第一章网络时代的企业管理新模式——供应链管理ppt课件.ppt

第一章,网络时代的企业管理新模式供应链管理,教学目标,随着全球竞争的加剧和科学技术的进步，越来越多的企业开始运用供应链管理策略来达成企业内外环境的协同，进行一体化管理，以提高客户的满意度，提高企业的核心竞争力。21世纪真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。本章主要介绍供应链管理产生的背景，供应链和供应链管理的概念，供应链设计策略和原则及供应链管理研究的主要内容。,学习任务,通过这一章内容的学习，要达到以下几个目的：了解供应链及供应链管理产生和发展的背景；了解供应链的特征及其类型；了解供应链管理研究的主要内容；掌握供应链及供应链管理的含义；掌握供应链体系的设计策略和原则及步骤。,导入案例,福特公司的供应链管理历程福特公司是美国最大的汽车制造业，也是世界上第一条流水线的产生地，几乎在最初发展时期，亨利福特（Henry Ford）就一直有个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。在鲁日河，底特律的正西南，福特开发了一个庞大的制造业联合体，其中包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。福特的目标是控制。要实现这一目标，他计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。为了确保材料供给的可得，福特投资于煤矿、铁矿石仓库、森林地、玻璃厂，甚至买地种植用于制造油漆的大豆。福特的自给自足的梦想延伸到在巴西购买了250万英亩土地，发展一个他称之为“福特兰地亚”的橡胶种植园。,福特所期望的控制超出了材料和部件范围。为了把材料运输到鲁日河，把制成品运送给零售商，他还投资铁路、运货卡车以及大湖船舶和远洋船舶。他的想法是要控制从一个遍及美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国和南非，由40多家制造、服务和装配厂组成的网络运输，到遍及全球零售商的各方面的存货。在福特的一体化扩展的顶峰时期，公司面临着经济调整以及工会的障碍，最终要求由一个个以独立供应商组成的网络来提供产品和服务。随着时间的流逝，福特发现，专业化公司能够承担其最基本的工作，并且有些工作甚至要比自己的官僚机构干得更好。事实上，发展一个由独立零售商组成的网络是有效的市场营销的关键，这些专业人员在质量和成本方面的表现，都要胜过福特自己。不久，企业家公司就成为福特网络的贡献者。随着时间的推移，福特战略从物权型控制转移成为和谐结合起来的渠道关系之一。福特的金融资源被转移去开发和维持核心的制造能力。福特在最终的分析中发现，没有哪家厂商能够自给自足。,全球市场竞争对企业管理模式的影响,章节内容,供应链管理的概述,供应链的构建,供应链管理的概念及内容,一、21世纪全球市场竞争的主要特点二、全球市场竞争对企业管理模式的影响三、供应链管理的产生与发展,第一节 全球市场竞争对企业管理模式的影响,一、21世纪全球市场竞争的主要特点,1产品生命周期越来越短 2产品品种数飞速膨胀 3对交货期的要求越来越高 4对产品和服务的期望越来越高,二、全球市场竞争对企业管理模式的影响,1“纵向一体化”管理模式 在传统的管理模式里，每一个企业出于对制造资源的占有需求和对生产过程直接控制的需要，常常采用纵向一体化模式，即企业为了最大限度地掌握市场份额，就扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业构成一种所有权关系，牢牢控制用于生产和经营的各种资源，形成了原材料、半成品或零部件到成品一条龙的生产方式，不仅如此，企业还把分销甚至零售环节的业务也纳入业务范围之内，最后形成了一个无所不包的超级组织。这就是“大而全”、“小而全”的企业管理方式。,我国企业（特别是国有企业）一贯采取的“大而全”、“小而全”的经营方式可以认为是“纵向一体化”管理模式的一种表现形式。例如，许多企业拥有从原材料生产、零件加工、成品装配到包装和运输等整套设施及组织结构，但其构成比例却又是畸形的，受长期计划经济的影响，企业拥有着庞大的加工体系，但产品开发能力和市场营销能力异常薄弱，在产品开发、产品加工、市场营销三个基本环节上出现中间大、两头小的“腰鼓型”结构。这种“腰鼓型”企业只适合于计划经济体制，而在市场经济环境下就无法快速满足消费者的需求。尤其是在当今科技迅速发展、世界竞争日益激烈、客户需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式暴露出以下种种弊端。,“纵向一体化”模式暴露出以下种种弊端 ：（1）增加企业投资负担 （2）承担丧失市场时机的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 （5）增大企业的行业风险,2新的竞争环境促使供应链管理模式产生 在新的竞争环境下，鉴于旧有的“纵向一体化”管理模式所暴露出来的种种弊端，企业最终意识到必须改变经营模式，采取“横向一体化”的管理模式，即供应链管理模式。下面将进一步具体阐述供应链的产生与发展。,三、供应链管理的产生与发展,从20世纪80年代后期开始，首先是在美国的一些企业，其后是国际上很多企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”（horizontal integration）思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。例如，福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势。,根据美国科尔尼管理咨询公司（A.T.Kearney）的研究，企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高投资回报。企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件。比较研究发现，美国厂商普遍采用“纵向一体化”模式进行管理，而日本厂商更多采用“横向一体化”。美日两国企业的这种管理模式的选择，与他们的生产结构有着密切联系。美国企业生产一辆汽车购价的45%由企业内部生产制造，55%由外部企业生产制造。然而，日本厂商生产一辆汽车中，只有25%的购价由企业内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上解释了美国汽车缺乏竞争力的原因。,供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要（至少有别于其他顾客），供应商就需要与客户共同研究，如何满足客户的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以满足顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也受到越来越多的人重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。