机管理企业信息化管理企业研究与开发企业物流与供应链管理企业跨国经营与管理企业领导与文化建设,企业管理概述企业组织管理企业经营决策理论与方法企业战略管理生产与作业管理企业质量管理企业营销管理,课程目录,3,教学参考书,熊银解、王晓梅、朱永华主编：现代企业管理，武汉理工大学出版社，2006年版黄渝祥主编：企业管理概论，高等教育出版社，2000年第二版,4,教学相关网站,世界经理人网站 http:/ http:/ http:/ http:/ Management Association http:/www.amanet.org,5,教学相关杂志与报纸,哈佛商业评论经济管理企业管理管理世界经济日报经济参考报中国经营报,6,讲授与学习方法,以课堂讲授为主课堂讨论与实践观察结合课外自学与小论文写作教学互动：Email,Telephone,Web chat(QQ),7,第一章 企业管理概述,8,学习内容,企业与企业制度 企业管理的概念 企业管理理论的起源与发展 企业管理的功能与原则 本章小结,9,需要讨论的案例,通用汽车公司：险遭灭顶之灾,第一节 企业与企业制度,企业的基本涵义 企业是一个人机复合系统 企业制度,11,一、企业的基本涵义,含义：所谓企业，是指从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，自负盈亏，依法成立的经济组织。,特性： 1、经济性 2、社会性 3、自主性 4、发展性 5、竞争性,12,一、企业的基本涵义,企业的功能：产、销、人、发、财 1.生产与作业管理 2.营销管理 3.人力资源管理 4.研究与开发管理 5.财务与投资管理,13,一、企业的基本涵义,企业的类型：按企业资产的所有制性质分类 ：（1）国有企业 （2）集体所有制企业 （3）私营企业 （4）混合所有制企业,14,一、企业的基本涵义,企业的类型：按企业生产经营行业的性质分类：（1）工业企业（2）农业企业（3）商业企业（4）物资企业（5）交通运输企业（6）金融企业（7）邮电企业（8）酒店及旅游企业（9）其它企业,15,一、企业的基本涵义,企业的类型：根据企业法律制度的形态分类：（1）业主制企业 （2）合伙企业 （3）公司制企业,16,二、企业是一个人机复合系统,在看待企业的时候，我们要有整体企业观，就是从整体的角度来看待企业，将企业看作一个不可分割的整体。 企业是一个由人、财、物、技术、信息等组成的体系。如下图所示：,17,图1.1企业内外关系图,（企业内外界限）,18,二、企业是一个人机复合系统,企业系统观认为，企业就是由无数的主客体关系所组成的管理联合体，每一个企业都是围绕着“产品”而构建的，只是有些企业的产品是有形的，有些企业的产品是无形的。 任何企业（个人或部门）所进行的管理活动都是通过主体的意识流来控制信息流，通过信息流来控制资金流，通过资金流来控制产品流，从而完成整个管理过程。,19,三、企业制度,（一）现代企业管理制度的定义 所谓现代企业制度是指以完善的法人产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司企业为主要形态的企业制度。,20,1993年11月十四届三中全会提出的目标是建立现代企业制度,现代企业制度,产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学,目的,自主经营,自负盈亏,自我发展,自我约束,21,企业制度基本内容：企业的产权制度：确定各种利益主体之间的权、责、利关系。独资和合资企业出资者的所有权和企业的财产权是合一的公司企业则是分离的，但首先必须明确财产的归宿权企业的组织制度：指企业有效运行的组织形式随企业制度而不断演变和发展企业的管理制度：企业内部的各种管理制度包括领导制度、劳动用工制度、工资制度、分配制度等计划管理、财务管理、成本管理等一系列具体的管理制度,22,1、产权明晰 股东资产所有权和收益权；法人资产所有权：企业以法人资格获得资产的占有权、使用权、依法处置权和收益权2、法人权责健全的企业制度 企业的权、责，股东的权利和责任和内部治理结构。3、有限责任的企业制度 出资者以其投资比例参与企业利益的分配，并按比例承受损失4、政企分开 政府行政职能和资产管理职能分开 政府不直接参与企业的生产经营活动；企业不承担政府行政管理职能，取消企业员工的干部序列。5、组织管理科学的企业制度 （1）科学的组织制度 （2）现代企业管理制度：包括机构设置、人力资源管理、工资和绩效奖励和财务制度等。