建立企业培训体系课件.pptx

企业培训体系的建立,企业培训体系的建立,培训内容,单元一：培训在企业中的地位和模式单元二：系统型培训体系的构成概述 单元三：培训需求分析 单元四：培训方案的制定 单元五: 培训课程的设置单元六：培训实施与后勤 单元七：培训评估与反响 单元八：培训管理与案例,培训内容单元一：培训在企业中的地位和模式,单元一培训在企业中的地位和模式,单元一培训在企业中的地位和模式,内容概要,培训与教育、开展的关系培训部门在企业中的地位培训与企业战略培训与企业文化培训部门的任务培训模式,内容概要培训与教育、开展的关系,企业培训与教育、开展的关系,从人力资源的角度：培训、教育、开展都关注员工知识、技能及态度的提升,企业培训与教育、开展的关系从人力资源的角度：目的培训将目前工,培训的常见误区,培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训是“为人作嫁衣培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人上培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理,培训的常见误区培训不能产生利润,培训部门的地位,培训部 Training Department培训开展部 Training&Development Dept教育中心 Education Center学习开展部 Learning&Development Dept企业大学, 如海尔大学、Motorola University知识管理部门 Knowledge Management,培训部门的地位培训部 Training Depart,培训与企业战略,企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？,培训与企业战略企业高层管理者应考虑培训职能的意义：,培训的意义,企业竞争力的根本表达是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识：显性知识 Explicit Knowledge隐性知识 Tacit Knowledge具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段,培训的意义企业竞争力的根本表达是员工素质,美国的统计 培训：经济效益提高可达24%加拿大的统计国家劳工教育质量中心 劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长,美国的统计,培训，就象吃补品，是防患于未然； 企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。 松下幸之助说： 培训员工很贵，但不做的话代价更贵。,培训，就象吃补品，是防患于未然；,培训与企业文化,培训文化是企业文化的重要局部淡薄的培训文化开展中的培训文化成熟的培训文化,培训与企业文化培训文化是企业文化的重要局部,培训文化淡薄的表现,培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无方案性，想起什么做什么，且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业开展需要,培训文化淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系,培训文化淡薄的表现续,没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的时机培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津,培训文化淡薄的表现续没人过问员工对培训的需求,开展中的培训文化,培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和方案，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与时机重视培训信息的收集和整理,开展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责,开展中的培训文化 续,对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求确实认有明确的培训管理目标和职责多数人有时机参加在职或脱产培训,开展中的培训文化 续对培训效果进行评估,成熟的培训文化,培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责培训被视为组织开展和个人开展的有效途径培训方案更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作,成熟的培训文化培训与组织目标和战略相结合,成熟的培训文化 续,进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为组织评估个人开展的重要局部通过培训企业文化得以更好的开展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系,成熟的培训文化 续进一步强调对培训需求的满足和对培训效果,培训部门的任务,促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升提高组织竞争力,培训部门的任务促进组织战略的形成和实施,培训模式,系统型模式CEM 关键因素模式参谋型模式所罗门型模式持续开展型模式学习型组织模式,培训模式系统型模式,系统型模式,企业中最普遍采用的模式,培训需求分析,培训课程设计,培训方案制定,培训实施,培训效果评估,系统型模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训,关键因素模式 