,供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，从而大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货生产的周期时间缩短”最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。,试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。我们有理由认为，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。所谓的竞争优势不是专属于哪一个企业的，而是整个供应链的综合能力。,一、供应链的概念和结构模型二、供应链的特征和类型,第二节 供应链的概述,一、供应链的概念和结构模型,1供应链的概念 供应链这一名词直接译自英文的supply chain，目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。首先，供应链是一个系统，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。人类生产和生活的必需品，都是从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费过程，并且近年来将废弃物回收和退货（简称反向物流）也包括进来了。这里既有物质材料的生产和消费，也有非物质形态（如服务）产品的生产（提供服务）和消费（享受服务）。各个生产、流通、交易、消费环节，形成了一个完整的供应链系统。,早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业的自身资源利用目标。,有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了那些研究合作关系、JIT生产方式、精细化供应、供应商行为评估等问题的学者的重视。但这是一种仅仅局限于制造商和供应商之间的关系，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。,其后发展起来的供应链管理概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链企业的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史蒂文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制，从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。,而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，核心企业与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲利浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为，供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。,本书给出一个关于供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，然后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。,2供应链的结构模型,供应链的定义告诉我们，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个核心企业（可以是制造型企业如汽车制造商，也可以是零售型企业如美国的沃尔玛），其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。于是，供应链的结构可以简单地显示为如图1-1所示的模型。,图1-1供应链的总体结构模型,二、供应链的特征和类型,1供应链的特征 供应链是一个围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求与供给的关系。由此可知供应链的特点在于：网链结构，由客户需求拉动；高度一体化的提供产品和服务的增值过程；每个节点代表一个经济实体以及供需的两个方面；具有物流、信息流和资金流三种表现形态。此外，现代企业的供应链主要具有以下特征：（1）复杂性供应链节点企业组成的跨度不同，有生产、加工、服务等类型；有上游、下游、核心层，即供应链是一个包含多个、多类型和多国度的节点企业网链。在这种网链结构上，各节点企业相互依赖，各工序环环相扣，构成了一个不可分割的有机系统。,（2）动态性 供应链系统是一个开放的动态系统，它与环境有着密切的联系。外部环境的任何一种变化（如宏观政策的变化，经济发展的速度和质量，新技术发展和应用所引起的商业模式改变等），都会波及系统整体功能的实现。供应链系统一旦建立，就成了一个即时的确定系统。当外部环境发生变化时，系统的管理模式也将随之发生变化。因此，从发展的角度看，供应链系统及其管理是动态性的。这就要求供应链系统应具有自适应性，具有与环境相互作用的自我调整性。,（3）多层次性 供应网链上涉及的各节点企业往往分布在不同行业、区域或阶段，且各节点企业又自成体系地承担着在供应链中不同的工序。同时，该节点企业为完成该工序又可能构筑一条相应的分支供应链，从而形成了多层次、多维度、多功能、多目标的立体网链。供应链上的每一层次均是下游相邻工序层次的基础，供应链管理则要延伸至每一个节点层次，并采取相应的松散或紧密的管理方法，以确保供应链整体功能得以实现。供应网链这种多层次结构，可能会由于信息的不对称，使供应链管理中决策和控制呈现非线性和不确定性的特征。,（4）竞合性供应链是由多个企业组成的虚拟组织，这些具有独立经济利益的单个企业是供应链运作的主体。由于独立经济利益的驱动，虚拟组织中的各企业间充满着竞争性，然而，这种竞争又体现在矛盾和统一的两个方面。一方面，供应链上的各企业单纯追求自身利益最大化，使得个体目标与供应链整体目标发生冲突，从而发生单个企业的行为与整体目标的悖逆。其结果势必造成供应链整体效率下降。另一方面，在由各企业组成的供应链条上，任何企业要实现利润最大化，必须以整条供应链的价值增值为基础，换句话说，单个企业的赢利，是以各合作伙伴“共赢”为基础的。因此，企业间的竞争将向着有利于实现供应链整体目标的方向发展。,（5）面向客户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于最终客户需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，客户的需求拉动是供应链中的信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。（6）交叉性供应网链上各节点企业既可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员。