,23,现代企业的领导体制和职责,所有权,监督权,决策权,管理权,现代企业领导体制组成,监事会,董事会,股东,经理层,各负其责,互相制约,责权清晰,互相监督,24,现代企业机构责权划分的原则,机构责权划分的原则,统一领导分级负责,责权一致原则,职责分明分工一致原则,精干高效原则,有效管理原则,建立科学规范的公司法人治理机构，形成企业决策机构、执行机构、监督机构的互相协调、互相制约机制，保证企业决策科学化，实现资产高效运营。,建立现代企业制度的方向,25,公司法人治理结构的内在机制构成,结构构成,1.股东大会与董事会之间,董事会与经理之间,股东大会与监事会之间,2.股东、董事会，经理人员和监事会之间的委托,3.委托代理人对代理人建立的激励和约束,代理关系,相互制衡关系,激励和约束,26,三、企业制度,（二）现代企业管理制度的特征 我国所要建立的现代企业制度是适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度。,27,三、企业制度,（三）公司制企业的法人治理机构 公司企业法人治理机构实行决策、执行、监督三权分离，三者之间相互制约而形成良好的运行机制。这种法人治理机构由股东大会、董事会、经理班子和监事会组成。 如下图所示：,28,图1.2 公司法人治理机构示意图,第二节 企业管理的概念,管理的概念与性质 企业管理的定义 经营与管理的对比理解,30,一、管理的概念与性质,（一）代表性观点：“Manage”字源于意大利文 Maneggiare ，原意为“训练马匹”及“处理”的意思。“管”是锁钥，指对人、事、物的约束；“理”是处理、条理，指对人、事、物理性及逻辑的处理方式。管理工作就是在使人们具有生产力（Peter Drucker）。管理就是决策（Herbert A. Simon）。管理即是一门透过他人，而使工作圆满完成的艺术（ Mary Parker Follett ）。,31,一、管理的概念与性质,（二）管理的定义 ： 管理是人们为了实现组织的目标而有效利用人力、物力、财力等资源的过程。 管理工作则是通过计划、组织、领导、协调、控制等管理职能使作业工作更加有效。,32,一、管理的概念与性质,（三）管理的性质1.管理的二重性。管理具有二重性，即管理的自然属性和社会属性。 2.管理的综合性。管理综合性反映的是管理科学是自然科学与社会科学的交叉。 3.管理的艺术性。 统筹艺术决断艺术用人艺术应变艺术,33,管理是一种程序,管理是一种社会程序（Social Process)管理涉及人际关系处理管理是连续程序(Continuous Process)管理是一种需要持续进行的活动,34,二、企业管理的定义,（一）定义 企业管理是人们为了实现企业的目标而有效地利用人力、物力、财力等资源的过程。显然，企业管理的目的就是为了实现企业的目标。,35,二、企业管理的定义,（二）企业目标 1.企业自身的经济效益目标2.社会效益目标,36,二、企业管理的定义,（三）企业管理工作任务 1.合理地组织生产经营活动。2.有效地利用人力、物力、财力等各种资源。3.促进技术进步，不断提高企业竞争实力。4.开发人力资源。企业管理的核心是对人的管理。5.协调内外关系，增强企业的环境适应性。,37,二、企业管理的定义,企业管理所研究的问题，都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加销量、企业追求的终级目标，企业提高市场占有率、提高利润等等。但是，以上的一切都不应该是企业追求的终级目标，企业和企业家们追求的终极目标应该是：全体员工“工作生活质量”的提高。,38,企业管理的对象,人力资源（Man)机器(Machine)原物料(Material)金钱(Money)方法(Method)简称5M,39,企业管理的范围,市场管理：对象为市场生产管理：对象为机器与人财务管理：对象为金钱物料管理：对象为原材料行政管理：对象为人，方法，心理与精神企业管理是由管理人员和员工共同完成的。,40,三、经营与管理的对比理解,一种观点认为，经营包括管理。如经营管理之父，法约尔认为，经营包括：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动等。,41,三、经营与管理的对比理解,另一种观点认为管理包括经营。认为管理可分为内部日常管理，对外的经营管理。,42,三、经营与管理的对比理解,第三种观点认为，经营与管理分开。经营：关于企业的整体和对外活动的筹划和安排；管理是关于企业内部活动的规划和组织。根据情况具体地理解。,43,三、经营与管理的对比理解,我们认为，随着企业的发展，企业管理的范畴，必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，就是必须包括整个经济流程。经营和管理等同理解，两者不可分离；我们谈管理时，也指经营；谈经营时也指管理。