迈克尔哈默流程再造ppt课件.ppt

,B P RBusiness Process Reengineering业务流程重组,参考书目,企业行动纲领迈可尔哈默 中信出版社 2002年 企业X再造詹姆斯 钱辟 中信出版社 2002年 公司再造 徐渊著 上海译文出版社 1997.11 再造流程 芮明杰 钱平凡 著 浙江人民出版社 1997.12 现代企业管理变革的观点 黄速建主编 经济管理出版社 2002.1 业务流程再造J佩帕德（Joe Peppard) p罗兰（Philip Rowland) 著 高俊山译 中信出版社 1999.2,企业流程再造的案例1福特,福特公司的北美汽车公司的一次成功流程重组。80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之。 流程再造的经典案例(老教材)P319,福特汽车公司采购付款原流程,定货单,采购部,供货商,物料部,发货,收货单,付帐部,核对,调查,差错报告,管理部门,购货单复印件,发票,付款,对,不对,采购付款流程第一次改进,采购部,预购单,物料部,发货,供货商,订货单,收货单,付帐部,核对,调查,差错报告,管理部门,付款,改进点,500人减到125人,对,不对,采购付款流程第二次改进,采购部,预购单,物料部,发货,供货商,核对,收货单,付帐部,退货,订货单,付款,改进点,减少到25人,不对,对,采购付款流程第三次改进,不对 对,采购部,购货信息,共 用数据库,物料部,核对,收货信息,付帐部,发货,供货商,退货,订货单,付款,采购付款流程的真正再造,对 不对 对,采购部,购货信息,共 用 数据库,订货单,物料部,核对,收货信息,供货商,付款,退货,发货,付帐部取消,BPR产生的大背景,1970年代末客户需求的变化产生拉动性1980年代萧条经济促使群体反思1970-1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件。比如TQM、JIT、PM、ABC、work flow、team。迎合了时代的背景，哈默甚至被商业周刊评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。,Michael Hammer&James Champy在1993年出版了再造企业（Reengineering the corporation）一书，成为当今与未来企业里变革与创新的主要方面之一这两个人与Thomas Davenport一起，并称为BPR的奠基人，但是只是提出了思想。企业需要变革：customer, competition, change3C。如何变革？流程再造为我们提供了一种有益的思路。,流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中,理论发展：流程再造的专业文献大量涌现 1、21世纪初，哈默和钱辟都出版了有关流程再造的新著。 企业X再造企业行动纲领 2、流程再造专业杂志的诞生： Business Process Re-Engineering & Management Journal 3、流程再造是许多专业杂志的研究热点； 4、专业网站：http:/ 5、专业研究机构： 国际标杆管理协会（International Benchmarking Clearinghouse ）实践发展： 文献研究表明（Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.，1999），许多国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准备实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。,表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布,资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.,表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布,资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.,流程再造在国内,理论研究 国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。 1、哈默和钱辟的经典著作公司再造于1998年被译成中文。 2、在中国期刊网上可以检索到的关于“流程再造”的第一篇论文产生于1995年。从此之后，国内学术界关于流程再造的研究文献呈直线上升的趋势。 企业实践 1、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少企业取得了成功，涌现出大量的成功案例。有些企业的流程再造实践，还获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。 2、国内许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。