采购订单交付与管理ppt课件.ppt
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,采购订单交付与管理,主讲人：邱老师,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,一、订单运作与交付流程二、订单交付及时率与订单跟催三、如何提升及时交付率与客户满意度四、订单交付与管理的实用技巧分享,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,一、订单运作与交付流程,讨论1：你是否了解你们供应商的订单的运作流程？都是怎样运作的？,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,“我要的是葫芦” 从前，有一个人种了一棵葫芦，他每天去看几次葫芦，并对着心爱的葫芦说：“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢！” 有一天，他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联，毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了，他的愿望也落空了。故事告诉我们：事物与事物之间关系密切，不可为追求结果而不在乎细节。 “缺了一个纸箱” -“采购计划问题”“BOM管理问题” 采购的任务不只是讨价还价和下订单，采购更多的是管理供应商总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质，能够透过表面看实质。要知道，表面上出现了不能按时完成订单交付，其实是得了“炎症”。用在订单管理及供应商绩效管理上，不管是质量还是交付，再也恰当不过了。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,二、订单交付及时率以及订单跟催 订单及时交付率 （Order On-time delivery rate ）=按时交付订单的数量/需要交付订单的数量100%,讨论2：1、你们的公司是否有对供应商交付及时率考核指标？具体怎样考核的呢？2、你们的供应商的交付及时率一般是多少？及时交付率的作用是什么？,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,一般情况，订单及时交付率在20%以下的企业，说明内部各部门之间从来没有有效沟通，周转资金存在严重问题；在20%50%之间的企业生产部内部有协调沟通，但是与外部没有追踪协调周转资金存在问题；在50%-75%之间的企业内部有沟通协调，但是效率较低，没有合理安排优先级；在75%以上的企业，影响的条件主要是个别点一直没有有效解决；,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,【案例分享1】不统计就没法管理 六西格玛质量管理中有一个基本概念，就是If you dont measure, you dont know; if you dont know, you dont manage。大意是说，如果你不统计，你就不知道；如果你不知道，你就没法管理。简化之，就是you dont manage if you dont measure（如果你不统计，你就不在管理）。 及时交货率低的供应商，往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就根本不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效，并告知供应商。其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货；要么是采购方缺乏管理的基本概念，不明白you dont manage if you dont measure的道理。 某公司有一个供应商C，地处美国东海岸，按时交货率一直在70%左右徘徊。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现，该供应商的主要客户在航空业，节奏相对慢得多，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像其他公司那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受，但在供应商C看来却是“行业标准”。结果，出于无法忍受供应商C的表现，该公司的技术人员已经在大刀阔斧地开发新供应商，而供应商C呢还蒙在鼓里，认为自己的表现中规中矩。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,想想如果C供应商一旦发现认识上的差距，供应商C就决心向新的标准迈进，制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边，新任采购经理每周都查看该供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题，就与供应商沟通。这样一段时间下来，习惯成自然，供应商C内部也养成了按时交货的习惯，其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。 这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了一个系统，每周向供应商发出上周的按时交货情况，敦促改进。现在很多公司定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况，但身为职业采购人，仍需要敦促供应商定期查看，与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道，采购方在统计、管理这些指标，从而能引起他们的注意力。