,第三节 企业管理理论的起源与发展,早期的管理思想 古典管理理论 现代管理理论,45,一、早期的管理思想,管理活动源远流长，自从有了人类社会，出现了分工与合作，就有了管理。而管理科学是随着社会生产力的发展而逐渐发展起来的。,46,一、早期的管理思想,（一）西方早期管理思想（代表） 1.亚当斯密的分工理论（1776年发表的经济学著作国富论）劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，因而提高劳动生产率；劳动分工可以减少由于转换工作而损失的时间；劳动分工可使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。,47,一、早期的管理思想,（一）西方早期管理思想（代表） 2.查尔斯巴贝奇的管理理论（1832年发表的论机器和制造业的经济）更深入、更细致地分析了劳动分工提高工作效率的问题。 坚决主张分红制度，较早提出了重视员工管理的人本思想。,48,一、早期的管理思想,（二）我国早期管理思想（代表） 我国古代社会中的管理思想主要体现在政治、军事、教育和大的土建工程方面。孔子的格言中就有关于管好国家的切实可行的建议，关于选择诚实的、大公无私的和有才干的官员的教导。诞生于2200多年前战国时期的周礼一书，是一部论述国家政权职能的专著；杰出的军事家孙武所著孙子兵法精辟地阐述了战略战术中的预测决策思想；驰名中外的都江堰水利工程和万里长城是我国古代系统管理思想应用的结晶,49,一、早期的管理思想,（三）特点 1.主要凭经验管理 2.是管理涉及多领域狭窄 3.是劳资关系未能纳入管理之中,50,二、古典管理理论,古典管理理论又称科学管理理论，它形成于二十世纪初到该世纪中叶。主要内容包括科学管理理论、一般管理理论和人际关系理论。,51,二、古典管理理论,（一）成因1.社会方面，资本主义社会中劳资矛盾激化,急需通过管理来缓解劳资对立，协调劳资关系；2.经济方面，市场竞争激烈，生产规模和市场迅速扩大，需要一套系统的管理理论和科学的管理方法与之相适应；3.生产技术方面，生产技术进步，生产过程和经营活动变得复杂，需要进行科学的管理以提高生产效率和合理利用资源。,52,二、古典管理理论,（二）科学管理理论 1.代表人物：科学管理理论的创始人是美国的弗雷德里克泰罗(Frederick Winslow Taylor,1856-1915年)。他的代表作是1911年出版的科学管理原理一书。由于泰罗在科学管理理论和实践方面的成就，被美国人称之为“科学管理之父”。,53,二、古典管理理论,（二）科学管理理论 2.泰罗科学管理理论的基本观点 ：（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；（3）实现科学管理的核心，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想产生一个彻底的改变，即从斗争转变为进行友好合作。,54,二、古典管理理论,（二）科学管理理论 3.泰罗制的基本观点 ：（1）对工人制定科学的操作方法和工作定额，实行工具和机器标准化（2）在工资制度上实行差别计件工资制（3）对工人进行科学的选择、培训，根据能力分配工作岗位（4）制定科学的工艺规程并用文件形式固定下来（5）实行管理核劳动分离,55,二、古典管理理论,（二）科学管理理论 4.泰罗科学管理理论的局限性 ：（1）认为人是纯粹的“经济人”，工人最关心的是自己的金钱收入；（2）偏重管理技术因素，忽视人的社会因素；（3）只注重工作现场作业效率的提高，未能从企业整体上考虑如何解决好经营管理问题。,56,二、古典管理理论,（三）一般管理理论 1.代表人物：亨利法约尔(Henri Fayol,法国，1841-1925年) 一般管理理论是从企业整体上研究管理职能和一般管理原则的。法约尔的代表作是1916年出版的工业管理与一般管理一书。,57,二、古典管理理论,（三）一般管理理论2. 法约尔一般管理理论的基本观点 ：（1）将企业的全部活动概括为六大类别，管理是其中的一类 ；（2）把管理的要素看成是管理的职能，即计划、组织、指挥、协调与控制 ；（3）提出了管理工作的十四原则 。,58,二、古典管理理论,（三）一般管理理论3.企业的六大类活动：技术活动（生产、设计、制造）；商业活动（采购、销售、交换）；财务活动（资金的筹集和使用）；会计活动（记帐、算帐、成本统计）；安全活动（设备维修、人身安全保护）；管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）,59,二、古典管理理论,（三）一般管理理论4.