中小型企业人力资源管理ppt课件.pptx
中小型企业人力资源管理,主讲：王培杰,0.0,主讲老师介绍,王培杰 老师 字鲲、号雪中飞絮，国家高级人力资源管理师、国家高级人力资源法务咨询师、AACTP国际注册高级培训师； 影响力教育集团四川公司特聘讲师、四川省生产力促进中心特聘高级导师和培训师、西华大学管理学院高级讲师； 成都市人力资源管理协会会长、成都人协专家顾问委员会首席专家； 四川省社会科学院教育培训中心副部长、教授，中欧商学院E-MBA(人力资源方向)；,曾为四川长虹电子集团、深圳新力达集团、齐力药业、中国人寿、海大药业四川艾普投资集团、川喜实业集团、仙潭酒业集团、人和商业控股等知名企业和集团公司服务过。 现为芝麻云网络科技、小微科技、金蜜蜂网络科技，佰企文化传播的高级创始人。,1.0,目录,1.1,人力资源战略基础,战略的文化底蕴,一乱一治文武之道,中国传统文化的“两仪”,中庸,1.1,人力资源战略基础,企业管理的文化内涵,中庸,1.1,人力资源战略基础,企业赖以存在的两个“金三角”,关系伙伴,内外环境,人及企业组织为核心,人及企业组织为核心,1.1,人力资源战略基础,企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的发展目标相一致。,1.1,人力资源战略基础,企业人力资源规划的环境,1.1,人力资源战略基础,制定企业人力资源规划的程序,1.1,人力资源战略基础,企业各类人员计划的编制,人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策,1.1,人力资源战略基础,企业不同发展阶段的人力资源管理战略,根据企业生命周期理论，企业的发展过程可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业在不同的发展阶段，针对自身特点，企业人力资源战略核心不同。,1.1,人力资源战略基础,企业不同发展阶段的人力资源管理战略,（一）初创阶段,该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快度过创业期。这个阶段企业人力资源管理的特点是：,、企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面。 、关键人才的选拔直接关系着企业的成败。 、企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。,企业人力资源战略的核心是： 、吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要； 、制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥、 、关键人才的作用，加速企业发展； 、发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。,1.1,人力资源战略基础,企业不同发展阶段的人力资源管理战略,（二）成长阶段,成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速和稳定的发展。 该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点： 、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急； 、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快； 、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。 在这一时期，企业人力资源战略的重点是： 、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要； 、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； 、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。,1.1,人力资源战略基础,企业不同发展阶段的人力资源管理战略,（三）成熟阶段,成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的巅峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充裕，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，其制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进入成熟期后，其发展方向有三： 一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的； 二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期； 三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。 该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点： 、企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降； 、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退； 、因企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面； 、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。,1.1,人力资源战略基础,企业不同发展阶段的人力资源管理战略,（四）衰退阶段,这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。 该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点： 、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； 、人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生； 、企业向心力减弱，离心力增强。 在这一时期，企业人力资源战略的重点是： 、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率； 、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。,1.2,岗位说明书的编制,一、岗位与岗位分析二、岗位说明书的构成三、岗位说明书的撰写,1.2,岗位说明书的编制,示例：公司人力资源部的组织结构岗位图,什么是岗位？,岗位（Position）：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“胡萝卜坑”和“胡萝卜”的关系。,1.2,岗位说明书的编制,岗位的特征,岗位是企业管理活动的一个重要组成部分，是组织结构中的基本单位； 岗位是属于组织的，而不属于岗位任职者,岗位不随人走。同一岗位在不同时间以由不同的人担任； 岗位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。岗位数量取决于该组织的任大小、复杂程度及任职者的能力等因素; 岗位明确了每个员工的权利与责任，岗位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务会具备相应的责任和权利； 岗位因为其对企业的价值贡献而存在； 岗位是动态的，又是相对稳定的。,1.2,岗位说明书的编制,岗位分析又称“工作分析”、“职务分析”或“岗位分析”。是人力资源管理的一项核心基础职能，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，来确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的程序。 核心是解决“某一岗位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题。 岗位分析的直接结果就是岗位说明书。,1.2,岗位说明书的编制,岗位分析的作用,岗位评估管理,岗位分析,任职资格管理,招聘管理,绩效管理,培训管理,人力资源规划,职业生涯管理,薪酬激励管理,岗位分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,1.2,岗位说明书的编制,岗位分析的原则,分析而非罗列关键点、关键控制环节的结果性确认针对的是岗位而非任职者本人防止分析对象夸大自己工作的重要性最佳实践的做法基于企业价值链，从资源输入与输出来确定界定岗位的目的和相互关系，而不会依据现任者的表现（优点和缺点）来分析岗位；参照部门组织结构图和职责，基于有效绩效的前提下，界定岗位的名称、范围和职责；综合考虑岗位合格任职者的特征，界定所需要的知识、技能与相关经验等特征；准确动词表征，尽量减少不必要的歧义。