,有关国内企业流程再造文献所涉及的行业,国内部分企业的流程再造实践,“我们现在还没有建立流程呢，何谈重组呢？” 对于许多的企业来说，一提“流程”就意味着开了一剂猛药，思量再三，流程的事情还是暂时搁下。抢修一辆在高速公路上疾驰的重型卡车。 流程，是一个存在许久的概念，并非从“业务流程重组”（BPR）发端。,何谓流程？,流程是指完成一个任务或一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序和逻辑关系，有一定的指向。例如，订单至生产发货的流程：,订单,接单,审核信用,工厂生产,发货,职能业务流程组织结构,图12-19 传统企业“金字塔”型物流组织结构,活动与活动之间相互作用和相互联系构成了业务流程。 活动：是一种变换或操作，它往往接受某种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，将输入转化为输出。 活动=输入，处理规则，资源，输出,流程的构造,工作、逻辑关系、转换时间“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。 基本构造： 纵向（管理）：生产指挥流程、人事管理流程、资金核算流程、计划决策流程 横向（业务）：生产作业流程、营销流程、信息收集流程、资金筹措流程形成纵横交错的流程网，相互影响与制约,流程的分类,按业务活动的性质分类 按流程的范围分类 按流程所包含的要素分类 按流程的重要性进行分类 按照流程实施再造的必要性进行分类 按照流程的层次进行分类 流程分类是企业流程体系设计的前提和基础。,按业务活动的性质分类,二分法：经营流程和支持流程三分法： 战略流程（strategic process）是指企业制定和执行战略的一系列流程。 经营流程（operational process）是从开发顾客需求开始到最终满足顾客需求的一系列流程。 支持流程（support process）是保障战略流程和经营流程顺利运行的一系列流程。 在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。,管理流程,经营流程：业务流水线,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,流程分类与特性,一般流程框架图（以制造业企业为例）,逻辑性变动性可分解性亚当.斯密在国富论中举的大头针制造流程例子：,流程的特性,拉出铁丝,拉直铁丝,切断铁丝,削尖,磨光,检查,装盒,出售,目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。,流程的基本功能,完成一定的目标或任务帮助分工一体化界定执行者的责任时间性和阶段性,基本流程的内核,即决定基本流程的基础性或决定性的原因：1、企业的理念或价值观2、技术工艺特征3、领导风格及方式,换一个角度看组织,传统的组织图（P103）比较简单明了，是一种沟通的手段，它显示出了公司是如何构成的，雇员们能在某个方框中找到自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于何处，清楚自己的报告责任。但是，图中没有表示出顾客或市场是一个遗漏，因为其是供内部使用。只反映了公司的构成，但是没有反映公司的实际运作方式，没有反映出不同的部门是如何一过程的方式互相协作，从而为顾客创造价值的。这就在一定程度上造成了人们已经普遍认识到的过程的割裂，从而导致在产品质量、成本和为顾客创造价值的及时性方面产生问题。,流程图的绘制：系统流程图（关系图）业务流程图（程序图）流程设计的作用：促进各方面工作的规范化、标准化、正常化；简化培训，使新手更快的适应工作，并促进分权管理；提供企业改进绩效的有效分析手段,询问一个流程活动的问题包括：,流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策,流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？,流程图绘制的技巧,建议步骤:从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程确定每个子流程的开始和结束(保持重点) 确定关键输入和输出按步骤进行每个关键业务子流程节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用标准的流程图符号在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会核查流程的准确性,流程绘制应注意的要点总结,需要 按实际情况绘制流程需要 在整个组织内思考流程需要 与流程牵涉的人员交流需要 在开始前确认流程的起点和结束需要 高层次的流程图,不能 按照自己的想象绘制流程不能 把流程图局限在自己的部门不能 闭门造车，在真空中工作不能 在确认流程范围前绘制流程不能 陷入太多的细节,业务流程图交付要求,流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线,业务流程图交付要求,起始点、终止点和流程对象必须清晰输入和输出应当明确应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动量化目前的关键绩效考评指标,流程再造的内涵,Hammer：根本的重新思考、彻底的翻新作业流程，以便在流程产出表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得显著化的改善。