领导力与高效能组织ppt课件.ppt

河北吉讯通信技术有限公司GEECENT TELECOMMUNICATIONTECHNOLOGY 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获取、资源转换和资源配臵三个环节,以组织的利益集团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满意程度作为评估组织效能的指标,考察内部活动并且通过内部组织的健康和效率指标来评估组织的效能,利益相关者方法（客户方法）,内部过程方法,利益相关者方法（客户方法）,组织生命周期与组织变革,组织效能的评估方法,组织扁平化使组织变扁层次的减少,企业裁员使组织变瘦大规模裁员,团队建设使组织变柔应变速度加快,大企业内部小企业化经营使企业变小内部市场化,成功变革的八段锦,建立强有力的变革领导集团,树立变革 愿景,系统规划并取 得短期成绩,建立制度 形成文化,巩固成果和深化改革,沟通和传播变革愿景,授权下属采取行动实现愿景,激发变革，克服反对变革的声音,发动和找到变革的中坚力量，影响关键利益相关者,形成紧迫感,使命、成果、条件、阶段性目标,为变革提供资源保障和支撑体系,订立目标，论功行赏,管理变革怪兽坚持变革与均衡利益,强化新的思维模式和行为方式用IT固化,高效能组织呼唤高效的领导力,领导理论的回顾领导的概念与本质组织结构的概念与演进趋势不同的组织结构呼唤不同的领导风格家长式领导柔性领导,领导理论的回顾,何谓领导,以领导者为中心的定义例如：领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标。领导者与被领导者互动的定义例如：领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标活动。领导者与环境互动定义例如：领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织适应性的能力。以目标为中心的定义例如：领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。,何谓有效的领导,美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目，该项目研究结果如下：全球公认的有效领导的综合素质：协调能力强，可靠性强，值得信赖，聪明机智，公正无私，诚实本分。全球公认的有效领导的管理能力：双赢成功地解决问题，熟练的行政管理技巧，事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于表达。全球公认的有效领导行为：互动的，善于激励下属，追求卓越，善于唤起信心，善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，积极向上，具有远见。全球评价最低的领导特征：孤独不合群，性格暴躁易怒，不善交际，含糊其辞，自私冷酷无情，刚愎自用，不合作。以价值观为本的领导特征：高瞻远瞩，品格高尚，决策果断，业绩卓越，激励和鼓动，勇担风险。有效领导在引导团队方面的特征：团队的集合者和发展者，集体主义精神，很有策略，乐善好施，行政能力强。有效领导在人情方面的表现：友善的，重感情的，善支持人的，平静不发火。有效领导在参与方面的表现：权力下放，平息矛盾，不计地位，集思广益，按部就班，走群众路线。,领导三要素,环境领导者追随者三者复杂的互动过程,领导的本质,管理学大师彼得德鲁克在为未来的领导一书撰写的序言中认为，所有的领导者都应该知道下面四个简单的事情：领导者的唯一定义就是其后面有追随者；一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者作出正确事情的人。结果才是最重要的；领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则；领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任（勇气、担当、不推卸责任、客户利益导向/员工利益导向/组织利益导向/国家利益导向）。,领导三要素,例：石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者的性质是天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。石墨是层状结构钻石则是金刚石结构,组织结构的不同组织性质的不同,组织结构的演进,层级式（金字塔）型组织结构的评价,优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多；,缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任,扁平型组织结构的评价,优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多授权，为培养下属创造了良好的条件。,缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；,不同的组织结构呼唤不同的领导风格,机械式组织VS柔性组织,特征,适用环境,机械式组织,柔性组织,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,低复杂化、低正规化、分权化围绕共同任务开展工作职责不断调整非正式的沟通渠道分权的决策,市场环境相对稳定和确定任务明确且持久决策可程序化技术相对统一且稳定按常规活动且以效率为主要目标规模相对较大,环境相对不稳定和不确定任务多样化且不断变化技术复杂而多变较多的非常规活动规模较小,思考：,1、作为下属，你希望你的领导采用什么样的领导风格或者领导行为？2、作为领导者，你倾向于采用什么样的领导风格或者领导行为？,家长式领导,家长式领导的三个因素包括：威权领导是指这样的一类领导行为：领导者强调其权威是绝对的，不容挑战，在下属面前树立威权并对下属进行控制，同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。仁慈领导其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀。表现的行为包括视下属为家人、保障工作、急难帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。德行领导领导者必须表现出更高的个人操守或修养，以赢得下属的认同和效法。表现的行为有一视同仁、牺牲私利、正直、行为表率等。,家长式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论，Farh和Cheng将家长式领导定义为在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与威权，父亲般的仁慈，与德行的廉洁性的领导方式。,家长式领导的行为机理与影响,威权,恩慈,德行,害怕怨恨,感恩图报,认同效仿,绩效,组织公民行为,员工忠诚度,领导行为,下属的心理反应,组织结果,管理的柔性化动因：,柔性（Flexible）领导,柔性领导，一种以人为本的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，采取非强制控制方式，通过非权力影响力的作用，激发员工的主动性、内在潜力和创造精神，从而把组织意志变为个人的自觉行动的领导方式。,通过非权力影响力实现领导目的；通过动员组织社会资本进行组织资源整合实现组织效益最大化；通过文化管理实施其领导行为；以在组织中培养领导者为使命。,柔性领导的行为特征,柔性领导与家长式领导的区别,中国传统文化中的柔性领导思想,为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。论语孔子突出强调组织领导者的道德信用水平对整个组织的关键示范作用。德成为领导柔性领导行为的刚性内核。,上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶。故几于道道德经老子以水的形象诠释克己、不争、顺其自然的领导思想。克己是领导实现柔性的前提。,可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。论语权即权衡轻重，做到恰到好处变化是首要的领导柔性技巧。,上兵伐谋、其次伐交。孙子兵法实际上就是一种从更高的视角整合资源的观点。,平等、包容、互动、变化、整合,为政以德,“克己”不争的思想,“从权”适度的思想,整合思想,发展高效领导力需要关注的几个方面,修炼非权力影响力构建关系网络整合社会资本重视文化的管理组织管理中需要重视的几个方面提升组织的执行力,非权力影响力的含义非权力影响力的要素非权力影响力的修炼,修炼非权力影响力,非权力影响力的含义,非权力影响力是由管理者自身综合素质形成的一种自然性影响力。与权力影响力不同，它既没有正式的规定，没有上下授予形式，也没有合法权力那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比权力性影响力广泛、持久得多。非权力影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力以及工作业绩和表率作用等素质和行为所形成。,“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”论语,非权力影响力的含义,情感因素,品格因素,能力因素,知识因素,非权力,影响力,传统美德崇尚平等自由对新事物敏感开放的心态乐观的态度充分尊重个人权利,沟通能力人际关系管理能力角色扮演能力跨组织人际网络管理能力,重视情感关系缩短心理距离,专长权力业务知识,非权力影响力的修炼,非权力影响力的核心坚定的理想信念和献身精神需要层次理论榜样的力量是无穷的提升非权力影响力的方法树立良好的个人形象提升领导魅力；平等、开放的沟通方式；通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理,“为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。”论语,坚定的理想信念和献身精神,生理的需要,安全的需要,社交或情感的需要,尊重的需要,自我实现的需要,需要层次理论,美国心理学家亚伯拉罕马斯洛认为：（1）人的需要分为五种。（2）未满足的需要影响人的行为。（3）需要的形成具有一定的层次性。（4）人的行为是由主导需求决定的。