效果也很显著，案例中的这个公司，采购额接近十亿美金，供应商的按时交货率逐年提升，达到96%了，进一步提升到97%，从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地，案例公司的整体库存在下降，资金周转率大幅提升，成为行业中的佼佼者。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,讨论3：对于交付及时率较低的供应商，你是否催过货呢？你一般是怎样来跟催的？,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,催货是一门学问 计划的先天不足，需要执行来弥补。催货要有一定的流程，不能乱成一团麻。1、第一优先级：停机待料十万火急；这是优先级最高的催货。适用于客户的生产线停产待料，或者即将停产待料，客户的损失或潜在损失重大，由计划部门的一个小组专门负责催货。2、第二优先级：客户订单不能满足：适用于客户的订单已经接到，录入ERP系统了，现有交期没法满足客户需求，不过客户还没有到停机待料阶段。3、第三优先级：计划参数不能满足：适用于供应没法满足需求预测、安全库存等计划参数，但还没有影响到实际的客户订单，由计划员来主导催货，是计划员日常工作的一部分。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,上述三种情况优先级不同，催货的紧急度不同，但在流程上有共性：（1）定义清晰的优先级。一旦陷入短缺状态，每个人都认为自己的需求最紧急。定义了清晰的优先级，有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此产生的混乱。（2）单一责任人。从客服到计划到采购，每个产品在每个环节都有唯一的责任人负责；当一线没法解决时，就升级到管理层。（3）清晰的申诉路线。催货是打破正常的流程，通过获取更高的关注来解决问题。一旦得不到需要的关注，就得通过组织措施申诉来应对。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,讨论4：供应商一般在什么情况下会影响到我们的订单交付呢？,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（1）销售部 订单评审不充分（订单技术要求不明确） 紧急订单，插单频次多 客户订单变更或取消未及时通知 订单信息有误 客户特殊要求未及时通知 交付日期调整没及时通知（2）技术部新产品开发进度BOM不完整或错误技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞工装夹具设计不合理。工艺流程或作业标准不合理,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（3）物控部没有具体的生产进度计划，出货计划各车间生产随意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么）物料进货计划错误造成物料断料而停工由于计划安排导致上下工序物料不衔接生产计划不合理（没能按产能，上班时间）排产各入库环节没能有效清单数量（4）采购部下单太迟，导致断料进料不全导致缺料进料不合格及未能及时协调处理供应商未能按交期及时交货未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足供应商供货能力不足,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（5）仓库料账卡不一致备料不齐全导致生产缺料仓库物料存放不清晰导致物料找不到未及时点收厂商进料，导致数量不准确物料发放错误导致生产停止储存不当导致物料损坏或丢失（6）生产部由于操作不当导致设备故障，生产质量异常产品合格率低需要返工返修等（当天计划完成以入库合格为准）生产效率低，导致当天计划无法完成工序人员安排不当导致生产停滞人员出勤情况影响生产进度未按生产计划执行导致物料，工装设备等不能进行正常生产,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（7）品质部检验标准、规范错误，导致产品误判进料检验合格入库后，上线不良高影响生产进度进料检验周期过长或不及时检验生产过程中物料不合格率高制程品管未及时发现品质异导致返工返修率高（不良品需当日处理）生产过程中质量异常处理不及时导致停线,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,案例分享1：除了以上的因素，还有哪些是采购们经常遇到的影响订单交付的问题呢？,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,【案例】死猪不怕开水烫 该公司的惯例，如果供应商的按时交货率低于90%，供应商就得做根源分析，并提出改进方案。但对供应商A来说，这规定是规定，从来没见过任何改进措施，按时交货率一直是70%左右，甚至更低。如果是别的供应商，采购总监早已暴跳三尺，威胁更换供应商了。为什么供应商A就特殊呢？ 原来两年前，公司迫使该供应商降价25%到30%。过程呢，很简单。一个刚出校门、毫无经验的供应商业务经理接手该供应商。新官上任三把火，好像不烧就没法证明自己的价值：她把该供应商的所有产品重新询价，结果一家韩国公司的报价低出40%左右。这下，在急于建功的心态驱动下，该业务经理向供应商A摊牌：要么降价，要么她就把生意给韩国的公司做。当时美国整个行业非常不景气，为了生存，供应商A被迫降价。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,出于无知和贪婪，该业务经理强行得到25%到30%的降价。但稍有常识的人都知道，一个供应商的利润率有多少个25%可降，还不说美国与韩国的成本根本没法比。供应商A无利可图，负担不起有资质的工人，工程技术和管理人员就更甭提了。于是质量、交货一日不如一日。因为无利可图，他们也是死猪不怕开水烫，屡次督促整改也如同耳边风。等公司意识到问题的严重性时，已经为时过晚，一个好端端的供应商就这么给毁掉了。 