管理的要素： 法约尔认为，管理是由计划、组织、指挥、协调和控制五大要素构成，称其为五大职能，并体现在领导和整个组织成员的管理活动之中,60,二、古典管理理论,（三）一般管理理论5.管理工作的十四原则：分工。各项管理和技术工作必须实行专业化分工。权力与责任。职权与职责相对应。纪律。遵守协议，以达到服从、专心、尽力。统一命令。雇员只接受一个上级的命令。统一领导。一个项目应只有一个计划，一个领导。个人服从集体。即整体利益大于个体利益。个人合理报酬。报酬公平、合理。,61,二、古典管理理论,（三）一般管理理论5.管理工作的十四原则： 集中。权力集中是一种趋势。等级链。从高到低有合理的主管人员系列。秩序。人或事各有其位。平等。上级对下属一视同仁。保持人员稳定。保持人员稳定，使其长期为企业服务。首创精神。鼓励员工创新。集体精神原则。职工之间和谐与团结。,62,二、古典管理理论,（三）一般管理理论6.评价： 法约尔由于较长时间担任企业中的上层领导职务，所以他是站在企业全局的高度来研究管理问题的。他的管理思想的系统性和理论性比较强。他对管理的五大要素的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架，提出的管理原则具有普遍的意义，为以后的管理理论发展奠定了基础。,63,二、古典管理理论,（四）人际关系理论 1.代表人物： 人际关系论的创始人是美国哈佛大学教授乔治.埃尔顿.梅奥(George Elton Mayo,1880-1949年)等人在著名的霍桑试验的基础上总结建立起来的管理理论。,64,二、古典管理理论,（四）人际关系理论 2.霍桑试验 ：第一阶段：进行照明试验，研究环境对生产效率的影响；第二阶段：进行继电器装配工人小组工作条件试验，包括增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间等；第三阶段：进行大规模访问交谈试验，与工人进行广泛的自由交谈；第四阶段：对接线板接线工作室进行观察试验。,65,二、古典管理理论,（四）人际关系理论 3.人际关系理论主要内容 ：工人是“社会人”。企业中存在一种非正式组织。满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。企业应该采用新型的领导方法。,66,二、古典管理理论,（四）人际关系理论 4.评价 ： 人际关系论的最大贡献是开创了对组织中人的因素的研究，为现代行为科学理论的建立奠定了基础。,67,三、现代管理理论,（一）管理程序学派 管理程序学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，它的代表人物是美国的哈罗德孔茨(Harold Koontz)和西里尔奥唐奈(Cyril ODonnell)，其代表作是他们二人合著的管理学。 该学派的基本观点是将管理视为一套程序，并由许多职能要素构成，其中公认的是计划、组织、指挥、控制、协调职能；根据这些职能可归纳出若干指导原则，按照这些原则进行指导，可以提高组织效力，达到组织目标。,68,三、现代管理理论,（二）行为科学学派 行为科学学派是在人际关系论的基础上发展起来的，其代表人物麦克雷戈的“X-Y”理论、马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和威廉.大内的“Z理论”等等。他们认为，管理中最重要的是对人的管理。要研究人、尊重人、关心人。人是有需要的，需要是多方面的，需要引起动机，动机产生行为，满足人的需要可以激励人的行为。,69,三、现代管理理论,（三）决策理论学派 决策理论学派是从社会系统学派发展起来的。它的代表人物是美国卡内基梅隆大学教授伯特西蒙(HASimon)，其代表作是管理决策新科学。他认为，管理的就是决策。他把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是对反复出现的简单的管理问题事先制订有一套例行程序，人们依照执行。非程序化决策是对一次性出现或其性质或结构尚不确定的比较复杂的问题，无例行程序可循，需要决策者根据具体情况具体分析。,70,三、现代管理理论,（四）系统管理学派 系统管理学派是将自然科学中的系统理论和控制论引入管理科学中来。代表人物是卡斯特(FEKast)等人，其代表作是系统理论和管理。系统管理学派把组织看成是一个系统，系统由相互联系、相互作用的子系统构成。从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业管理的效率，使各个部门的相互关系网络更清楚，更好地实现企业的目标。