,1.2,岗位说明书的编制,岗位分析的基本方法,基于战略与组织的分析,侧重于岗位角色的合理化,侧重于职责内容的合理化,基于流程的分析,在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各岗位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该岗位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该岗位上级管理者的深入访谈。,在企业的流程再造或优化的基础上，对该岗位在流程中角色和功能重新进行界定，对该岗位在流程中与其他岗位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除岗位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该岗位新的内涵和要求,1.2,岗位说明书的编制,关于岗位分析的用途的调查,AMA对美国公司岗位分析用途的调查结果,说明：该数据来自于美国管理协会对财富500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中在岗位分析的三项最主要的用途。,1.2,岗位说明书的编制,岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）,1.2,岗位说明书的编制,岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）,1.2,岗位说明书的编制,岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）,1.2,岗位说明书的编制,岗位说明书的范例（人力资源部绩效专员）,1.2,岗位说明书的编制,岗位说明书的构成,岗位说明书主要包括两个组成部分：一.岗位描述（1-5） 主要对岗位的工作内容进行概括，包括岗位设置的目的、组织图（岗位在组织中的位置）、日常工作联系、基本职责、工作权限等内容；二.岗位的任职资格要求(6) 主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括胜任岗位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。 岗位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。,1.2,岗位说明书的编制,岗位描述部分-基本信息,说明：是关于岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。,1.2,岗位说明书的编制,岗位描述部分岗位目的,说明：又称为工作概要，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。对该岗位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到，并且岗位目的的书写要遵循其严格的规范。,范例（某公司人力资源部经理）,1.2,岗位说明书的编制,岗位描述部分组织关系与工作联络,“直接下属人数”指直接向该岗位进行工作汇报的人员总数。,说明：主要描述该岗位与周边岗位的关系。,重点写直接上级和直接下级，人数少时可以罗列岗位，人数多时可以概括。,每一项都要写明：1、联系单位或岗位名称；2、联系的内容。,1.2,岗位说明书的编制,岗位描述部分主要职责,说明：主要指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。,工作职责的特征成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该岗位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作；完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果，全面性，且突出关键节点；稳定性：不受时间影响，仅仅包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容； 独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠； 系统性：同一岗位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。,侧重于对具体职责内容的界定；它要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。,侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项工作职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,基于战略的职责分解,基于流程的职责分析,完整的职责描述,落实为具体的工作行为！,1.2,岗位说明书的编制,主要职责的梳理-鱼骨图法,管理岗位分析范例（某公司人力资源部经理）,制定公司整体人力资源规划，组织实施员工的招聘和培养计划，满足公司及各部门用人需求,负责本部门的日常管理工作，直到下属开展工作，评估其工作业绩，协助其制订合理的工作计划，定期开展培训，帮助其提升工作能力,制订本部门的年度费用预算，并控制本部门的管理成本,收集、整理区相关的人事法律、法规和政策，向上级主管提供分析报告,协助下属处理公司的员工关系问题,完成上级交办的其它工作,管理的五大职能：计划、组织、（指挥）指导与领导、协调、控制。,1.2,岗位说明书的编制,“职责”书写格式,行为对象,精确动词,期望的最终结果,提示： 1.重点描述该岗位通常情况下的主要工作职责，可以以日常工作内容为思路，但不能记流水账； 2.一些临时性的、琐碎的内容不必列出； 3.但不宜过于概括，尤其不能空泛； 4.在确定职责次序时，请依据其对公司业务的贡献价值由大至小排序。,1.2,岗位说明书的编制,岗位描述部分主要职责,1.2,岗位说明书的编制,岗位描述部分主要权限,说明：指任职者为正常履行职责所需要的人、财、业务管理等相关权限。它回答以下问题：为履行其应付职责，需要赋予什么样的权限？针对的对象是谁？针对的内容是什么？要求：与其职责相对等的，体现岗位特点需要有相关文件、制度明确格式：对象权限常规的，而不是临时授权的,1.2,岗位说明书的编制,范例（某公司人力资源部经理）,备注：对于一些层级较低的岗位，也不一定写“权”。,1.2,岗位说明书的编制,任职资格部分,任职资格，与工作绩效高度相关的一系列人员特征。,工作分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。,1.2,岗位说明书的编制,“任职资格条件”部分组成,教育背景基本学历要求；专业教育与培训要求；专业资质要求；工作经验工作经验的长短；工作经验的类型；知识要求分为基本知识（公文处理、计算机应用、互联网应用、办公自动化等）和专业知识两部分；程度选项为了解、熟悉、掌握、熟练掌握和精通五个档次；技能要求标管理能力、判断决策能力、沟通影响能力、资源利用能力、学习创新能力、问题解决能力、监督指导能力、执行能力等个人品质（个性或行为）责任心、团队精神、诚信、服务意识、宽容、大局观念等,1.2,岗位说明书的编制,任职资格技能选项说明（一）,任职资格技能选项说明（二）,1.3,招聘与配置,一、员工招聘概述,（一）员工招聘,有效招聘的要点（四个匹配）,申请者-职位,申请者-组织,职位-组织,时间-方式-结果,1.3,招聘与配置,（二）招聘原则,一、员工招聘概述,1.3,招聘与配置,二、招聘渠道的选择与招聘方法,内部招聘渠道,1.3,招聘与配置,二、招聘渠道的选择与招聘方法,准确性高,适应性快,激励性强,保证组织的稳定性,节约费用,内部招聘的优点,1.3,招聘与配置,二、招聘渠道的选择与招聘方法,内部招聘的缺点,制 造 矛 盾,抑制创新,引发管理层的不团结,1.3,招聘与配置,二、招聘渠道的选择与招聘方法,外部招聘的途径,1.3,招聘与配置,二、招聘渠道的选择与招聘方法,外部招聘的优点,1.3,招聘与配置,二、招聘渠道的选择与招聘方法,外部招聘的缺点,筛选难度大招聘成本高决策风险大外聘人员不熟悉企业的情况影响内部员工的积极性,1.3,招聘与配置,三、人力资源的有效配置,1、人力资源配置的基本原则、能级对应原则、优势定位原则、动态调节原则、内部为主原则,1.3,招聘与配置,三、人力资源的有效配置,2、人力资源配置的形式、人岗关系型、移动配置型、流动配置型,1.3,招聘与配置,三、人力资源的有效配置,3、人力资源配置分析、人与事的总量配置分析、人与事的结构配置分析、人与事的质量配置分析,1.4,结束语,