这其中有四个关键词，即根本的（fundamental）、彻底的（radical）、显著的（dramatic）和流程（processes）。,炸掉职能碉堡！,根本的：就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题。 我们为什么要做现在的事情？ 我们为什么要这么做？ 我们如果不这么做会如何？一般来说，他们通常会发现，自己所遵循的规则不但过时，甚至可能是错误的，因而是不适用的。,彻底的：对事物追根溯源后，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变和调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。,显著的：不是取得较小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度的降低成本、减少时间、提高质量等。如果企业只是想得到10%的提高，用传统的方法就可以达到。 IBM信贷公司把融资服务的周期减少90%（7天变为4小时），福特公司把负责货款支付的人员由500人减少到25人，耗费在货款支付上的营业费用减少了95%。柯达一次性照相机从产品概念到生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从38周降低到19周。,流程：大多数领导人通常只注意到局部的业务，而对流程的整体视而不见。对流程的忽视也就是对分工本身以及分工后的协调的忽视。 流程导向就是要以顾客需求为中心来组织工作，恰当的组织分工，使分工后的每一环节对最终产品都产生顾客所需要的价值。,总结业务流程再造的本质特征如下：1、出发点是面向顾客，面向顾客的需求2、再造的对象是流程3、主要任务是对企业流程进行根本性反省，彻底的再设计。4、目标是绩效的巨大飞跃,流程再造就是以首尾相接的，完整连贯的整合性流程来取代以往的被各部门割裂的，不易看见也难于管理的破碎性流程。,丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作,清除非增值作业,为什么流程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应企业战略和发展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为因素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率,五个理论的相互关系,顾客导向理论流程再造的根本目标组织整合理论实现目标的有效途径无边界组织理论实施整合的基本保障企业信息化理论流程再造的现代化手段流程管理理论流程再造的全部工作要通过流程管理这一新兴职能 来完成,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 客户与供应商是企业整体流程的一部分 信息资源的一次性获取与共享使用,企业组织分工模式图,以流程再造为中心的组织变革的内容,从功能到流程转化的概念,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,电力工程建设,采购,设备维护,客户,采购申请到付款,资产管理,电力项目管理,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,电力工程建设,采购,设备维护,第二阶段,基于流程的组织模式图,业务流程重组的涵盖范围,营运流程,管理支持流程,研发管理,采购管理,库存管理,专业制造总装管理,营销管理,BPR 如何付诸实现？,应该扶值什么样的变化？流程需要多少人？怎样来组织这些人？赋权利什么程度？需要具有什么样特点的人员？需要哪些技术人员？如何招聘所需人员？聘用条件是什么？员工应怎样发展？,设计流程对人员的要求,TQM与BPR,TQM全面质量管理（total quality management）共同点：把过程作为分析的关键要素，制定严格的绩效测量指标，要求企业工作方式做出相应的变化，要求高层管理人员领导和负责推动这些变化。在获得期待的成 果之前要花费一到两年的时间投资。要建立新的信息系统和组织结构。,TQM的定义：以质量为中心，以全员参与为基础的一种管理方式或管理理念。通过使顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益，是全面质量管理的根本目的所在。是一套以质量为中心的，综合的，全面的管理方式和管理理念。改革开放后，我国从日本引进全面质量管理的理念和实践，并在实践中形成“三全”，即全过程、全员和全面的质量。