Critical Events Model,摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反响与评估,关键因素模式 Critical Events Model摸,参谋型模式,培训部门是企业“内部市场供给商,意向洽谈,新工程,后期跟进,培训实施,工程方案,工程签约,课程设计,培训发动,评估,参谋型模式培训部门是企业“内部市场供给商意向洽谈新工程后期,所罗门型模式,因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者,行为评估,业务开展方案,培训需求分析,方案审查,培训方案,方案实施,培训课程设置,所罗门型模式因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训,持续开展型模式,提出了实现组织学习和持续开展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策 2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训时机及需求的分析和确定,持续开展型模式提出了实现组织学习和持续开展必不可少的7个活动,4、学习活动的参与：通过鼓励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益7、培训目标：目标确实定应满足组织持续开展的要求，或以此为特征,4、学习活动的参与：通过鼓励和协商，而不是强迫,学习型组织模式,由圣吉教授在其年?第五项修炼学习型组织的艺术与实践?中倡导、系统思考Systems Thinking 、自我超越Personal Mastery 、改善心智模式Mental Models 、建立共同愿景Shared Vision 、团队学习Team Learning,学习型组织模式由圣吉教授在其年?第五项修炼学习型组,系统思考,注重全局局部之间互动,系统思考注重全局,自我超越,学习型组织的精神根底第一步是建立个人愿景不断突破愿景，实现新的愿景,自我超越学习型组织的精神根底,改善心智模式,开放的环境和实质奉献是改善心智模式的关键对自己心智模式的反思对他人心智模式的探询,改善心智模式开放的环境和实质奉献是改善心智模式的关键,建立共同愿景,共同愿景应与大局部员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力,建立共同愿景共同愿景应与大局部员工的个人愿景方向一致，使共同,团队学习,团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现团队学习要求开放型的交流形式,团队学习团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现,学习型组织的特点,强调分权与授权，而不是集权领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一局部领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织开展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反响促进团队学习鼓励创新及个人成长与开展，并允许失败，同时努力培养责任感,学习型组织的特点强调分权与授权，而不是集权,学习型组织实例-知识企业,知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管)：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最正确技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。,学习型组织实例-知识企业知识主管(学习主管、智力资本主管,知识企业的网络层次型组织结构,工程小组层,经营管理层,知识库层,知识企业的网络层次型组织结构工程小组层经营管理层知识库层,最上一层为工程小组层：工程小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或表达在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果,最上一层为工程小组层：工程小组从事知识创造的活动，如新产品开,知识库系统,知识库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引企业内外学习资源索引员工相互学习、交流工具传输网络运用系统,知识库系统知识库,单元二：系统型培训体系 的构成概述,单元二：系统型培训体系 的构成概述,培训体系的构成,培训组织管理,培训需求管理,实施反响管理,培训后勤保证,培训体系的构成培训组织管理培训需求管理实施反响管理培训后勤保,培训的组织管理,负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部,培训的组织管理负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常,培训需求管理,需求提出和申报需求分析需求确认编制培训方案,培训需求管理 需求提出和申报,需求管理职责归属,需求管理职责归属职责归属需求提出和申报组织计划部门需求分析组,培训实施、反响管理,课程设置讲师培训与选择培训教材的选用、编写 评估、反响的方法及实施,培训实施、反响管理 课程设置,实施、反响管理职责归属,实施、反响管理职责归属职责归属课程设置培训组织管理部门讲师培,培训后勤保证,通常由行政办公或后勤部门负责场所确定和布置设备、器材准备资料购置、印刷和装订交通保障食宿保障休息场所保障，等,培训后勤保证 通常由行政办公或后勤部门负责,单元三：培训需求分析,单元三：培训需求分析,内容概要,需求分析的任务需求分析的四个层次需求信息的来源了解需求的方法需求确认,内容概要需求分析的任务,培训需求分析的任务,答复如下问题:为什么要采用培训方式?