8D报告培训教材 经典简化版ppt课件.ppt

目录,一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四. 8D小结五. 8D改善案例结束语,8D又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。,一.什么是8D,二.为什么要推行8D,发现问题真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正原因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索出导致问题的系统缺失。 缺失点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的改善有助于帮助管理系统将问题控制在初级阶段。,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的制程品质问题,客户要求回复的品质投诉,三. 何时采用8D,四. 8D步骤,8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，后来在实际应用福特改良成9个步骤：D0：问题初步了解，紧急反应措施D1：建立小组D2：问题描述D3：实施临时措施D4：根本原因分析D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7： 效果确认及标准化D8：小组祝贺,问题初步了解（立项和准备工作）目的:主要是为了判断此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，同时要是针对问题制定的紧急反应措施。关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴、严重度等因素，来确定是否需要使用8D方法来解决此问题，一句话确认是否需要建立8D。,四. 8D步骤问题初步了解，紧急反应措施,同时建立小组需要考虑的要素：小组的资源： 谁提供支持？小组的成员： 合作及分工？人员的数量： 多少为宜？,四. 8D步骤D1建立小组,目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长，一般由问题的召集人负责。关键要点: 一线员工，产生问题的直接人员，具备工艺、产品等相关知识的人员。,8,四. 8D步骤D2问题描述,问题描述方法：5W/2H,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西，在什么时候，在哪里，发生了什么问题，严重程度怎样，发生比率多少”,确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低（消除）后果的产生。临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。,四. 8D步骤D3临时对策,定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,临时措施（对策）,四. 8D步骤D3临时对策,为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。,长期措施（对策）,为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。,临时措施,消除问题及后果,只能治标(可能再发),长期措施,消除问题原因,可以治本(不会再发),四. 8D步骤D3临时对策,临时措施与长期措施的区别,四. 8D步骤D4根本原因分析,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。,目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。经常使用的方法：FMEA、控制图、5Why 、因果图、头脑风暴等,四. 8D步骤D4根本原因分析,鱼骨图，又名因果图，是一种发现问题“根本原因”的分析方法A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确,四. 8D步骤D4根本原因分析,使用步骤(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出每个解决方法。,鱼骨图分析案例,四. 8D步骤D4根本原因分析,标准执行力差,复押半成品表面粒点,输送链台车漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,员工品质意识淡薄,素材表面要打磨,人员变动大,喷涂房环境差,车顶饰条附着力不良,未对半成品进行检验,手工喷涂,四. 8D步骤D4根本原因分析,5-Why 分析,所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。,5WHY从三个层面来实施：一、为什么会发生？从“制造”的角度。二、为什么没有发现？从“检验”的角度。三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决,四. 8D步骤D4根本原因分析,5-WHY分析案例,头脑风暴,得到最好的主意的方法是得到很多的好主意,所有可能引起问题的原因都该识别出来.如果没有人建议正确的那个,解决问题将会很困难最好的能得到大量的主意的方法是举行头脑风暴会议.因果是会帮助头脑风暴法找原因的很好的工具.因果图做的越详细,我们得到根本原因的机会越大.,在会上讨论的所有可能的,潜在的,几乎不存在的原因都应该出现在因果图上.,四. 8D步骤D4原因分析,四. 8D步骤D5选择和验证永久纠正措施,需要考虑的问题：一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施必要时对已经明确的措施进行验证。 措施尽量具体化。,团队必须从数量上确认措施能解决客户处的问题,并且没有新的副作用出现.这是解决流程的最关键一步,也是最难的一步.错误的方法通常评估问题解决的方法是实施解决方案后问题是否已经解决.这种尝试对客户是高风险的和低效的.因为当确定的解决证据找到时已过去了太多的时间.,四. 8D步骤D6实施永久纠正措施,需要考虑的问题：1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。 3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。,目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法：防错、统计控制关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件、WI等修改,四. 8D步骤-D7效果确认及标准化,验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,效果确认,四. 8D步骤-D7效果确认及标准化,实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。,四. 8D步骤-D8小组祝贺（结案）,目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。,该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。,四. 8D小结,五.8D改善案例,26,Thanks！,