,日本归纳的TQM的十个特征,在最高管理层领导下的企业所有部门和全体成员参加的质量管理活动在经营管理活动中坚持彻底的质量优先方针展开和方针管理质量管理诊断的活用从研究开发一直到销售和售后服务的全过程质量保证活动质量管理小组活动质量管理的教育和培训质量管理方法的开发和运用由制造业向其他领域的扩展全国性的质量管理推进活动,戴明（1900-1993年）：美国质量管理学家，统计学家，管理顾问，从1946年开始，担任纽约大学管理学院教授长达46年之久。1950年，戴明应邀向日本工商人士讲授统计质量管理，此后连续去日本讲学与咨询，对于统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。1951年，日本科学技术联盟设立了以戴明的名字命名的著名奖项-戴明奖。戴明的一生中曾获得了多种荣誉，其中包括美国总统颁发的“国家技术奖”，和日本裕仁天皇颁发的“勋二等瑞宝章”勋章。,1980年，为了促进国人对于质量的重视，美国全国广播公司推出了一个名为：“日本人能够做得到，我们为什么不行?”的专题节目。节目对于戴明在日本所发挥的传奇般的作用作了披露。此后，戴明的理论在美国受到了广泛的关注和认可，他本人也被聘为多家大公司的顾问。,二者的区别：TQM可以被视为对过程的改善，而BPR是过程的变革。TQM中，获得10%的改善便是成功，从当前 状态开始不断完善，强调上下结合，强调通过统计过程控制使过程中不可解释的偏差最小化。二者往往由组织中的不同职能所发动，TQM通常由制造或质量控制部门发起，因此，试图将二者相互替代是不可能的。,ERP与BPR,ERP（Enterprise Resource Planning），由MRPII系统发展而来，扩展了管理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。,以业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命，我们称之为面向二十一世纪的“数字化管理”革命，二者往往是相互伴随的。ERP系统成功应用的两个前提：前提之一：企业必须业务流程重组 前提之二：管理咨询公司组织ERP实施,ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须首先对企业业务流程进行重新设计。另一方面，BPR的实施成功并达到企业管理业绩的显著性改善，必须借助ERP系统作为技术手段和管理工具。这两方面说明，BPR与ERP互为成功的前提条件。此外，ERP系统还实现了对企业全部资源的一体化管理，而这点正是BPR所不能解决的，因而ERP系统又是企业实施BPR的重要补充，更有助于BPR的实施达到预期目标。因此，在企业实施BPR的同时应用ERP系统，对于现代企业管理而言是一种最完美的结合。,BPR,诊断,优化设计,切换,ERP,解决方案设计,ERP标准功能可以实现的流程,通过改进ERP可以实现的流程,ERP不可能实现的流程,ERP标准功能,通过二次开发实现,手工处理,BPR流程处理,实施,BPR/ERP的结合,全球ERP / MRP II市场上年收入排名从第一到第五位的德国SAP公司、美国Oracle公司、荷兰BAAN公司、美国J. D. Edward公司、美国SSA公司纷纷进驻中国市场 1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒远、达易国内8家著名财务软件厂商联合宣布进军ERP领域 企业却反映不一，总体上反应远没有供方热烈。综合起来，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业：以进为“上”型：一汽1996年1月开始使用SAP的R/3系统 盲目乐观型：混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念 怀疑观望型 ：持这种想法的企业占到多数,理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻,模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动,企业BPR与ERP实施中的三次培训,三类特别需要着手加以改造的企业：破釜沉舟型：除了改造别无选择的企业制造成本过高，无法与竞争对手竞争，或入不敷出，持续亏损。如80年代的福特。未雨绸缪型：目前财务状况虽然良好，但外部环境变化剧烈竞争者纷纷出现、顾客的偏好与要求转变、政府修改经济政策或经济环境发生变化。高瞻远瞩型：目前处于成长高峰的企业，企业改造受管理高层追求创新、追求卓越的驱动，他们在市场上不断提高新的竞争标准，因此，这些企业在市场上通常能赢得较为主动的地位。,流程再造的操作,1、再造队伍的建设（1）领导者：领路人，一般是一位资深而具号召力的高级经理自愿担任。不仅是个职位问题，而且是个气质问题。（2）流程负责人：负责一个特定的流程，并专注于再造的有威信的经理人员。一个正在实施再造的流程，往往关系着该人的名誉、收益及事业。由领导者任命。也要负责改造后的流程。（3）再造小组：具体投身于再造的人，负责分析、诊断现有的流程，制定新流程的设计方案，并监督方案的实施。5人-10人为宜。分为内部人员与外部人员，比例为1：3或1：4为宜。（4）指导委员会：由一些高级管理者所组成的政策制定团体，他们负责制定再造流程的总体战略，监督再造的进程。