,71,三、现代管理理论,（五）权变学派 权变理论是一种较新的管理思想，代表人物是英国的伍德沃德(John Woodward)等人。该理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，而环境也是复杂的,没有一种管理理论和管理方法适于所有情况。因此，管理方式或方法应随情况而变。根据不同情况建立不同的管理模式。建立模式时应考虑以下因素：组织的规模和结构；工艺技术的复杂性；管理者的位置与权力；人员的素质；环境的不确定性。,72,三、现代管理理论,（六）经验主义学派 经验主义学派的代表人物是戴尔(Ernest Dale)和德鲁克(Peter Drucker)，戴的代表作是伟大的组织者、管理的理论和实践；德鲁克的代表作是有效的管理者。他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出其中具有共性的东西，进行系统化理论化，并向管理人员提供。,73,三、现代管理理论,（七）企业文化学派 企业文化学派是20世纪70年代后兴起的一个学派。企业文化管理理论是企业国际化经营后适应企业管理而产生的。1970年美国教授S.M.戴维斯在七著作比较管理组织文化的展望中率先提出了组织（企业）文化这一概念。企业文化管理强调以文化来管理企业和管理员工。特别是在国际化经营中文化管理更为重要。,74,三、现代管理理论,（八）组织学习理论学派 组织学习理论学派的代表人物是美国的彼得.圣吉(Peter M. Senge) 。其代表著作是1990出版的第五项修炼。这一理论提出，企业是一个学习型组织，学习型组织要完成五项修炼：第一，自我超越。第二，改善心智模式。第三，建立共同愿景。第四，团体学习。第五，系统思考。学习型组织理论使企业管理者认识到要注重企业知识的积累和员工与企业同步发展。,第四节 企业管理的功能与原则,企业管理的功能 企业管理的原则,76,一、企业管理的功能,（一）企业管理是一个跨功能的管理1战略决策与问题分析2沟通3质量与改善4成本5及时交货6企业文化,77,一、企业管理的功能,（二）企业管理的基本功能 1计划职能2组织职能3指挥职能4协调职能5控制职能6创新职能,78,二、企业管理的原则,（一）市场中心原则 市场是企业经营管理的出发点和归宿，是企业一切管理活动的依据。 市场中心原则要求我们重视两个市场：即产业市场和消费者市场；管理两类客户：即经销商和最终消费者。因此，市场中心原则的最低要求首先是适应市场，适应市场才能生存；市场中心原则的最高要求是创造市场，引导市场消费趋势是企业发展能力提高的表现。,79,二、企业管理的原则,（二）价值中心原则 企业是一个价值传递和创造网络体系，企业的一切活动都要围绕价值的增加来展开。因此企业要树立价值中心原则。 价值中心原则要求我们进行价值管理： 一是企业要能高效地利用和转化有限资源；二是企业要能够为利益相关者创造和增加价值；三是企业的一切生产与经营活动要服从创造利润的基本目标。,80,二、企业管理的原则,（三）人本中心原则 人本中心原则就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要的资源。人本中心原则要求我们进行人本管理： 一是企业管理要注重培养、使用和挖掘企业员工的才能和潜力；二是企业的生产与经营活动要有利于企业的股东、顾客和社会 。,81,本章小结,企业，是指从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，自负盈亏，依法成立的经济组织。企业具有经济性、社会性、发展性、自主性和竞争性。从不同的角度、按照不同的标准，企业类型的划分是不一样的。国际上按照法律形式企业进行分类，按此方法可将企业分成业主制企业、合伙制企业和公司制企业。在看待企业的时候，我们要有整体企业观。从法律角度来看，企业是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过一定的契约方式而组成的经济组织。其中企业各生产要素之间的关系，就是企业制度，企业制度是企业能够实现其特定目标的保证。,82,广义地讲，管理是人们为了实现既定目标而有效利用资源的过程。企业管理是人们为了实现企业的目标而有效地利用人力、物力、财力等资源的过程。显然，企业管理的目的就是为了实现企业的目标。我们认为，随着企业的发展，企业管理的范畴，必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，就是必须包括整个经济流程。经营和管理等同理解，两者不可分离；我们谈管理时，也指经营；谈经营时也指管理。 管理活动源远流长，自从有了人类社会，出现了分工与合作，就有了管理。