企业竞争战略ppt课件.ppt
第六章 企业竞争战略,本章内容,6.1 波特的三种基本竞争战略6.2 动态竞争战略6.3 不同行业的竞争战略,学习目标 1）理解经营层战略所要解决的中心问题 2）掌握基本竞争战略的类型及其实施的条件 3）了解企业所处产业集中度与竞争战略的关系 4）了解企业在产业不同发展阶段所采取的竞争战略方式,6.1 波特的三种基本竞争战略,6.1.1 成本领先战略6.1.2 差异化战略6.1.3 集中化战略,经验曲线经验曲线是波士顿咨询集团（BCG）的亨德森于1966年发现的与学习曲线(learning curve)相类似的规律，随后该分析方法广泛应用于企业战略分析含义：总产量增加时，标准产品的制造成本会以某一固定的、可以预计的方式下降（当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降通常为20%-30%）启示：在存在经验曲线效应的情况下，产出规模大的企业的制造成本会低于产出规模小的企业，因而形成成本优势,6.1 波特的三种基本竞争战略,6.1.1 成本领先战略,经验曲线图示,6.1 波特的三种基本竞争战略,6.1 波特的三种基本竞争战略,成本领先战略的概念,含义：又称为低成本战略，是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略理论基础：1）规模经济效益：单位产品成本随生产规模扩大而下降2）学习曲线效益：单位产品成本随企业积累产量（经验）增加而下降,6.1 波特的三种基本竞争战略,成本领先战略的适用条件,实施成本领先战略的外部条件,6.1 波特的三种基本竞争战略,实施成本领先战略的内部条件,6.1 波特的三种基本竞争战略,成本领先战略的优势与风险,6.1 波特的三种基本竞争战略,构建成本优势的途径,（1）控制影响企业成本的因素,6.1 波特的三种基本竞争战略,构建成本优势的途径,（2）改造企业价值链,6.1 波特的三种基本竞争战略,案例：格兰仕的低成本战略,格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕决策层认为羽绒服装及其制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（广东顺德及其周围地区已是中国最大的家电生产基地）；进一步地选定小家电为主攻方向（大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，市场几乎被外国产品垄断）。 ,1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业转向家电制造业。自1995年开始，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居首位，1998年市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。,案例：格兰仕的低成本战略,格兰仕在小家电产品市场上采取成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。100万台是微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。,案例：格兰仕的低成本战略,格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。,案例：格兰仕的低成本战略,含义：企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价实质：产品差异化使得同一产业内不同企业的产品减少了可替代性，这意味着产业市场垄断因素的增强基础和前提：企业所提供产品或服务的独特性与顾客需要相吻合,6.1 波特的三种基本竞争战略,6.1.2 差异化战略,差异化战略的表现,6.1 波特的三种基本竞争战略,实施差异化战略的条件,6.1 波特的三种基本竞争战略,6.1 波特的三种基本竞争战略,实现差异化战略的途径,6.1 波特的三种基本竞争战略,案例：贝因美的差异化战略,贝因美初创于1992年，2011年在深交所挂牌。公司以“亲子顾问，育儿专家”为品牌定位，主要从事婴幼儿食品的研发、生产和销售等业务。公司始终坚持将提升产品品质作为保持企业可持续发展的核心优势。据AC尼尔森数据显示，2014年在国内母婴店和商超渠道，贝因美的市场占有率位列第三，是前三甲中唯一一家本土奶粉品牌。,案例：贝因美的差异化战略,产品成份的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHAAA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。