表面上看，公司得到降价，一年能省几十万美元；但本质上，质量问题、交货问题却让一帮采购员、工程师疲于奔命，一年的成本有多少，有谁敢去计算？在硅谷，一个工程师的成本一年就动辄一二十万美元。 买卖双方的关系得建立在互惠、互利的基础上。让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。是的，作为一个采购额几亿、几十亿的大公司，对于一个年销售额几百万的小供应商，你总是有足够的力量来杀价。但杀价到供应商亏本经营的时候，也是采购经理失职的时候。采购经理对外代表公司，对内代表供应商，如何平衡双方的合理需求，确实有个度的问题。过犹不及，中庸之道讲究平衡，经过几千年的实践验证，还是很有道理。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,在供应商管理上，你不妨假定存在的就是合理的，或者说至少有一定的合理性。供应商在有的产品上看似赚了不少，但可能在别的产品上亏本，无非是你不知道或者不愿知道罢了，你不能简单地把它赚钱的拿去重新招标。在市场竞争相对充分、监督机制相对完善的情况下，你得到的八成已经是最好的。新官上任时，不要期望能通过谈判降价拿到太多。如果你拿到了太多，别高兴太早，你八成是制造了更多的问题，因为你严重打破了原有的平衡。 几年前，一位朋友来硅谷读MBA。她讲了个笑话，说以前她在伟创力做物料经理时，供应商天不怕、地不怕，就怕换了采购经理。这倒不是他们跟原来的采购经理有猫腻，而是因为采购经理新官上任，为了证明自己，几无例外，都是从砍价开始。几茬采购经理换过后，供应商也就什么也没得赚了。忘了在哪篇小说中看到的：有人问被黑社会控制着的小商贩，他们都不喜欢那些街道上的统治者；但问到是否愿意换个黑社会，答案一致是No原来的虽然坏，但已经喂饱了（平衡已经建立）；如果换个新的，又得从头喂起。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,【案例】公司合并一团糟 这些年来，由于制造业转移到低成本区，美国很多供应商开工不足，入不敷出。这在硅谷一带尤其明显，因为网络经济、金融危机的打击相当严重，供应商频频关停并转。由此带来的供应绩效问题，动辄持续几个月甚至更长，直接影响采购方。 某公司的供应商B历来有两个分部。名义上说是一个公司，实际运作上是两个公司，自负盈亏，各有各的信息系统、生产系统和客户服务。为节省成本，供应商B决定合并两个分部，所有生产设备都归并到一个厂区。合并带来裁员，裁员就有混乱。熟悉产品、客户的员工走了，换上的是不熟悉的人。这还不是全部。影响更大的是两个生产管理信息系统并不兼容，合并后有些订单就失去了踪迹，直到过期后采购方兴师问罪才发现，但已为时过晚。 该供应商的按时交货率一度降到20%左右。采购方费尽周折，才提高到70%左右，但系统、公司合并带来的根本问题还是没有解决。公司与供应商B的高级管理层召开会议，要求对方更高层次的管理人员介入，定期汇报订单执行情况，局面逐步得到巩固。几个月后，按时交货率达到95%的水平。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,相信很多人有类似的经历。供应商的关、停、并、转不可避免，由此带来的混乱在所难免，特别是变动初期的阵痛。作为采购方，惊慌失措可以理解，寻找备选供应商也有必要。但是，是否动用备选方案则值得斟酌。生产、质量等内部客户不了解实情，看到供应商绩效大幅下滑，第一反应就是淘汰该供应商。但是，作为职业采购人，专业判断就很重要，要权衡淘汰与不淘汰的利弊。有些供应商的财务、运营基本面都很好，厂址合并是为更有效地服务客户；有些供应商出现财务危机，缩小经营规模是为了度过难关；有些供应商则是病入膏肓，合并设施是做最后一搏。对采购方而言，每种情况都没有简单划一的应对方案。但是，有一点很清楚：作为供应商的主要客户，你的一举一动都很重要，要么是帮助供应商度过难关，要么是推波助澜，让供应商万劫不复（也让自己深陷麻烦，至少一段时间）。 从选择供应商的角度而言，要尽量挑选规模相对大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然，有时候由于技术、工艺等原因，选择供应商的余地小，那就只有积极管理，定期与供应商沟通，了解其经营状况。当其经营不善、濒临倒闭或合并的时候，可适当增加库存，以应不测。在采购合同中可加上一些条款，例如对于关、停、并、转，应提前三个月或半年通知采购方；如果要破产，定制的模具和红线图纸，应该及时交还采购方，采购方应有权利把这些转给别的供应商等。如果涉及到采购方的知识产权，还可限制供应商不得与采购方的竞争对手合并等。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,讨论5：如何提升交付及时率呢？在平时的工作中，你有哪些成功的经验？,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,三、如何提升及时交付率与客户满意度（1）销售部订单需组织技术，物控，生产，采购，品质进行评审每天更新评审后的订单及时下发给参加评审的部门每周（六）下发周出货计划及下周出货预测计划，需编制订单跟踪情况一览表(通道看板利用起来），并随时更新订单状态订单需有优先级别标注需对下年度订单数量进行预测评估（以便各部门对产能的评估与畴备）需要考核的关键指标订单评审后变更的次数（物流）不及时发货次数（物流）因订单错误，要求不明确导致生产停产的次数（生产）,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（2）技术部生产指导性文件的完善归档（BOM，图纸，工艺流程图，控制计划，作业指导书，）新项目的开发及实际进度一览表（需通过各部门评审通过才算开发完成）工装制作计划及进度一览表工艺，工装变更需组织生产，品质进行评估和验证确认各产品型号各工序产能统计汇需要考核的关键指标产品开发项目进度计划完成率（销售）因技术问题导致停产的次数（生产）,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