而管理科学是随着社会生产力的发展而逐渐发展起来的。,83,企业可运用的的资源比较多，但是我们可以把它分为五类，即人（ Man ）、机器（ Machine ）、 原物料（Material ）、金钱（ Money ）、方法（ Method 或 Management ）等，其英文字的第一字皆为M，故简称5M。企业管理是一个跨功能的管理。企业管理原则是以丰富的管理实践为基础，以管理科学理论为指导，并为企业管理实践所检验的，是对企业管理活动的实质及其基本经营管理规律所作的高度概括和表述。根据历史和现实总结，我们认为，企业管理应该遵循三大基本原则，即市场中心原则、价值中心原则和人本中心原则。三大原则中，市场中心、价值中心是基础，人本中心原则是企业经营管理的最高原则。,84,案例：通用汽车公司：险遭灭顶之灾,85,思 考,1.通用汽车公司险遭灭顶之灾的原因是什么？2.杜兰特的扩展战略为何失败？3.我国企业发展过程中应注意什么？4.请你给通用汽车公司提出管理整改建议。,第二章企业组织管理,87,学习内容,企业组织的概念 企业组织结构的形式 企业组织的设计 组织沟通 企业组织的发展趋势 小结,88,需要讨论的案例,海尔发展之路,第一节 企业组织的概念,组织及其职能 企业组织的概念,90,一、组织及其职能,（一）组织的含义 所谓组织系指使人能有效地共同工作，而达成特定目标的手段。一是组织必须具有目标。而且每个组织的目标是不一样的；二是组织是由人组成的，是人的集合。没有人组织是不存在的；三是组织是完成目标的手段。,91,一、组织及其职能,（一）组织的含义现代组织管理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证组织目标的实现。,92,一、组织及其职能,（二）组织职能组织职能是指为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。,93,一、组织及其职能,（二）组织职能合理确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别或者性质设立相应的工作岗位；根据组织的自身特点、外部环境和目标需要划分工作或管理部门，设计适应组织目标的组织结构；规定组织关系和明确权力结构，即规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；制订组织规章制度，即建立和健全组织规章制度，用以规范组织结构中纵横各方面的相互关系和管理原则。,94,一、组织及其职能,（三）组织的分类 ： 根据其属性而可分为正式组织及非正式组织。正式组织是组织根据其目标需要而依法设立的层级结构，包括营利的企业组织，及非营利的法人组织如学校、教堂、政府等。非正式组织则是由个人依其个人选择而加入的感情小团体。,95,一、组织及其职能,（三）组织的分类 ：正式组织和非正式组织的比较如表：（引自：台湾林永顺.企业管理学.北京：经济管理出版，2002年第1版，第248页）,96,二、企业组织的概念,（一）定义 企业组织是指借助于一定的形式，结合员工个人和各部门的职务，使其成为一个有系统的、有效力的、积极的和协调的执行工具，以达到企业的目的。,97,二、企业组织的概念,（二）组织有两种不同的意义：其一，组织是一个实体（名词），指以人为中心的各种资源的集合体；其二，组织是一种行为（动词），是为了实现其经营目标，把构成企业生产经营活动的基本因素、生产经营的主要环节，以有秩序、有效率的方式组合起来的工作。,98,二、企业组织的概念,（三）组织的组成部分结构。其表现形式各种类型的部门和团队；体系、程序和过程。包括组织内部的关系、协调方法语方式，技术等；文化。组织价值观，行为方式，组织宗旨等。目标。目标是组织存在的理由和核心。,99,组织目标,体系、过程 程序,组织结构,文化,图2-1 企业组织的组成部分,第二节 企业组织结构的形 式,U型组织结构 H型组织结构 M型组织结构 企业集团组织,101,传统上按照企业内边界考虑的企业管理组织和作业组的组织形式主要有直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制。 经济学家威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为型 (一元结构 )、型 (控股结构 )和型 (多元结构 )三种基本类型。,组织形态,102,一、 U型组织结构,U型结构（United structure）具体可分为直线结构、职能结构和直线职能结果三种形式。 其特点是管理层级的集中控制,103,一、 U型组织结构,（一）直线结构（Line structure） 1.