谁需要培训?需要什么培训?培训的时机与长度?培训的本钱?培训的方式?培训的地点?,培训需求分析的任务答复如下问题:,培训需求分析的四个层次,个人层次职务层次组织层次战略层次,培训需求分析的四个层次个人层次,个人层次需求分析,部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人开展方案)共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一局部组织需求,个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人开展,职务层次需求分析,“岗位(职位)说明一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求,职务层次需求分析“岗位(职位)说明一般只是对岗位要求的最低,组织层次需求分析,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法,组织层次需求分析通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准,战略层次需求分析,对培训需求的未来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题CBI及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪,战略层次需求分析对培训需求的未来分析,需求信息的来源,需求信息的来源培训需求信息来源搜集方法个人层次绩效协议（个人,了解需求的方法,面谈、访问问卷数据、资料绩效协议、外部信息等分析观察较适合于生产作业和效劳性工作人员,了解需求的方法面谈、访问,需求确认,通过主题会议确认普遍培训需求个别培训需求短期培训需求长期培训需求目前培训需求未来培训需求,需求确认通过主题会议确认,单元四：培训方案的制定,单元四：培训方案的制定,内容概要,方案的分类与内容方案制定的原那么方案制定的步骤方案确定的常用方式方案的实施控制,内容概要方案的分类与内容,培训方案的分类,供给为先方案部门培训方案培训支援方案,培训方案的分类供给为先方案,供给为先方案,由培训部门根据需求分析制定出的培训方案，常为年度方案培训类别培训课程培训时间讲师来源培训费用分摊方式目标学员及理想人数,供给为先方案由培训部门根据需求分析制定出的培训方案，常为年度,部门培训方案,部门根据自身情况制定的培训方案，常为年度方案,部门培训方案部门根据自身情况制定的培训方案，常为年度方案,培训支援方案,由培训部门制定，目的是配合部门培训方案的贯彻实施具有灵活机动性,培训支援方案由培训部门制定，目的是配合部门培训方案的贯彻实施,方案制定的原那么,以培训需求为依据以企业开展方案为依据以各部门的工作方案为依据以可以掌控的资源为依据,方案制定的原那么以培训需求为依据,方案制定的步骤,需求调查分析数据制定培训解决方案培训方案的沟通与确认,方案制定的步骤需求调查,方案确定的常用方式,培训方案会议部门经理沟通领导决策,方案确定的常用方式培训方案会议,方案的实施控制,时间调整培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训工程培训部门与各部门的沟通员工培训记录,方案的实施控制时间调整,员工培训记录,培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册，记载参加公司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理员工将自己参加外部培训通知培训部门备案,员工培训记录培训记录可作为职员升迁的参考资料之一,单元五：培训课程的设置,单元五：培训课程的设置,内容概要,培训内容的五个层次 培训分类 培训方式 培训课程的设计 培训课程的维护与改善,内容概要培训内容的五个层次,培训内容的五个层次,初级层面1、 知识培训产品、业务2、 技能培训沟通、管理3、 心态培训应对压力深度层面 4、思维、观念转换培训成功者的7个习惯5、 潜能开发培训 NLP、户外拓展训练,培训内容的五个层次 初级层面,培训分类,岗前导向培训在岗培训脱岗培训职业生涯规划,培训分类岗前导向培训,岗前导向培训,企业知识历史文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观组织结构产品/效劳市场竞争优势,岗前导向培训企业知识,岗前导向培训,企业政策与行为标准人力资源政策与法律文件日常事务流程本部门业务知识职务说明绩效协议签定,岗前导向培训企业政策与行为标准,培训方式,课堂培训现场培训自学在线远程培训拓展训练,培训方式 课堂培训,培训课程的设计,制定培训目标选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式设计、制作培训教材准备其它培训资料,培训课程的设计 制定培训目标,培训目标,一个明确的培训目标应包括： 1、行动：培训后学员能做到什么 2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制 3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现,培训目标一个明确的培训目标应包括：,培训设计者或提供者的选择,企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量培训的频繁程度现成培训材料的适用性设计资源,培训设计者或提供者的选择企业自己设计还是外购培训，应考虑：,培训外购的本卷须知,看培训方案内容培训内容培训重点每项内容的培训形式讲师资质专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法培训机构/讲师口碑,培训外购的本卷须知看培训方案内容,培训教程一般格式培训课题：_ 