,案例：贝因美的差异化战略,产品包装的差异化 贝因美在奶粉包装形态上寻求突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上竞品奶粉无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。,重点销售区域的差异化 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。 市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。,案例：贝因美的差异化战略,在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。,案例：贝因美的差异化战略,含义：目标集聚战略或聚焦型战略，是指将目标集中在特定的顾客群体或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势机理：企业能比竞争对手更有效地为其狭窄的顾客群体服务，即企业或由于更高地满足目标顾客的特定的目标需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，或二者兼而有之,6.1 波特的三种基本竞争战略,6.1.3 集中化战略,集中化战略的条件,6.1 波特的三种基本竞争战略,集中化战略的收益与风险,6.1 波特的三种基本竞争战略,案例：饮料企业的集中化战略,甲公司是美国一家软饮料公司，而市场几乎被百事和可口可乐两大巨头占领，而且甲公司企业规模较小，也无法通过规模经济实现成本领先。,案例：饮料企业的集中化战略,甲公司决定专门致力于果蔬饮品的生产，由于碳酸饮料容易使人发胖，人们也越来越关注健康，甲公司果汁饮品始终强调“营养健康”，并根据不同人群特征，研究开发出不同的技术，生产不同类型的产品。针对女性顾客，推出益气补血的枣类饮品、富含维C的番茄汁、胡萝卜汁等，针对肥胖人群推出一些低糖、减肥的果蔬饮品等，秉承“营养健康”的理念。甲公司在果蔬饮品上越做越出色，在激烈的软饮料市场为自己赢得了一席之地。,实施集中化战略的原则,6.1 波特的三种基本竞争战略,6.1 波特的三种基本竞争战略,6.2 动态竞争战略,6.2.1 进攻战略6.2.2 防御战略6.2.3 先动战略6.2.4 追随者战略6.2.5 标杆学习,含义：又称为增长战略，是指在企业现有战略基础上向更高一级的方向发展定位：拥有良好经营基础和人才优势的企业可采用,6.2 动态竞争战略,6.2.1 进攻战略,进攻战略的特征,6.2 动态竞争战略,进攻型战略应具备的条件,6.2 动态竞争战略,实施进攻战略的优点,引导企业以更快的速度压倒和战胜竞争对手，以获得更多的市场份额和利润给企业员工带来财富和荣誉，激励员工的工作发现和争取以前不具有的新的市场机会通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益保持企业的竞争实力，实现和维持特定的竞争优势有助于企业扩大规模和销售，使得企业利用经验曲线或规模经济效益降低成本,6.2 动态竞争战略,实施进攻战略的缺点,可能导致企业盲目冒进，破坏企业的资源和潜能的平衡由于过度透支造成企业发展后劲不足过快的发展可能降低企业的整体能力水平，有可能某些方面的暂时成功是以牺牲企业某些领域的增长为代价使得企业的管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量,6.2 动态竞争战略,利用进攻战略获得竞争优势的行动,6.2 动态竞争战略,案例：德芙的进攻型战略,巧克力市场竞争分析,巧克力市场竞争激烈，从各品牌的市场占有份额可以看出德芙处于行业领导者地位，有接近40%的市场占有份额。合资的金帝巧克力，是国产巧克力的品牌代表，在中国市场有着很高的知名度。 德芙与金帝两大品牌在品牌传播、广告投放、销售促进上都下足了功夫。他们有着很高的市场占有份额和品牌知名度。,案例：德芙的进攻型战略,产品线分析,对巧克力产品销量贡献最大的是年节市场，这个市场的产品销售恰好以礼品/礼盒为主。金帝巧克力的销量并不是最大，但金帝在高端礼品装巧克力的销量是最大的。“德芙”巧克力的产品线丰富，条块装的中低端产品系列处于绝对领先优势，而礼盒系列产品在国内销路一般，市场占有率低。金帝凭借在高端礼品装的优势，于2009年赶超了吉百利，位居行业第二，仅次于德芙。,案例：德芙的进攻型战略,通过以上分析，德芙采取的是产品进攻型战略，针对其礼品装市场的劣势，开发新产品，推出了精选礼盒系列装，并针对高端消费群体推出德芙碗装系列。