内涵： 直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。 2.特点： 直线领导，不设职能机构 经理融直线指挥与职能管理于一身,104,一、 U型组织结构,（一）直线结构（Line structure） 3.优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速 4.缺点：（1）由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；（2）各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水品；（3）在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。,105,一、 U型组织结构,（一）直线结构（Line structure） 5.示例,106,一、 U型组织结构,（二）职能结构（Functional structure） 1.内涵： 职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。 2.特点： 下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导,107,一、 U型组织结构,（二）职能结构（Functional structure） 3.示例,图2-3 职能制结构图,108,一、 U型组织结构,（三）直线职能制（line and function system） 1.内涵： 直线职能制，也叫直线参谋制。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 2.特点：在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。是一种高度集权的一元结构（Unitary Structure），称U型结构。,109,一、 U型组织结构,（三）直线职能制（line and function system）3.优点： 权力集中，强化了高层主管人员对组织的控制，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势；按功能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业化分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用 4.缺点： 按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而忽视目的和成果；集权式的管理，增加了高层领导人的协调工作量，不能很好地发挥中层管理者的积极性，特别是规模大或是经营地域分散的企业，由于高层领导者的精力有限而不能有效控制，中层管理者的积极性不能发挥而产生推诿、扯皮等消极现象，严重影响企业的效益和整体实力。,110,一、 U型组织结构,（三）直线职能制（line and function system）5.示例：,图2-4 直线职能制组织结构,111,二、H型组织结构,（一）内涵 H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。,112,二、H型组织结构,（二）类型 1纯粹控股公司（Pure holding company）：其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司2混合控股公司（Mixed holding company）：既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。,113,二、H型组织结构,（三）特征 H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。,114,三、M型组织结构,（一）内涵 M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。,115,三、M型组织结构,（二）优缺点1优点：使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，同时又调动了各经营部门的积极性。2缺点：集权与分权的程度有时难以掌握，处理不好会削弱统一性，协调难度大。