培训长度： 目标学员： 培训目标： 培训前准备：,时间培训要点讲师活动学员活动培训方法,培训形式,讲授 讨论 问答案例 视听内容 角色扮演 操作实践 游戏及户内外活动,培训形式讲授,培训课程的维护与改善,由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式修改后记录在案修改日期修改人修改处修改原因,培训课程的维护与改善 由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究,单元六：培训实施与后勤,单元六：培训实施与后勤,内容概要,培训培训师 试点培训培训资源落实培训实施要点后勤准备工作清单,内容概要培训培训师,培训培训师,培训师应具备的理论知识培训课程的设计思路和方法培训师应具备的意识和技能,培训培训师培训师应具备的理论知识,培训师应具备的理论知识,成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的根本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式,培训师应具备的理论知识成人学习的特点,培训课程的设计思路和方法,开放式与封闭式设计思路培训课程设计方法,培训课程的设计思路和方法开放式与封闭式设计思路,培训师应具备的意识和技能,不同的沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施商务讲演技巧提问技巧,答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧培训过程控制技巧培训设备使用技巧倾听与观察反响技巧,培训师应具备的意识和技能不同的沟通风格倾向答疑、处理异,试点培训,如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：发现问题和弱点调整时间分配发现学员的接受情况积累经验,试点培训如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：,培训资源落实,培训方案-学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊,培训资源落实培训方案,培训实施要点,目标学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训结束与评估,培训实施要点,后勤准备工作清单,培训地点房间和座位的安排茶点和膳食旅行教材印刷与保管参加人员需用物品视听教具和其它设备,后勤准备工作清单培训地点,单元七：培训评估与反响,单元七：培训评估与反响,内容概要,评估反响的意义培训前评估培训中评估培训后评估四层面评估模式评估信息的收集培训跟进,内容概要评估反响的意义,评估反响的意义,有助于管理者对培训工程的有效性作出决策对影响培训有效性的方方面面加以完善对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享对培训进行全程控制，及时纠偏改善,评估反响的意义有助于管理者对培训工程的有效性作出决策,培训效果表达,促进商业目标的实现本钱减少质量提高到达某一行业标准顾客满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强工作效率提高,培训效果表达促进商业目标的实现,培训前评估,培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训方案评估,培训前评估培训需求整体评估,培训中评估,组织准备工作评估学员参与情况评估内容和形式评估对讲师的评估后勤管理评估,培训中评估组织准备工作评估,培训后评估,目标达成情况评估效果效益综合评估培训部门绩效评估年度培训综合评估,培训后评估目标达成情况评估,柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Model),反映层面习得层面行为层面绩效层面,柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Mod,一级评估反映,培训后的即时评估：培训评估表学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反响反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强,一级评估反映培训后的即时评估：培训评估表,二级评估习得,适用理论及硬性技能培训：考试测评不反映学员对该培训的态度在一定程度上反映培训实际效果,二级评估习得适用理论及硬性技能培训：考试测评,二级评估方法例如,方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。,二级评估方法例如方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，,三级评估行为表现,反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助,三级评估行为表现反映学员在工作表现上有何积极变化,三级评估方法例如,方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三： 下课前指派工程，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。