行政组织学第5章ppt课件.ppt

第五章 行政组织结构,主讲人：王俐,本章内容,5.1,组织结构概念,5.2,组织结构类型,5.3,组织结构关系,5.4,组织结构设计,引言,引言,任何组织都有一定的结构，优良的结构是行政组织得以存在和发展的基础。,本章内容,5.1,组织结构概念,5.2,组织结构类型,5.3,组织结构关系,5.4,组织结构设计,第一节 组织结构概念,一、组织结构概念的界定,二、描述组织结构的关键要素,三、组织结构认识的演变,一、组织结构概念的界定,1、含义（1）组织基本构成要素之间表现出来的关系状态（2）组织内人们之间的相互作用（3）组织与周围环境之间互动的产物,一、组织结构概念的界定,（1）组织基本构成要素之间表现出来的关系状态,一、组织结构概念的界定,（2）组织内人们之间的相互作用,一、组织结构概念的界定,（3）组织与环境间互动的产物,一、组织结构概念的界定,一言以蔽之组织结构展现了组织里各个职位以及各个层次之间的职权、责任和从属关系，这种关系可以决定成员如何使用资源达成目标。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。,一、组织结构概念的界定,2、基本功能帮助产生输出并达到组织目标；弱化个体差异对组织的影响；为组织运用权力、做出决定和进行活动提供框架；,第一节 组织结构概念,一、组织结构概念的界定,二、描述组织结构的关键要素,三、组织结构认识的演变,二、描述组织结构的关键性要素,第一节 组织结构概念,一、组织结构概念的界定,二、描述组织结构的关键要素,三、组织结构认识的演变,三、组织结构认识的演变,1、行政管理学派（19世纪后半期-20世纪初）代表人物：卢瑟古利克改革观点：建立高度专业分工的清晰明确的任务分配机制；建立清晰的命令和权威关系；建立一个集权的权力结构；保持较小的控制范围；把各种联邦机构并入一些规模较大的机构之下；实践：罗斯福新政及二战后的“伞形”机构改革。,三、组织结构认识的演变,2、权变理论（20世纪中期-六七十年代）组织结构必须与组织面临的各种偶然性因素相适应。这些偶然性因素包括：环境的改变和不确定性、对技术和生产过程的要求、组织的规模、组织中的管理人员及其力量同盟的战略决策等。3、T.J.彼得斯（20世纪八九十年代）批判和远离传统的官僚化和机械式结构，倾向于更灵活、更具有有机性、松散的、非正式的结构。实践：从私人领域的公司大规模裁员到公共领域的裁员，减少联邦雇员的数量，尤其是监督人员和中层管理人员的数量，减少一半左右的机构规则。,专题：,官民比重,赋税比重福布斯杂志从2005年开始每两年进行一次全球税收痛苦指数排名，中国两次被排在第二位，成为在税收方面仅次于法国的最“痛苦”国家。,中国官方正面回击,LOGO,我国税负 到底 重不重？,LOGO,初分配,再分配,宏观税负份额劳动者工资份额,民生支出比例行政性支出比例,LOGO,初分配宏观税负份额,小口径 = 税收/GDP = 17.5%中口径 = (税收+社保基金收入) /GDP = 25.3%大口径 = (税收+社保基金收入+土地出让金+收费+罚款+摊派+其他) /GDP 30%,LOGO,按照OECD统计口径计算，2007年美国、日本、德国、法国宏观税负分别为27.9%、28.3%、36.0%、43.5%。按此标准，2009年我国宏观税负为21.7%，比上述国家均低。根据IMF统计口径计算，2007年，发达国家全部政府收入占GDP比重的平均值为45.28%，发展中国家全部政府收入占GDP比重平均值为35.6%。按照该标准，2009年中国大口径宏观税负约为31.4%，低于发达国家及发展中国家平均水平。,初分配宏观税负份额,LOGO,初分配劳动者工资份额,目前中国工资只占GDP的12%, 加上农民收入(假设为工资)不到GDP的10%, 劳动者工资总额不到GDP的22%。市场经济成熟国家, 劳动者的工资总额占GDP的比重(分配率)普遍都在54%-65%之间, 如美国分配率为58%。,LOGO,再分配民生支出,中国占财政支出的比重为29.8%。（根据国家统计年鉴数据，2009年财政支出为76299.93亿元，其中教育 10437.54亿元，社会保障 7606.68亿元，保障性住房 725.97亿元，医疗卫生 3994.19 亿元 。） 而发达国家一般都在60%以上。,LOGO,再分配行政费用支出,中国占财政支出的比重为 25%以上 日本是 2.38%、 英国为 4.19%、 韩国为5.06%、 法国为 6.5%、 加拿大为 7.1%、 美国为 9.9%。,LOGO,点滴思考,1 政府爱财，取之有道降低流转税比例2010年我国个人所得税收入只占税收整体的6.6%，而流转税的比重占税收收入的七成以上。罚单国企、央企2 取之于民，用之于民透明财税制度税收用到了哪里，支出结构如何，细节如何，提供公共服务质量如何3 重视税收职能的重要性调节经济缩小贫富差距等等,LOGO,本章内容,5.1,组织结构概念,5.2,组织结构类型,5.3,组织结构关系,5.4,组织结构设计,第二节 组织结构的类型,一、职能式结构,二、事业部式结构,三、矩阵式结构,四、网络式结构,五、团队式结构,一、职能式组织结构,理论渊源1.