德芙也采用了市场进攻型战略。向高端礼品装市场发展，提高高端礼品装市场占有率，和金帝一争高下。,案例：德芙的进攻型战略,含义：又称为稳定战略，是指企业在战略规划期内使用企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上，降低竞争对手进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度，适合于希望维持现状，或等待时机、再图扩张本质：不是增加竞争优势，而是有助于强化企业的竞争地位，保护企业最有效的资源和能力不被模仿，维持企业已有的竞争优势,6.2 动态竞争战略,6.2.2 防御战略,防御战略的行动基础,6.2 动态竞争战略,防御战略的实施条件,6.2 动态竞争战略,防御战略的类型,6.2 动态竞争战略,6.2 动态竞争战略,6.2 动态竞争战略,6.2.3 先动战略,先动战略的实施,6.2 动态竞争战略,6.2 动态竞争战略,6.2.4 追随者战略,追随者战略的实施,6.2 动态竞争战略,6.2.5 标杆学习,标杆学习的概念：企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制订赶超策略，提高自己竞争力的活动标杆学习的方式：从公开发表的行业报告、公司报告以及咨询公司等方面收集信息，来确定企业的特定职能和活动开展得是否有效，公司的成本是否与竞争对手的成本接近，需要改善哪些活动和流程等,6.2 动态竞争战略,6.3 不同行业的竞争战略,6.3.1 新兴行业的竞争战略 6.3.2 成长行业的竞争战略 6.3.3 成熟行业的竞争战略 6.3.4 衰退行业的竞争战略 6.3.5 分散行业中的竞争战略 6.3.6 规模集中行业中的竞争战略,新兴行业定义：由于技术创新、新需求的出现、新产品的产生及社会经济的变化而使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成的或重新形成的行业,6.3 不同行业的竞争战略,6.3.1 新兴行业的竞争战略,6.3 不同行业的竞争战略,6.3 不同行业的竞争战略,新兴行业的战略选择,1.进入时机的选择2.目标市场选择战略：用户的需求、用户使用新产品导致失败的代价和风险3.促进行业发展4.正确对待供应商与销售渠道的改变5.适应转变的主动性6.正确对待行业发展的外差因素,6.3 不同行业的竞争战略,行业进入成长期的标志：1）需求迅猛增长，其增长速度通常超过GDP增速2）行业内各企业的销售额迅速增长，成本下降，行业内企业的利润增加3）新的竞争者纷纷涌入,6.3 不同行业的竞争战略,6.3.2 成长行业的竞争战略,6.3 不同行业的竞争战略,成长行业战略选择,6.3 不同行业的竞争战略,6.3.3 成熟行业的竞争战略,进入成熟期行业的特征,6.3 不同行业的竞争战略,6.3 不同行业的竞争战略,衰退行业的含义：那些在相当长的一段时期内，行业销售量持续下降，在行业构成中出于发展迟缓、停滞和萎缩的行业,6.3 不同行业的竞争战略,6.3.4 衰退行业的竞争战略,衰退行业的特征,6.3 不同行业的竞争战略,衰退行业战略选择,6.3 不同行业的竞争战略,衰退行业战略误区,6.3 不同行业的竞争战略,分散行业定义：由大量中小企业组成的行业，行业中没有企业能占有足以影响其他企业或该行业的较大市场份额,6.3 不同行业的竞争战略,6.3.5 分散行业中的竞争战略,行业分散的经济原因行业的低进入壁垒和高退出壁垒缺乏规模经济性产品的差别化弱讨价还价能力不足市场需求多样化行业处于发展初期阶段较高的运输、储存成本以及较大的销售波动,6.3 不同行业的竞争战略,分散行业企业常用战略,1.建立和使用规范的生产设施2.低成本战略3.集中化战略4.增加产品的附加值5.差别化战略6.通过纵向一体化，增加顾客所获得的价值,6.3 不同行业的竞争战略,分散行业运用战略的难点,6.3 不同行业的竞争战略,集中行业含义：在规模经济显著的行业中，往往会出现企业规模巨大、企业数目较少的寡头垄断型企业规模结构定位：在这种行业中，企业首先要确定自己在本行业中的地位，根据在行业中的不同位次，确定自己的竞争战略,6.3 不同行业的竞争战略,6.3.6 规模集中行业中的竞争战略,企业在该行业中的三种竞争地位及战略选择,1.领导型企业的竞争战略1）战略核心是稳定整个市场，使企业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争2）通过寻找新用户、开发产品的新用途或增加产品的使用量等方式扩大行业的总需求量。2.优胜型企业的竞争战略进攻型战略、跟随战略3.一般型企业的竞争战略补缺战略、联合战略、依附（附庸）战略,6.3 不同行业的竞争战略,