,三级评估方法例如方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让,四级评估绩效,反映培训为组织带来的效益及影响最能表达培训效果需要业务部门及财务部门的积极配合,四级评估绩效 反映培训为组织带来的效益及影响,评估信息的收集,资料收集：有关部门培训的档案材料观察收集面谈收集问卷收集,评估信息的收集资料收集：有关部门培训的档案材料,培训跟进,是三级和四级评估的表达意义：完善培训评估评价培训综合效益增强培训效果保持员工培训积极性保障培训良性开展循环,培训跟进是三级和四级评估的表达,单元八：培训管理与案例,单元八：培训管理与案例,内容概要,企业培训政策和制度培训预算培训沟通培训管理的其它方面典型案例,内容概要企业培训政策和制度,培训政策和制度,培训参与制度培训效劳制度岗前职前培训制度培训考核评估制度奖惩制度,培训政策和制度培训参与制度,培训参与制度,员工参与制度经理参与制度,培训参与制度员工参与制度,员工参与制度例如,1每人每年规定不少于假设干小时学习2可按不同职级或部门划分三四种不同的数字3可按公司业务开展速度每年调整4 可制定每人每年培训最高资助费用5有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用 6员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训工程的质量和培训人员水平。,员工参与制度例如1每人每年规定不少于假设干小时学习,经理参与制度例如,1每一位经理都有责任当导师2 指定当导师的时间每年不超过假设干小时3被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师课程4按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏,经理参与制度例如1每一位经理都有责任当导师,培训效劳制度,适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的工程由两局部组成：效劳制度条款效劳协约条款,培训效劳制度适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的工程,培训效劳制度条款,员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请培训申请批准后，要履行培训效劳协约签定手续效劳协约签定前方可参加培训,培训效劳制度条款员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培,培训效劳协约条款,参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人参加培训的工程和目的参加培训后要到达的技术或能力水平参加培训后要在企业效劳的时间和岗位参加培训后假设出现违约的补偿部门经理人员的意见参加人与培训批准人的有效法律签署,培训效劳协约条款参加培训的时间、地点、费用和形式等,岗前职前培训制度的内容,岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人：部门经理或是培训部门培训根本要求和标准：内容、时间、考核等培训方法,岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的意义和目的,培训考核评估制度,目的检验培训的最终效果为培训奖惩制度确实立提供依据标准培训相关人员行为,培训考核评估制度目的,培训考核评估制度的内容,被考核评估的对象考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它考核的工程范围考核的标准区分考核的主要方式,考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明考核结果的使用奖惩制度,培训考核评估制度的内容被考核评估的对象考核的评分标准,培训奖惩制度的内容,制度制定的目的制度的执行组织及程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法,培训奖惩制度的内容制度制定的目的,培训奖励措施,将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴将考核成绩作为升职的主要参考标准之一设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求,培训奖励措施将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴,培训预算,确定方法比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工 资总额等为基数人均法推算法：根据企业培训的历史数据需求汇总法：根据需求确定的培训工程费用 加总求和,培训预算确定方法,培训沟通,培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加培训需求培训评估培训信息发布培训效果交流,培训沟通培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员,培训管理的其它方面,培训经费管理培训档案管理个人、部门、企业培训记录培训资料库培训信息系统：在线培训内部与外部培训资源的整合,培训管理的其它方面培训经费管理,典型案例,通用电气(GE)的培训摩托罗拉的培训惠普的培训西门子的五级管理培训松下的培训组织BP的导向培训海尔的培训,典型案例通用电气(GE)的培训,通用电气(GE)的培训,以有领导潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业开展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等高层领导经常亲自授课