倾听并解决争论与分歧，以帮助一个涉及广泛的再造项目的成功。,公司管理人员在流程建设中的角色定位(例),2、流程的识别与分析：绩效低下性原则位势重要性原则落实再造的可能性原则：流程的范围因素、再造的成本因素、再造者自身因素 3、流程的创新设计方法测定基准法零基思考价值链分析法,这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？,“牛皮纸”练习评估流程,来自组织不同部门的人员合作绘制过程图并辨识所存在问题的一种活动。通常是在一张大牛皮纸上勾画出一个过程的轮廓，然后沿着相关部门传递。鼓励职员用彩色的及时贴便条“post-it”在纸上标出流程中存在的大（红）小（黄）问题。最后，将及时贴便条总结成表格并辨识出绩效差距，以待采取进一步的行动。,流程改进所引发的一系列变革,1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障,流程再造所创造的全新世界,工作本质由简单转为多层面，从而使员工技能多样化，成就感更高员工角色由遵命者转变为参与者，从而形成更大程度的分权员工招聘与培养从训练转向教育绩效考核与奖酬依据从活动转向成果员工晋升标准由工作表现转为工作能力管理者角色由考评者、监督者转变为领导者和教练企业文化价值观从自我保护转变为生产效力。,BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人,流程再造的具体步骤,1、设定基本方向明确企业战略目标，将目标分解成立再造流程的组织机构设定改造流程的出发点确定流程改造的基本方针给出流程改造的可行性分析,2、现状分析并确认改造目标企业外部环境分析顾客满意度调查现行流程状态分析改造的基本设想与目标改造成功的判别标准给定3、确定再造流程方案流程设计创意流程设计方案改造的基本路径确定设定先后工作顺序和重点宣传流程再造人员配备,4、制定解决问题计划挑选出近期应解决的问题制定解决此问题的计划成立一个新小组负责设施5、制定详细的再造工程计划工作计划目标、时间等确认预算计划责任、任务分解监督与考核办法具体的行动策略与计划,6、实施再造流程方案成立实施小组进行对参加改造人员的培训发动全体员工配合新流程实验性启动、检验全面开展新流程7、继续改善的行动检测流程运作状态与预定改造目标比较分析对不妥之处进行修正改善,企业流程再造的案例2宏基,台湾宏基集团1976年由施振荣等五人创办，经历了艰苦创业、快速成长和海外业务扩张期，至今已发展成为知名度颇高的跨国企业。目前，宏基集团是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大个人电脑公司，被华尔街日报评为领导世界进入90年代的新星企业之一。取得如此成就，与其1992起推行的BPR密不可分。这里着重介绍其销售流程的再造。,施振荣对再造的理解：企业再造可以分为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，其次是再造流程，第三是改变组织架构，层次最高的是建立新的经营哲学。公司以速食店模型进行流程再造；采取主从架构进行组织再造，“全球品牌、结合地缘”为新经营哲学,1988年前的出口卖断运作流程,购买原料,购买零配件,主要部件生产,系统组装,整机装运,当地交货,回款,与国际进口商合作，从采购原料、加工制造到出货回款，大约45天-60年。这种出口卖断形式风险小，资金周转快，但仅能赚得前半段利润，高附加值的后段销售利润为外商所得。1988年后停止了出口卖断，而介入了国际市场营销。,介入国际市场营销后的运作流程：,购买原料,购买零配件,主要部件生产,系统组装,整机装运,当地库存,回款,销售,可以兼得前后段的利润，但是由于当地库存时间需要2个月-3个月，放账出去最少2个月后方能收到货款，资金周转的实际天数最少6个月。库存一多产生如下连锁反应：资金周转慢；为了资金周转降价求售；畅销机种缺货，而滞销机种大量积压；库存始终消化不掉，新产品无法上市。减少库存时间成为宏基流程改造的主要目标。,1992年开始的“速食店”模式：,购买原料,销售,主要部件生产,系统组装,当地库存,回款,主要部件装运,当地购买零配件,台湾成为宏基的“中央厨房”，各地事业单位成为组装新鲜电脑的“速食店”。库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高一倍，新产品上市提前一个月。真正开始兼享前后段的附加价值。,流程再造的成功要旨,创造性的思维方式自上而下沟通善待人，尊重人选对主持者明确重新设计的目标与绩效指标项目的规模和范围与目的相适应理解被重新设计流程的环境顾客和供应商参与流程重新设计的必要性投入资源（人、技术、资本）认清BPR可能只是个开头,BPR的另一面,成功的例子：IBM、AT&T、Ford、Simens、台湾永大机电、宏基等等但是：1993年，麦肯锡调查显示，60%的企业所取得收益小于5%，只有10%的企业认为达到了预期效果；1996年的德勤咨询公司调查结果与之类似；2001年，英国FCD调查机构调查结果表明，78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，有45%的项目使企业取得负面效果，只有22%的企业取得了成功，尤其是1995年以后的失败率攀升至70%。