,坚定的理想信念和献身精神,榜样的力量是无穷的,妻子杨开慧，1930年11月14日，在长沙浏阳门外识字岭被湖南军阀何健杀害。大弟毛泽民，1938年由党派到新疆工作，任财政厅厅长，民政厅厅长等职。1942年9月17日，被军阀盛世才逮捕入狱，次年9月27日被害于迪化（今乌鲁木齐）。二弟毛泽覃，1934年红军主力长征后，留在赣南坚持游击战争，任独立师师长。同年4月，在江西瑞金红林区被敌人围困在一个简陋的草屋之中，在掩护战友撤离时，被恶毒的子弹射中，倒在了血泊中。堂妹毛泽建，是衡山游击队长，1929年8月，在湖南衡山县马王庙英勇就义。长子毛岸英，1951年10月随中国人民志愿军总部来到烽火连天的朝鲜平安北道大榆洞。11月25日，志愿意军总部遭敌机轰炸，正协助值班参谋工作的毛岸英，为了彭德司令员的安全，他和洪学智副司令员一拉一推将彭总送到洞内。当他重又返回作战室抢取军事地图中，敌机扔下的凝固汽油弹吞食了整个房子，也吞食了一个年仅28岁的生命。侄儿毛楚雄，1946年8月10日，在随八路军谈判代表赴西安途中被胡宗南扣押。22日深夜，敌人将张文津、吴祖贻、毛楚雄等三位谈判代表押至城隍庙背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就义时年仅19岁。,树立良好的个人形象提升领导魅力,领导者可以从时代感、健康、智慧和知性四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。,领导者应体现充沛的时代精神和人文禀赋，实现历史文化教养和现代革新精神的适度融合。思想开放容易接受新事物包容性强重视继承传统文化,领导者生理、心理都处于阳光状态而呈现身心健康的形象。摘掉神秘的面具，追求真正的平民化，有助于建立健康的形象。,领导者智慧形象表现在对权力和责任的认知上，也表现在理性与感性的融合上。和谐发展的理念双赢的思想平衡的艺术,领导者应树立读书人的形象，表现出对知识理性的尊崇。学习型组织领导者创新、进取的学习热情中国知识分子宁静致远的品性,时代感,健康,智慧,知性,平等、开放的沟通方式,沟通方式是领导者建立和提升非权力影响力的关键因素，必须要克服组织沟通中的位差效应，才有可能在组织中实现平等与开放的沟通。沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。在企业内部建立平等的沟通机制，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，其业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。结论：平等交流是企业有效沟通的保证。打破等级壁垒克服位差效应,“上下同欲者胜。”孙子兵法,非权力影响力的含义,构建关系网络整合社会资本,社会资本的含义构建关系网络的三个维度组织社会资本和人力资本的互动关系如何在关系网络中建立信任,社会资本的含义,社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔布迪厄根据人群的社会活动提出的，后来泛指蕴藏在个人、社群或国家的关系。社会资本理论认为：生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递，社会资本的获取靠关系的建立与维持；人群彼此的关系程度、认同程度、信任程度，都会影响到从人际关系渠道传播的信息的数量和质量，进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。社会资本是依靠人际关系这个载体所传递的虚拟资本所形成。从领导行为的角度将社会资本定义为：为了实现组织愿景和目标对有价值的资源进行动员，并将其嵌入组织内外网络关系的社会资源，而社会资源是存在于个人、团体与组织中的一种网络关系，经由长时间的互动，成员较容易取得的一些有价值的资源。,构建关系网络的三个维度,知识经济时代，组织结构越来越趋于扁平化、网络化，领导生存于组织网络中并通过网络实施其领导行为。 组织间、组织成员间的关系和关系形成的网络在管理中的地位日益凸显。 此关系行为服务于增强组织社会资本的目的，同时个人的人力资本也得到提升。,关系维度（信任、满意、嵌入）,认知维度（愿景、价值观、语言）,结构维度（位臵、沟通状态、互动质量）,构建关系网络的三个维度59,组织社会资源整合行为模型,如何在关系网络中建立信任,网络中高度信任将有助于合作、协调和创造社会资本，进而提升个人和组织的效能。当一个团队、部门、甚至整个组织，成员间如果能够建立高度信任的关系，员工越是信任组织和领导，员工之间越是互信，组织的效能就越高，成本就越低。,Whitener（1998）等人提出了管理者可信行为，认为领导者可以从五个方面行动，以赢得员工的信任：行为一贯性、正直、权力的分散、开放性的交流、对员工的关怀,领导者在关系网络中建立信任的两种途径：在网络的社会交换中具备良好的声誉（诚信领导的特征）领导者的个性和行为魅力一致性包容性专业性,重视文化的管理,企业文化：一切方式的总和文化管理基于价值观的管理文化管理重在过程,企业文化：一切方式的总和,文化就是一个企业的DNA，是企业一切历史、价值、激情与努力的总和，是影响和决定企业内部所有人之间人际突触运作的操作系统。更简单地说，企业文化就是企业的每件事情真正发挥作用、真正作出某个决定、真正撰写电子邮件、真正获得和给予晋升机会，以及员工每天被真正对待的方式的总和。