,116,三、M型组织结构,（三）组成部分1最高决策层：由董事会和经理班子组成的总部2职能部门和支持、服务部门 3子公司：围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司,117,三、M型组织结构,（四）类别 1产品事业部结构（Product division structure） 是指总公司设置研究与开发（RD）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。,118,三、M型组织结构,（四）类别 2多事业部结构（Multidivision structure） 是指总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。 如下图所示：,119,图2-5 多事业部组织结构,120,三、M型组织结构,（四）类别 3分权模拟制组织：分为联邦分权型和模拟分权型两种：（1）联邦分权型组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层。（2）模拟分权型组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部 。,121,三、M型组织结构,（四）类别 4矩阵式结构（Matrix structure） ：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。如下图所示：,122,图2-6 矩阵制组织结构图,123,上述各种典型的组织结构图各有优缺点，其比较如下表：,124,四、企业集团组织,（一）企业集团的概念 所谓企业集团，是一个以大型、特大型实力雄厚的企业为核心, 以产权联系为主要纽带, 通过产品、技术、经营契约等多种方式, 把多个保持独立地位的法人企业联结在一起，而形成的具有母子关系的、多层次的法人联合体。,125,四、企业集团组织,（二）企业集团的类型产品协作配套型：即以扩大名优产品的生产规模组建的集团。项目成套型：即以保证大型项目建设需要组建的集团。产销结合型：即以产和销结合发挥各自优势组建的集团。科研开发型：即以科研开发能力强的企业为核心组建的集团。集约生产型：即以综合利用资源而组建的集团。外向发展型：即以开拓海外市场组建的集团。综合开发型：即以大型企业为核心实行贸工技结合组建的集团。社会服务型：即以为企业提供各种服务而组建的集团。,126,四、企业集团组织,（三）企业集团的内部管理体制 企业集团内部管理是围绕集权和分权的有效结合为特征的，其管理体制大体分为三种类型：高度集权型管理体制相对分权型管理体制集权分权结合型管理体制,第三节 企业组织的设计,组织设计的基本原则企业组织设计的思想 企业组织设计应考虑的影响因素组织设计的工作步骤,128,一、组织设计的基本原则,企业的组织设计要遵循如下原则：（一）目标一致原则 （二）统一协调原则（三）精简高效原则（四）权责一致性原则 （五）控制范围原则 （六）岗位明确原则,129,二、企业组织设计的思想,（一）传统分工设计 把组织看成是由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原则，先把系统中的全部活动划分成许多岗位（职能），然后组成系统。,130,二、企业组织设计的思想,（二）现代流程设计 把组织看成是一系列活动过程构成的系统，设计时先把这些活动过程构成小组（团队），然后再组成系统。,131,三、企业组织设计应考虑的影响因素,（一）经营业务的性质和内容 （二）企业经营规模（三）技术复杂程度 （四）人员素质因素 （五）地理分布（六）外部环境因素的变化程度,132,四、组织设计的工作步骤,一个完整的企业组织设计的工作步骤有如下五个方面 ：（一）工作岗位设计（二）部门划分 （三）管理层次及管理幅度设计 （四）领导者职位规定与授权 （五）规章制度制定与关系协调,第四节 组织沟通,企业管理者的角色 沟通的涵义 沟通的方式 企业组织沟通的技巧,134,一、企业管理者的角色,企业管理者的角色有三大类10小项：,135,一、企业管理者的角色,（一）沟通协调者 1形象人物（ Figurehead role ) ：企业经理对外代表公司，其活动有迎接来访贵宾、签署正式文件、主持典礼、颁发证书、剪彩等。 2领导者（ Leadership role ) ：企业经理对内领导并激励部属，也包括选择、训练、使用、指导部属。 3联络人（ Liaison role ) ：企业经理的作用之一就是要建立和维持内外良好人际关系的网络，如与外部税务、公安、其他公司、消费者或与内部其他部门建立良好的公共关系。,136,一、企业管理者的角色,（二）传递信息者 1神经中枢（ Monitor role ) ：许多例行及非例行的信息皆传送