众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。,2供应链类型 根据不同的划分标准，供应链可以分为以下几种类型。（1）稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定性，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于变化相对频繁、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。,（2）平衡的供应链和倾斜的供应链这是根据供应链容量与客户需求的关系进行的划分。一条供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但客户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足客户需求时，供应链处于平衡状态；平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。而当市场变化加剧，造成供应链成本、库存和浪费的增加时，企业就不是在最优状态下运作的，供应链则处于倾斜状态。,（3）有效性供应链和反应性供应链 这是根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）进行的划分。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到能够满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,一、常见的几种供应链体系结构模型二、供应链体系的设计策略和设计原则,第三节 供应链的构建,一、常见的几种供应链体系结构模型,1供应链的模型I链状模型 模型I清楚地表明产品的最初来源是自然界，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环（如图1-2中的虚线）。,图1-2链状模型I,模型是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图形上的供应链。在模型中，产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了。从供应链研究便利的角度来讲，把自然界和用户放在模型中没有太大的作用。模型着力于供应链中间过程的研究。,图1-3链状模型,2供应链的模型网状模型 事实上，在模型中，C的供应商可能不止一家，而是有B1、B2、Bn等n家，分销商也可能有D1、D2、Dm等m家。动态地考虑，C也可能有C1、C2、Ck等k家，这样模型就转变为一个网状模型，即供应链的模型（如图1-4）网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上的所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。通常，一个厂家仅与有限个厂家相联系，但这不影响我们对供应链模型的理论设定。网状模型对供应关系的描述性很强，适合于对供应关系的宏观把握。,图1-4模型：网状模型,（1）入点和出点在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。,图1-5入点和出点,图1-6包含出点和入点的厂家,图1-7包含供应商和分销商的厂家,（2）子网有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称为子网（如图1-8所示）。,图1-8子网模型,（3）虚拟企业借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网络中为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业（如图1-9所示）。,图1-9虚拟企业的网状模型,二、供应链体系的设计策略和设计原则,1供应链设计策略 设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获得客户服务水平的提高，达到成本和服务之间的有效平衡，提高企业竞争力，提高柔性，渗透入新的市场，通过降低库存提高工作效率等好处。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。,供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上的所有企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。供应链的设计首先要明白客户对企业产品的需求是什么，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。,目前常见的供应链设计策略主要有：在产品开发初期设计供应链的思想；基于产品的供应链设计策略；基于成本核算的供应链设计策略；基于多代理的集成供应链设计策略。（1）在产品开发初期设计供应链的思想 在一些高科技型企业，如惠普公司，产品设计被认为是供应链管理的一个重要因素，众多的学者也提出了为供应链管理设计产品（DFSCM）的概念。DFSCM的目的在于设计产品和工艺，以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。人们越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。在产品开发的生命周期中，早期开发阶段所决定的成本约占总成本的70%。资料表明，一些跨国公司产品早期开发阶段对产品全生命周期成本的影响是十分重要的（如表1-2所示）。因此，必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。,（2）基于产品的供应链设计策略 欧洲商业管理学院马沙尔L.费舍尔（Marshall L. Fisher）教授提出供应链的设计要以产品为中心，即供应链的设计首先要明白客户对企业产品的需求是什么，是创新型产品，还是功能型产品。然后要明白不同供应链的特性，再设计出与产品特性相一致的供应链。因而，就产生了基于产品的供应链设计策略（PBSCD）。 不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的创新型产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能型产品。两种不同类型产品的比较见表1-3。,表1-3两种不同类型产品的比较,由表1-3中可以看出，功能型产品一般用于满足客户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以寻求客户的购买，从而获得高的边际利润。这种创新型产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如表1-4所示。,策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，就是基于产品的供应链设计策略有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性产品，否则就会产生问题。