对于企业整体而言，要在这样的世界格局下茁壮成长并最终取得长远成功，秘诀就在于掌握文化的力量。,性格决定了个人的命运，文化决定了企业的命运,文化管理基于价值观的管理,文化管理是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，以制度化、理性化为基础，特别强调共同的价值观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以及精神的激励方式等。,文化管理理论认为人的行为与人的价值观有很大的关联性，构建合理的组织文化，并使其发展成为一种潜在的非约束性规范，以此引导员工的行为，有利于降低管理成本，促进组织的效能。,通信企业文化特征,中国通信业从半军事化管理步入市场轨道，高执行力，高质量，严格控制，班组建设，组织学习等如同一支训练有素的军队，思想统一，纪律严密，士气高涨，每个动作都可能影响到一个人，一个团队，一个行业，这种管理模式很容易得到传播和继承，同时影响到此行业的方方面面。国有制体制下的通信业在思想上高度统一，质量上严格把关，因此无论是主动还是被动地执行，对于此行业传统的传承都起到了至关重要的作用，从而形成了该行业特有的文化，主要特征表现为：高执行力员工擅长学习并乐于学习肯于奉献乏于创新,1.以人为本，注重员工关怀、学习与成长2.合理分工（包括适当授权），倡导合作与沟通3.创新4.合理的绩效考核和有效激励制度5.责任感、奋斗和进取,员工对企业文化的期望,文化的管理重在过程,是一个权力智慧化的过程。将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，任职资格的明确化，系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。是一个理念政策化的过程。阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约。是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。,太史公曰：夫神农以前，吾不知已。至若诗书所述虞夏以来，耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安逸乐，而心夸矜势能之荣使。俗之渐民久矣，虽户说以眇论，终不能化。故善者因势之，其次利道之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。 司马迁史记货殖列传,文化管理是管理的最高境界。,组织管理中需要重视的几个方面,管理冲突避免组织沉默鼓励自组织行为重视领导替代,管理冲突,冲突泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。,领导者通过处理冲突，可以增强组织的活跃度，解决组织的内耗问题，从而提高组织的效能。,管理冲突,冲突是可以避免的；冲突是归因于管理者的无能；冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得；最佳绩效的获致，必须以消除冲突为前提要件；管理者的任务之一，即是在于消除冲突。,在任何组织形态下，冲突是无法避免的；尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因；冲突可能导致绩效降低，也可能导致绩效提升；最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在；管理者的任务之一，是将冲突维持在适当水准。,传统的冲突观,现代的冲突观,管理冲突，预防为先,主动沟通，做好思想工作尽可能减少员工的挫折感,信息公平过程公平结果公平,公平行事,员工层面,组织层面,管理冲突，制度是硬件，心态是软件,认知的冲突不一定就是感到的冲突：真正的冲突管理是要让感到的冲突得到化解；维护当事人的自尊：预留让步的空间，要给对方一个下台阶；冲突的化解在于对事不对人：很多冲突处理把焦点聚集在人身上，因此永远无法了解问题真相；移情设想：冲突的化解来自谅解，谅解来自换位思考；冲突的化解是基于利害的考量，而非基于立场的考量：令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利害的角度切入，最能化解冲突。,共同的理想，宽阔的胸襟，是化解矛盾与冲突的最有力的武器！,制度是硬件：有情的管理，无情的制度心态是软件：,组织怎么沉默了？,员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。,员工沉默的类型漠视性沉默。员工由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点，这意味着对组织漠不关心。由于对组织的感情不深和认同不够而消极放弃提出自己的观点人际恐惧性沉默。员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之间，而更多是在上级和下级之间。它是员工为了自身的安全而采取的更为主动的、有意识的自我保护。默认性沉默。员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。