韦伯的官僚制理论；2.泰勒的科学管理理论；3.古利克、厄威克的行政管理的一般原则；,传统行政管理理论主要关注组织结构的三个因素：,实践20世纪初，法约尔作为煤矿公司的总经理，构建了职能式组织结构，又称“法约尔模型”。,一、职能式组织结构,含义指在行政首长领导下，按专业分工设置若干职能部门，各职能部门直接对行政首长负责，并在其业务范围内对下级有指挥、协调和监督的权力。,城市管理者,警察,消防,公用事业,公用卫生,图书馆,公共娱乐,部门机构,部门机构,部门机构,部门机构,部门机构,部门机构,组织内部门分工的依据1.按职能划分；2.按提供的产品或服务划分；3.按地域或区域划分；4.按管理对象划分；5.按管理程度或流程划分；,一、职能式组织结构,优点（1）鼓励职能部门的规模经济（2）鼓励员工提高技能缺点（1）对外界环境反应较慢（2）缺乏创新（3）对组织目标认识有限,一、职能式组织结构,第二节 组织结构的类型,一、职能式结构,二、事业部式结构,三、矩阵式结构,四、网络式结构,五、团队式结构,诞生是资本主义发展到垄断阶段的产物。最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。含义指组织按地区或产品类别分成若干个事业部，各个事业部在组织宏观领导下，拥有完全的自主权，实行独立经营、独立核算的部门。,二、事业部式结构,地区事业部式结构图例,总经理,采购,人事,财务,市场,非洲,亚洲,北美洲,澳洲,欧洲,销售,会计,生产,工程,人事,产品事业部制组织结构图例,总经理,研发部,财务部,人事部,采购部,台式机事业部,笔记本事业部,打印机事业部,生产部,生产部,生产部,销售部,客服部,销售部,客服部,销售部,客服部,优点高层组织高层可摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题有利于培养和训练高素质的管理人才事业部内部事业部独立核算，有利于发挥积极性有利于事业部内部的合作与协调事业部之间事业部间的竞争为组织发展提供动力和活力既有高度稳定性，又有良好适应性,二、事业部式结构,缺点总部与事业部之间职能机构重叠，造成管理人员的浪费管理与生产上的分工可能造成思想上的分歧事业部间各自为战，影响相互之间的合作难以形成规模经济,二、事业部式结构,超事业部式结构又叫“执行部制”，它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。,二、事业部式结构,超事业部式结构示意图,第二节 组织结构的类型,一、职能式结构,二、事业部式结构,三、矩阵式结构,四、网络式结构,五、团队式结构,三、矩阵式组织结构,含义 又称项目式组织结构或栅栏式组织结构，即把职能部门和项目小组作为两个纬度相互交叉形成矩阵，其成员既接受项目负责人的指导，又接受职能部门的指挥，是一种垂直领导与水平领导并重的一种结构形式。 诞生矩阵（项目）组织始于美国航空及太空工业产品研发策略所形成的弹性组织结构，是为了改进职能式结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。,矩阵式组织结构图例,总部办公室,预算,人事,采购,公共工程,卫生,项目A,项目B,项目C,项目D,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,三、矩阵式组织结构,特点临时性，动态性；高度开放性；任务型；适用矩阵结构适用于一些重大攻关项目。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。 全球性矩阵式组织结构已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普莫里斯等组织中进行运作。,三、矩阵式组织结构,优点（1）任务明确；（2）具有较强的灵活性；（3）促进各类专业人员之间的相互学习和配合；（4）能适用不断变化的外界环境缺点（1）人员受双重领导，容易产生职权冲突，部分人员产生了双重忠贞问题；（2）人员变动大，给员工造成不安定的心理，可能影响效率；（3）需要全新的、较高的管理和沟通技能。,第二节 组织结构的类型,一、职能式结构,二、事业部式结构,三、矩阵式结构,四、网络式结构,五、团队式结构,四、网络式组织结构,含义是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行生产、交易或其它重要业务经营活动的组织结构形式。PS:网络结构中各单位间无正式资本所有关系和行政隶属关系只是通过相对松散的契约（正式契约）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切合作。