或参与讨论是来自各国GE管理者的沟通论坛,通用电气(GE)的培训以有领导潜力的员工为培训对象,摩托罗拉的培训,培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门大大提高了员工满意度，但本钱风险较大,摩托罗拉的培训培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的,摩托罗拉大学的组织结构,客户代表部：培训需求分析，提出培训方案课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心工程管理信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理,摩托罗拉大学的组织结构客户代表部：培训需求分析，提出培训方案,惠普的培训,注重职业生涯规划培训针对员工成长的四个阶段：自我约束：职业道德自我管理：专业技能自我鼓励：团队精神自我学习：随时随地学习,惠普的培训注重职业生涯规划,西门子的五级管理培训,第五级别：管理理论教程对象：具有管理潜能的员工目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力内容：企业文化、自我管理能力、个人开展方案、工程管理、令客户满意、团队协调第四级别：根底管理教程对象：具有较高潜力的初级管理人员目的：为初级管理做准备内容：综合工程的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化,西门子的五级管理培训第五级别：管理理论教程,西门子的五级管理培训,第三级别：高级管理教程对象：负责核心流程或多项职能的管理人员目的：开发参与者的企业家潜能内容：公司管理方法、业务拓展及市场开展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感第二级别：总体管理教程对象：符合以下条件之一者：管理业务或工程并对其业绩全权负责者负责全球性、地区性的效劳者至少负责两个职能部门者在某些产品、效劳方面是全球性、地区性业务的管理人员,西门子的五级管理培训第三级别：高级管理教程,西门子的五级管理培训,二级教程目的：塑造领导力内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作第一级教程：西门子执行教程对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员目的：提高领导力内容：根据需要灵活安排,西门子的五级管理培训二级教程目的：塑造领导力,松下的培训组织,8个研修所：中央社员研修所：培训主任、课长、部长制造技术研修所：培训技术人员和技术工人营业研修所：培训销售人员和营业管理人员海外研修所：培训企业国外工作人员和国内 外贸人员四个地区社员研修所：培训该地区工作人员1个高等职业学校：培训新进青年员工,松下的培训组织8个研修所：,BP的导向培训,新进员工的“四个8：,BP的导向培训新进员工的“四个8：时间HR部门主管伙伴员工,海尔的培训,以GE为楷模，建立海尔大学案例式培训以实际工作中随时出现的案例好的和差的立即在现场剖析，统一行为、观念、技能提炼后发表推广个人生涯培训轮岗实战,海尔的培训以GE为楷模，建立海尔大学,培训总结,单元一：培训在企业中的地位和模式单元二：系统型培训体系的构成概述 单元三：培训需求分析 单元四：培训方案的制定 单元五: 培训课程的设置单元六：培训实施与后勤 单元七：培训评估与反响 单元八：培训管理与案例,培训总结单元一：培训在企业中的地位和模式,培训师的能力与训练,培训讲师：李家强,培训师的能力与训练,培训目标,通过培训，学员应能够：列举成人学习的特点描述成人学习的特点以及培训与教育的区别 设计培训课程、编写讲义和学员用书说明培训师应具备的根本条件运用SWAY技巧进行讲演正确使用提问、答疑、观察、反响、活动指引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地进行培训,培训目标 通过培训，学员应能够：,培训内容,单元一：培训师应具备的理论知识单元二：企业培训师的责任单元三：培训前的准备单元四：培训技巧,培训内容单元一：培训师应具备的理论知识,单元一,作为培训师应具备的理论知识,单元一作为培训师应具备的理论知识,内容概要,成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的根本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式,内容概要成人学习的特点,培训与教育的区别,教育的对象可以是各种年龄层次教育的目的是为准备从事新的工作教育具有普及性，讲求全面深入教育注重长期性教育侧重知识和态度,培训的对象主要是成年人培训的目的是将现有的工作做得更好培训具有针对性，讲求满足学员需求培训注重时效性培训侧重技能和应用,培训与教育的区别,培训与教育的关系,人力资源开发涉及培训、教育、开展三个方面 培训是教育的一局部受训者的教育程度往往同其培训效果成正比作为培训师懂得培训与教育的关系和区别对培训效果的把握是十分重要的,培训与教育的关系人力资源开发涉及培训、教育、开展三个方面,成人学习的特点,成人选择培训出于兴趣注重实用性和时效性个性、经验、价值观影响学习表现及效果倾向于平等、和谐、尊重、参与的学习气氛,成人学习的特点成人选择培训出于兴趣,由成人的学习特点，我们可以得出的对培训师的根本要求是什么呢？,由成人的学习特点，我们可以得出的对培训师的根本要求是什么呢？