（3）物控部月生产计划，周生产计划，日生产计划的建立和实施（下周二排出，12月开始执行）建立生产计划完成情况跟踪一览表生产计划每天按时组织生产，技术，品质进行计划完成情况跟踪及研讨建立安全库存量所有进入仓库均需有单据并及时更新系统帐（尤其是少数，发到车间数量要交接）仓库呆滞品的定期处理将来料暂放区重新规划位置（将保安对面物料整理后做为供应商送货暂放区）度计划完成率（销售）因技术问题导致停产的次数（生产）,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（4）采购合格供应名录及所供产品采购周期一览表供应商交货进度跟踪一览表建立供应商开发优先顺序表建立供应商管理制度需要考核的关键指标生产计划变更的次数（生产）生产物料缺料次数（生产）帐卡物的一致性（财务）,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（5）生产部建立各车间生产计划完成情况一览表（需记录计划情况，实际完成情况，未完成原因）每天通报各部门各车间实施早会制度（让每个员工明白昨天生产完成及质量情况，当天生产任务和注意事项）建立影响生计划完成问题跟踪表（把通道看板利用起来）保证各车间完成计划及时入库数量要与仓库交接生产部需提供各产品型号每天基本产能，并依据销售计划提出产能配置需求需要考核的关键指标生产计划完成率（物流）产品交验合格率（质量）,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（6）质管部每天汇总来料，生产过程，出货质量状况，并通报各部门，每周统计分析针对重点问题主导进行改进质量问题改善进度表（来料，过程，售后）每周汇总通报各部门）将各产品型号各工序生产过程损耗率提供给计划（减少生产损耗带来的补差数）供应商质量管理协议的签定建立出货检验制度来料检验物料的检验周期表提供采购需要考核的关键指标产品质量影响生产停线次数（生产）顾客质量投诉次数（销售）批量不良流入下车间的次数（生产）,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,（7）设备部开始针对设备关键零部件进行评估与备库存根据生产计划情况安排设备定期保养与维护工作（8）财务部建立定期盘点制度不定期进行帐卡物一致性的监督抽查需浏览完整内容，请下载原版文件,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,四、订单交付与管理的实用技巧分享1、供应商的选择与管理；（供应商是否有分类？梯队如何分类的？）2、产品的生产工艺、产品采购周期与产品生命周期管理；（大家都是负责什么行业的采购？具体负责的材料是什么？产品生命周期的）3、供应商内部各部门之间的联系；（订单给到供应商生产有单可做、明确申诉路线）4、沟通技巧（管理是一门科学也是一门艺术/与人不求备、检身若不及）,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,5、职业敏感度？（如何在平时的沟通、走访中看到交付风险的端倪）6、你是“小采购”还是“大采购”（管理需求、影响需求、全面增值） 例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心，而不是传统的成本中心。希尔顿酒店也把采购变成了利润中心。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,催货如救火，那么如何才能从救火的模式中解脱出来呢？医疗界有句名言：预防大于治疗。那么，对于订单交付免于“救火”的状态，我们如果从预防的角度出发，做好采购管理工作呢？其实，我们刚才的讨论也就是对采购管理的一个很好的反思与提升！,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,1、供应商的选择与绩效管理；（供应商是否有分类指标？梯队如何分类的？是否是战略合作？）,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,2、各项目标段供应商梯队布局,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,柔性：是鉴于我们前面总结的生产制造的各环节可能、随时会出现的异常，从而影响了订单的交付时间。这也是我们需要尽量预防和应对的地方。刚性：则是指产品从开始生产到交付的固有周期的恒定性，是从非产品角度上无法压缩的时间。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,2、产品的生产工艺、产品采购周期与产品生命周期管理；（我们常说生产制造的“柔性”、“刚性”）柔性：是鉴于我们前面总结的生产制造的各环节可能、随时会出现的异常，从而影响了订单的交付时间。这也是我们需要尽量预防和应对的地方。刚性：则是指产品从开始生产到交付的固有周期的恒定性，是从非产品角度上无法压缩的时间。产品生命周期的管理：,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,3、如何成为一个“大采购” “小采购”是供给导向，需求管理不足；“大采购”是需求导向，管理需求，影响需求，通过理顺需求而理顺供给。,采购介入需求管理越多、越早，内部客户介入供应管理的也就越少，这样内部客户就可以集中精力解决前端的问题，即更好地管理客户；越是管理粗放的公司，“小采购”盛行，采购介入需求管理就越少、越晚，而内部客户（销售和设计）介入后端供应就越多，导致内部客户没有足够的精力来管理前端客户，需求定义不清晰、紧急需求增加，为供应端制造更多的问题，而内部客户又不得不花更多的精力来管理供应，成了恶性循环。,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,自由讨论：下面是留给大家提问的时间，在平时采购工作中遇到过哪些棘手的问题，咱们可以一起探讨一下！,打造采购、物流、供应链管理核心竞争力,谢谢观看,