,四、网络式组织结构,四、网络式组织结构,优点（1）能为不同主体提供多样化的产品和服务；（2）可提供独特的解决之道；（3）层级减少，减少了信息失真问题；（4）以现代信息网络为平台，加速信息的处理；缺点（1）权威的有效性问题（2）有效的协调问题（3）搭便车问题,第二节 组织结构的类型,一、职能式结构,二、事业部式结构,三、矩阵式结构,四、网络式结构,五、团队式结构,五、团队式组织结构,含义为了实现某一目标而相互合作的个体所组成的正式群体，即由数名知识和技能互补，并且彼此承诺合作完成一项共同目标的员工所组成的特殊群体。类型,五、团队式组织结构,五、团队式组织结构,优点（1）保持了职能式结构的优点；（2）消除了部门间的障碍；（3）决策更迅速；（4）利于提升员工士气；缺点（1）员工存在双重忠诚的问题；（2）过度分权化；（3）成员对组织整体目标认识模糊,建立高效团队的条件,五、团队式组织结构,本章内容,5.1,组织结构概念,5.2,组织结构类型,5.3,组织结构关系,5.4,组织结构设计,第三节 组织结构关系,组织在选择结构类型时并不是随机的，组织结构是多项因素共同发挥作用的产物。,一、技术与组织结构,二、战略选择与组织结构,三、环境与组织结构,四、规模与组织结构,一、技术与组织结构,1、琼伍德沃德技术特性极大地影响着组织的管理结构。管理层级的数目、基层管理人员的管理跨度以及管理人员与其他人员之间的比例均受到了所采纳技术的影响。2、J.D.汤普森,一、技术与组织结构,3、查尔斯佩罗根据程序之中例外发生的频率和例外可被分析的程度，技术可以分为以下四种：（1）程式化技术；（2）工艺技术；（3）工程技术；（4）非程式化技术；,一、技术与组织结构,总结1.技术不仅影响组织的结构的建立，也影响到组织的结构的变革；2.技术对结构的影响既体现在私人组织中，也体现在公共组织中；3.公共组织中技术队组织结构的影响比较微弱；,第三节 组织结构关系,一、技术与组织结构,二、战略选择与组织结构,三、环境与组织结构,四、规模与组织结构,二、战略选择与组织结构,组织系统内机构的设置和部门的划分以及各部门各要素间的联系规定与运行规则，均需以职能目标的分解为前提和基础，而职能目标的分解则是以实现战略总目标为根据加以制定的。,第三节 组织结构关系,一、技术与组织结构,二、战略选择与组织结构,三、环境与组织结构,四、规模与组织结构,三、环境与组织结构,组织环境含义 组织环境是存在于组织界限之外，并可对组织的全部或部分发生影响的所有因素的总和。包括一般环境、任务环境和内部环境三个基本方面。,三、环境与组织结构,环境与组织关系的相关理论1.友善的环境中，组织结构会出现分化；而在敌对的环境中，组织会走向集权和标准化；2.在竞争更加激烈的情况下，组织对控制和协调的需求有所增加；3.权变理论认为，在一旦简单而稳定的环境中，一个制度化的、集权的组织结构会表现得更加出色；4.制度主义理论认为，组织采用的一定的规则和结构安排是建立在人们对其存在的正当性的普遍信念之上的，或者是受到了一些政府等外部机构的影响；,第三节 组织结构关系,一、技术与组织结构,二、战略选择与组织结构,三、环境与组织结构,四、规模与组织结构,四、规模与组织结构,四、规模与组织结构,规模与组织结构相关性的观点1、布劳（1）组织规模的增大与分化程度的提高相关，但是差异率会随着规模的增加而减小；（2）管理费用与规模成反比，管理跨度与规模成正比2、阿斯顿小组组织规模的扩大同组织正规化的增加以及集权程度的降低有关。3、JM贝尔和HM特莱斯 组织规模增大将导致工作分工增加，而工作分工增加则增大了组织在水平和垂直两个方向上的复杂性。,（三）总结,规模影响组织结构的具体作用方式是非常复杂的；组织规模对在组织内部及周围发生的许多事件而言都是一个关键性的要素；组织规模更多地是同技术、环境以及组织的战略等其他要素共同起作用；,第四节 组织结构的设计,组织结构反映了环境对组织的需求和制约，而这种需求和制约通过组织设计者的思维活动表现出来。,一、组织结构设计的流程与标准,二、组织结构设计的方法,三、行政组织结构的变革,一、组织结构设计的流程,组织设计的程序分解组织目标； 划分管理层次和幅度；设置适当的职位；建立组织规范；,一、组织结构设计的流程,需处理的关键性问题组织结构的紧密程度；组织的单位；组织单位间的关系；决策权力的归属；组织活动的分类,第四节 组织结构的设计,一、组织结构设计的流程与标准,二、组织结构设计的方法,三、行政组织结构的变革,二、组织结构设计的方法,遵循原则,二、组织结构设计的方法,应注意的问题：纵向控制与横向协调的平衡点纵向控制与效率、稳定性有关；横向协调与学习、创新和适应性有关；,二、组织结构设计的方法,管理幅度含义管理幅度，也称控制幅度，是指一个主管能直接指挥、领导和监督的部署及部门的数量和范围。,二、组织结构设计的方法,管理幅度的决定因素,二、组织结构设计的方法,管理层次含义管理层次，也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层次数目，它是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础划分的。,二、组织结构设计的方法,管理层次与管理幅度的联系,二、组织结构设计的方法,正确处理管理层次和幅度的关系,第四节 组织结构的设计,一、组织结构设计的流程与标准,二、组织结构设计的方法,三、行政组织结构的变革,