很多企业不能承担“凤凰涅磐”式的变革。创始人的道歉：BPR引发了大量裁员，承认革命性的变革过热。,重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征 ，尽管他本人并不情愿 。哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。,“IT黑洞”,在整个八十年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）在整个八十年代实质上并没有发生变化。在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这组统计数字表明，企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。应用ERP也出现了类似的现象。,再造失败的三种类型,1、徒劳无功型2、虎头蛇尾型3、一蹴而就型,1,2,3,对BPR的反思,是否流程重组可以像拆装机器一样？BPR思想是否成熟？BPR思想是否在实践的改造中发生扭曲？是否存在孤注一掷的赌徒心态？是否只是为了改变而改变？,Davenport：被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。,应该避免的一些陷阱,缺乏高层管理人员的支持和参与不切实际的实施范围和期望组织对变革的抗拒流程再造的努力与组织的主要目标分离低估转向流程导向模式所需要的变革不会走就想跑只任命IT部门作为BPR执行者对新流程没有作试点依靠计算机软件完成再造任务同时进行多个再造工程项目过早的放弃或拖延的过久当高级主管即将退休时实施再造工程容忍现存的企业文化和管理态度,公认的三个最大障碍,正确认识BPR,流程管理是一项长期持续性工作，不要指望“毕其功于一役”。不能因为70%的失败就否定BPR，更不能因为30%的成功就把BPR奉为万能良药。对于先进的管理思想不要拒绝，但也不要盲目跟风。也可以考虑BPI（business process improvement），人们愿意被“优化”，而不愿意被重组。信息化本身就是革命，不可避免的触及到管理，同时触及到业务流程的变化。流程管理，也应该是包括了对流程的认识、辨别流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节，拿赶路的比喻来说，走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。,TQM从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具；那么：流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，流程管理有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,流程改进方法ECRSAI法,E：取消，Dell公司取消电脑显示屏的检验和库存C：合并，计划草案及正式计划的编制过程R：调序，时装制作中的染色工序S：简化，小额发票的报销核查A：自动化，整体订货登记系统I：一体化，流程整合设计或业务流程重组,E: eliminate,取消业务流程中不必要的步骤，以Dell和供应商的关系为例：通常情况下，供应商需要将供应的零部件运送到产品制造商，然后开箱、触摸、检验、重新包装。为确保按时供货，公司往往要存储经过检验合格的零部件，这是一般商业的惯例。Dell有一家供应厂商的电脑显示屏做的非常好，Dell完全放心的让他们的产品直接打上Dell公司的商标。 Dell公司先是花了很大力气和投资使这家供应上做到每百万件产品中只有1000件瑕疵品；通过绩效评估确信这家供应上达到要求的水准后，Dell公司就取消了原本必要的验收步骤。,Dell对这家显示屏供应商说：“我们今年会购买400万到500万台，贵公司为什么不干脆让我们随时需要，随时提货？”对此，不少供应商一开始都以为Dell疯了， Dell认为，开箱验货和库存零件并不必要，遂将这些步骤取消了。 Dell立足于与供应商发展互惠、互利的联盟关系当物流部门每天从工厂提出X部电脑时，即向这家供应商配领同样数量的显示屏，到了当天夜里，一组组电脑便可配装完毕分送到顾客手中。这样，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。,风险防范：有效的变革管理,为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。,变革管理,领导支持,考核,培训,员工参与,持续沟通,紧迫感,意愿,技能,成功变革的前提具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核、奖惩、必要的人事安排掌握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与、体会、了解专题培训、强化培训成功变革的三个阶段 1-认知 2-掌握 3-强化,认知,掌握,强化,营造紧迫感持续沟通,领导支持员工参与,考核激励培训,