它实际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。,哪些因素导致员工沉默？,领导者是造成员工沉默的最大因素；管理者害怕负面反馈：当负面反馈来自下属时，这种信息经常会被视为不合理且管理者会感到权力受威胁；管理者的个人偏见：员工是利己主义者从而不值得信任；管理者拥有更多的信息，比下属更了解组织意图和行为；认为争论和不一致对组织是不健康的。,文化迫力是员工沉默的发生机制；中国文化是典型的儒家文化：集体主义盛行，等级观念强，重情面，主张以和为贵。这样的文化，更容易引发员工沉默。,组织结构的开放性：与员工沉默出现频率呈负相关。组织的开放性越高，员工则越倾向于对组织的问题发表意见；组织政治行为：员工满意度的降低会导致员工对组织的关心减少，诱发默许性沉默；员工的工作焦虑和自我保护意识，会引发防御性沉默。,文化因素,领导因素,组织因素,如何打破组织的沉默？,营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响建立顺畅的沟通体系，保护员工对敏感问题发表意见淡化关系政治，培养员工正确的价值观合理引导，建立公平的利益分配机制充分发挥非正式组织的作用，体现领导对下属的关怀和特殊关系提高员工对资源的心理占有感，发挥员工的主人翁意识,积极解决职业倦怠的问题树立积极心态，提高自我认知水平寻找新的动力源泉提高自我效能感，树立正确的成功观树立新主人翁精神用创新来冲淡老驴推磨，实现职业保鲜,正确的成功观是:1.成功就是成为高尚的人!2.成功是建立健康的家庭关系！3.成功是尽自己所能做得最好!4.成功就是培养出成功者!案例：沈浩事迹,个人层面,组织层面,组织中的自组织行为,自组织的定义：哈肯将自组织定义为：如果一个体系在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干涉，我们便说该体系是自组织的。我国学者罗珉指出：自组织是指自行、自我组织起来的过程。一个组织系统无须外部指令而自行组织、自行衍生、自行演化、自行创新、自行发展，它是一个不断从无序走向有序的过程。,自组织的意义在于它实现了系统内部要素高效益的协同合作，使系统各类资源得以最大限度的发挥作用。自组织不是不要组织、不要领导，而是通过有效的制度，使每个人、每样东西都按照其本性去运转，使其潜力、积极性得到最大程度的发挥，并使整个组织充满秩序与活力。,组织中的自组织行为,自组织对管理者的要求：自组织要求管理者认识到了解组织比基于按照自己的意志改变组织更重要；尊重组织自身发展的规律比以领导者自以为正确的组织发展规律更重要；理解顺应组织发展的需要比把个人意志强加于组织更容易取得管理的成功；组织是一个生命体，管理者应对组织有敬畏之心，对生命体来说培育比拔苗助长更明智；自组织过程并不是不需要领导，相反，自组织过程对组织领导提出了更高的要求。因为在自组织过程中领导者很难实现事事控制，这就需要充分调动每一个组织成员的积极性、创造性，使其在各自的岗位积极主动地寻求最有效的工作方式及相互间的配合方式，让组织的每一项决策最大限度地反映全体成员的智慧，而不只是少数人的智慧。,一个组织自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。领导者应该引导和鼓励组织中的有序的自组织行为，实现无为而治。,什么是领导替代,1978年史蒂文克尔和约翰杰迈尔（Steven Kerr Jemier）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起,普通员工受教育水平提高了,他们的能力和素质也提高了,因此,在许多情景下被领导者可以替代领导者的部分职责。领导替代是指在有的时候领导者是多余的,领导的影响力即领导力是多余的,由被领导者或其他因素替代了领导者的领导作用,但并未减弱领导效果。换言之,领导替代不仅没有导致领导无效,反而使领导依然有效或者有所增效。,领导被什么替代了？,决策不再是领导者的专利，被领导者也部分地参与到决策中被领导者的自我激励部分取代了领导者的激励职能被领导者的自我管理部分替代了领导者的管理,组织共同愿景对领导的替代组织的任务特性对领导的替代组织的规章制度对领导的替代组织的沟通渠道对领导的替代组织的合理设计对领导的替代组织计划的周密性对领导的替代,市场经济环境对领导的替代信息技术条件对领导的替代环境的稳定性对领导的替代民主法制环境对领导的替代,被领导者对领导的替代,组织对领导的替代,环境对领导的替代,发生领导替代的条件,建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚；工作任务明确；完善的、规范的管理制度；被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好；被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励；企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性；通过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案， 保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