,（3）基于成本核算的供应链设计策略 在基于产品的供应链设计策略之外，有关专家学者从供应链成本的角度提出了基于成本核算的供应链设计策略。这种设计策略包括供应链成本结构及其函数定义、供应链设计的优化成本算法等，涉及大量的计算 。,（4）基于多代理的集成供应链设计策略 基于多代理的集成供应链设计策略采用了动态建模的思想，动态建模需要多种理论方法的支持，其基本流程为：多维系统分析业务流程重构建模精简/集成协调/控制，在建模中并行工程思想贯穿于整个过程。,2供应链设计原则 （1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则 在系统建模设计方法中，存在两种设计方法自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法。自顶向下是系统分解的过程，而自底向上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先由主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，再由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。,（2）简捷性原则简捷性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是简捷的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精为原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，便于减少采购成本，推动实施JIT采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精益思想为指导，努力实现从精益制造模式到精益供应链这一目标。,（3）集优原则（互补性原则） 供应链各个节点的选择应遵循强强联合、优势互补、取长补短的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自的核心业务过程。这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。（4）协调性原则供应链业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是指描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。,（5）动态性（不确定性）原则 不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲，因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性，对降低不确定性的影响都是极为重要的。,（6）创新性原则创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。进行创新设计，要注意几点：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。,（7）战略性原则供应链的建模应有战略性观点，通过战略性观点减少不确定的影响。从供应链的战略管理的角度考虑，我们认为供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。,3供应链设计的步骤 第一步是分析市场竞争环境。 第二步是总结、分析企业现状。 第三步是针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。 第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。,第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。 第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。 第七步是设计和产生新的供应链，主要解决一系列问题。 第八步是检验供应链。 基于产品的供应链设计的步骤，归纳为如图1-11所示。,图1-11基于产品的供应链设计的步骤模型,一、供应链管理的含义二、供应管理研究的主要内容三、供应链管理和传统管理模式及物流管理的区别四、我国实现供应链管理面临的问题和对策,第四节 供应链管理的概念及内容,一、供应链管理的含义,美国的伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终客户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。美国供应链协会认为：供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向客户交货。,我国于2001年发布实施的国家标准物流术语（GB/T 183542001）中对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。一个比较确切的供应链管理的定义是：为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。 它是一种集成的管理哲学理念和方法，执行供应链中从供应商到最终客户的物流的计划和控制等职能。它是一种管理策略，主张把不同企业集成起来以提高供应链的效率，注重企业之间的合作。它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。,供应链管理的目的，旨在通过对供应链各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个供应链上所有企业业务的表现，使生产系统能较好地管理由原料到产品、客户的生产过程，最终提高客户的满意程度，并缩小总生产成本。对企业来说，供应链管理最根本的目的就是增强企业核心竞争力，其首要目标是提高客户的满意程度，即做到将正确的产品或服务（right product or service）、按照合适状态与包装（right condition and packaging）、以准确的数量（right quantity）和合理的成本费用（right cost）、在恰当的时间（right time）送到指定地方（right place）确定的客户（right customer）7R。,二、供应管理研究的主要内容,我国著名的供应链管理专家马士华教授认为供应链管理主要涉及供应、生产作业、物流和需求四个领域 。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：,1）供应链管理策略制定（不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略）。2）推动式（push）或牵引式（pull）供应链运作方式的确定（不同企业有不同的管理文化，企业应选择适合于自己实际情况的运作方式）。