,对于培训师的根本要求,对于培训师的根本要求,学习效果比较,通过读,10%,通过听,20%,通过看,30%,通过见闻(又听又看),50%,通过说,70%,通过综合培训,90%,学习效果比较通过读10%通过听20%通过看30%通过,培训可采取的不同方式,讲授 (听)讨论 (听，说)问答 (听，说)案例 (读，说)视听内容 (听，看)角色扮演 (读，听，看，说，做)操作实践 (看，做)游戏及户内外活动 (听，看，说，做),培训可采取的不同方式讲授,单元一重点内容回忆,成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的根本要求,单元一重点内容回忆成人学习的特点,单元二,企业培训师的责任,单元二企业培训师的责任,内容概要,企业对培训师的要求开放式与封闭式设计思路CEM关键因素模式设计方法培训讲义、学员用书的编写,内容概要企业对培训师的要求,企业对培训师的要求,培训需求分析培训课程设计培训评估与反响培训课程的维护与改善,企业对培训师的要求培训需求分析,培训课程的设计思路,培训课程的设计思路 开放式课程设计 封闭式课程,培训课程的设计方法 - 关键因素模式 (CEM),摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反响与评估,培训课程的设计方法 -,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第一步：摸清组织需求确定企业哪些需求与人力资源开展有关 明确培训不是解决企业人力资源问题的万能药确定是否有培训以外更好的解决方法，如： A 招聘或辞退 B 重新设计职位 C 更换设备或规程 D 组织变革,关键因素模式(CEM-Critical Events Mo,关键因素模式 (CEM-Critical Events Model),第二步：确定绩效指标只有非常明确将受培训者目前工作的绩效要求，才能确定理想的绩效指标，或受训者现有的差距使培训设计有明确的方向使培训效果有衡量标准,关键因素模式 (CEM-Critical Events,关键因素模式 (CEM-Critical Events Model),第三步：确定学员需求明确需求和期望的区别。学员需求要与企业目标有关，而期望那么不一定培训设计的宗旨是满足与企业目标相关的学员需求，而不单纯是他们的期望,关键因素模式 (CEM-Critical Events M,确定抽样调查比例的原那么,确定抽样调查比例的原那么需培训的人数抽查比例100,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第四步：确定培训目标一个明确的培训目标应包括： 1、行动：培训后学员能做到什么 2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制 3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现,关键因素模式(CEM-Critical Events Mo,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第五步：设立培训课程根据学员需求及培训目标建立课程体系确定课程序列决定哪些课自己设计，哪些可以寻找外部资源,关键因素模式(CEM-Critical Events Mo,关键因素模式 (CEM-Critical Events Model),第六步：选择培训方法根据培训内容的性质及预期的培训效果断定讲师讲授与学员演练的比重，并相应确定讲授方式与演练方式,关键因素模式 (CEM-Critical Events,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第七步：落实培训资源培训方案 学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊,关键因素模式(CEM-Critical Events Mo,关键因素模式(CEM-Critical Events Model),第八步：实施培训课程目标学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训结束与评估,关键因素模式(CEM-Critical Events Mo,反响与评估,贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要通过反响与评估而确认第一步摸清组织需求：企业高层反响评估第二步确定绩效指标：人力资源与学员部门经理反响评估第三步明确学员需求：学员与部门经理反响评估第四步设立培训目标：企业高层、部门经理反响评估,反响与评估贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要通过反响与评估而,反响与评估,第五步设立培训课程：企业高层、部门经理反响评估第六步选择培训方法：学员反响评估第七步落实培训资源：人力资源与部门经理反响评估第八步实施培训课程：柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Model),反响与评估,课程开发时间,1学时面授培训一般需30-40小时的开发时间，这一估算囊括了以下步骤：培训工程方案学员、工作任务、培训环境分析确定培训和绩效目标设计测试方法、开发测试题目课程设计、内容开发试讲和验收评价和修订,课程开发时间1学时面授培训一般需30-40小时的开发时间，这,培训讲义的编写,标准格式培训的内容组织目前常用的讲义格式,培训讲义的编写标准格式,标准格式,见附录1,标准格式见附录1,培训的内容组织,开头：至关重要！微笑，目光有神并照顾全场，语言流畅，给听众以良好的第一印象 1、问候及自我介绍 2、交代时间长短及日程安排 3、说明培训目标 4、列出内容提要 5、声明学员可提问的时间,培训的内容组织开头：至关重要！微笑，目光有神并照顾全场，语言,培训师在培训开始还应注意,介绍培训环境平安通道洗手间位置配套设施自我介绍时的分寸培训纪律的尺度,培训师在培训开始还应注意介绍培训环境,培训的内容组织,主体：根据各局部的内容，先确定使用哪些培训方式，即怎样讲最有效，再去