3）战略性供应商和客户合作伙伴关系管理。4）供应链产品需求预测和计划。5）供应链的设计（全球节点企业的定位、资源的集成化计划、跟踪、控制和评价）。6）企业内部与企业之间物料供应与需求管理。7）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪、控制和评价。8）基于供应链的客户服务和物流（运输、库存、包装等）管理。9）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）。10）供应链管理环境下的绩效测量与评价。11）基于Internet/Intranet的供应链运作的信息支持平台及信息管理。,三、供应链管理和传统管理模式及物流管理的区别,1供应链管理与传统管理模式的区别 1）传统的管理模式仅仅局限于一个企业的内部采购、生产、销售等部门的管理；供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，涵盖整个物流的全部过程，即从供应商到最终客户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理更注重于利用整个供应链的资源，以促使整个供应链的成本降低，效益提高。,2）在传统的管理模式下，各企业的目标是自身利益最大化，而很少考虑其他企业和最终客户的利益和要求；而供应链管理模式则强调和依赖战略管理，最终是对整个供应链进行战略决策。它遵循的原则是个体利益服从集体利益，即供应链中所参与者的首要目标是整个供应链的总成本最小，效益最高，共同以使最终客户满意为己任。这也是所有参与者制定决策的首要标准。,3）在传统的管理模式下，通常是一个实力雄厚的企业（可能是生产制造企业，也可能是大型零售企业）处于支配地位，而其他企业则处于从属地位，它们的生产、采购、销售等决策的制定都是被动的，因此它们与那个支配企业的地位是不平等的；而在供应链管理模式下，提倡供应链所有参与者的地位平等，虽然通常也存在一个核心企业，但核心企业更多的是帮助其他节点企业，它们之间更多的是合作与互助的关系，而非支配与被支配的关系。,4）在传统的管理模式下，企业都是独立运作的，更多体现的是竞争；在供应链管理下，强调得更多的是供应链各节点企业的合作与协调，提倡在各节点企业之间建立战略伙伴关系，变过去企业之间的敌对关系为紧密合作的伙伴关系。这种伙伴关系主要体现在共同解决问题，共同制定决策和信息共享等方面。,5）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是传统管理模式下的节点企业、技术方法等资源简单的连接。6）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。7）传统管理模式把市场基于企业自己的状况进行划分，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。,2供应链管理与物流管理的区别 美国物流管理协会（现更名为美国供应链管理协会）在1998年对物流定义修改后，明确地声明物流管理是SCM的一部分，即“物流是供应链过程的一部分，它是计划、执行和控制从源点端到消费端上的快速、有效的货物、服务以及相关信息的存储和流动，以满足客户的需求”。这说明，物流管理是为供应链管理服务的，但物流的效率、效果、质量和速度都直接影响着供应链运作的流畅性。中国物流与采购联合会在2004年也曾明确地指出：物流管理是供应链管理的一部分，物流业的发展更依赖于供应链理论指导。由此可以看出，物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程，不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动，涉及从原材料到产品交付最终客户的整个物流增值过程。供应链是物流、信息流、资金流的统一体，物流管理是供应链管理体系的重要组成部分，管理好物流将对供应链管理体系大有裨益。,1）从物理范畴来看，供应链是一个由众多机构（如企业、工厂、仓储中心、港口等）、交通工具（卡车、火车、飞机、船等）、物流信息系统、金融结算和交易系统连接在一起的综合网络系统；而物流则是供应链上产品与服务移动所发生的活动和事件。借用体育上的一句行话，如果把供应链比做体育的话，物流则是体育比赛项目。,2）从学科发展来看，供应链管理思想的形成与发展，是建立在多个学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超出了传统物流管理的范围。正因为如此，供应链管理还涉及许多制造管理的理论和内容，它的内涵比传统的物流管理更丰富，覆盖面更加广泛，而对企业内部单个物流环节的注意，就不如传统物流管理那么集中，考虑得那么细致。,3）从管理的层次上来看，供应链管理包括公司许多层次上的活动，从战略层到战术层，一直到作业层。战略层处理的是对公司有着长远影响的决策，这包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力以及材料在物流网络中流动等方面的决策；战术层处理的决策一般每季度或每年都要更新，这些决策包括采购和生产决策、库存策略和运输策略；作业层的活动指日常决策，如计划、估计提前期、安排运输路线、装车等。物流管理在层次上没有供应链管理这么多，也没有这么深，在管理范围上是局部的。,4）供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行整体供应链管理。这是因为供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本（包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本）达到最小。而物流管理的运作在这方面是孤立和个别地进行的。,5）供应链管理把对成本有影响的每一方以及在产品满足客户需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，其管理的范围不仅包括采购/销售物流和生产物流等正向物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等反向物流。并且，采购/销售物流不仅是单阶段的物流（如供应商到制造商、制造商到批发商、批发商到零售商、零售商到客户的相对独立的采购/销售物流活动），而且包括供应链渠道内成员从原材料获取到最终客户产品分销整个过程的采购/销售物流活动；而物流管理只考虑自己路径范围内的业务，其管理的主要对象是采购/销售物流和生产物流，追求局部利益最大化。物流管理主要涉及组织内部商品流动的最优化，而供应链管理则强调，仅有组织内部的合作和最优化是不够的，还必须重视组织外部供应链上游、下游企业的合作及整条供应链的最优化。,四、我国实现供应链管理面临的问题和对策,1我国实现供应链管理面临的问题 （1）供应链观念淡薄 （2）信用体系不健全 （3）企业之间的合作观念淡薄 （4）企业的管理水平较低 （5）企业的信息化程度低,2中国企业实施供应链管理的对策 （1）提高对供应链管理观念的认识 （2）加快建立、健全中国的信用体