生产车间现场管理方法ppt课件.ppt

生产现场管理和改善,管理是有效地运用各项资源，采取适合的方法，以达成组织目标的各项可执行的操作行为。,管理的目的,有效地运用资源来实现目标,内容提要,优秀现场管理的标准和要求现场管理的金科玉律现场管理的基本理念生产活动的6条基本原则现场的日常工作现场管理的实施方法现场管理的基本方法生产现场的质量控制和改善,何谓现场,现场包含“现”与“场”两个因素。 “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 对于制造型企业来说，现场就是生产车间。现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力，消除“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，保证订单交期，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。,1、什么是现场管理： 现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工法）、环（环境）、测等进行合理有效的(计划)、(组织)、(协调)、(控制)和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。,一、优秀现场管理的标准和要求,2、优秀生产现场管理的标准,1）定员合理，技能匹配；2）材料工具，放置有序；3）场地规划，标注清晰；4）工作流程，有条不紊；5）规章制度，落实严格；,6）现场环境，卫生清洁；7）设备完好，运转正常；8）安全有序，物流顺畅；9）定量保质，调控均衡；10）登记统计，应记无漏。,一、优秀现场管理的标准和要求,走进现场,1. 现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向目标，效率待提高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。（工作目标）2.现场最关注的是产量： 分析现状-找出瓶颈-采取措施-解决问题-提高产量（显示能力） 简单讲：发现问题-分析问题-解决问题3。现场的功能：输出产品。4。现场管理的核心要素：5M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 测量（Measurement）测量时采取的方法是否标准、正确； 环境（Environment)：,二、现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。,三直三现主义处理方式的标准化,现场、现物、现实 正确的意识及正确的工作方法 不当的管理意识： 只要认真，工作就能做好。 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。 按计划完成生产就行（没有不断改善的意识） 7S没有生产重要 不当的工作方法 靠威胁部下，让他们全力地去工作。 不知如何借助无形的压力激励部下。 贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题 正确的现场管理意识,三、现场管理的基本理念,案例分析,电子烟车间 枕式包装机发生故障，机器出现跳齿，产品出现间隙性压伤现象。我们的管理立即奔赴现场，经检查发现：前后轴不同步，确认参数、防损系统无问题，发现是前轴齿轮跳齿。我们周工、谭主管立即动手维修，最后把问题解决。,案例分析-三直三现法,运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）,马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维 修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。,案例分析-标准化,针对上述案例，如何标准化？,现场发生问题-到达现场观察现象-找出问题根源- 确认解决问题方式有效-找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题！,四、生产活动的6条基本原则,1、后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格（三不原则）2、必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产-生产计划的保证3、彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费,4、作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善-遵守-再改善的活动才可称为标准化。5、有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策6、积极应对变化 基本要求-决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察-事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力-提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等,五、现场的日常工作,现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： 1、取消此作业 2、不要人做 3、使作业容易化 4、检查 5、降低影响,现场品质控制水平判断基准,目前新趋势：产品的设计决定产品质量,五、现场的日常工作,现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善（5M1E的改善） 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间 一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。,五、现场的日常工作,交货期： 管理者的主要工作之一现场实际作业应把握的内容 生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善现场的基本方法 深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究现场的注意事项 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场的工作设计 对员工工作内容的设计，,六、现场管理的实施方法,日常管理的要点 重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ 决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化,自主管理,以给自己做事的心态工作。自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。不推卸责任以自我为根本，完成工作任务,自主管理守则,上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。,对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，,生产现场品质控制三检法,自检，互检和专检，其目的是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）,要实现“双检”靠的是自主管理： 灌输实施“双检”的重要性。(人员的培训） 不定时的现场抽查（现场管理的日常工作） 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。（明确责任）,生产现场出现不良现象的临时处理办法： 1.标志， 2.隔离， 3.作异常报告单，反馈异常信息。,设定目标 目标设定的SMART原则 Specific: 目标要明确清晰 Mesureable: 目标要可量化 Attainable: 目标要有可达性（根据生产力设定） Relevant: 目标要组织与个人能结合（人员的技能因素) Time-Table: 目标要有时程 启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰,七、现场管理的基本方法,（一）、7S现场管理,7S 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SETKETSU） 素养（SHITSUKE） 安全(SAFETY) 节约( SAVING),（一）、7S现场管理,七、现场管理的基本方法,2、“7S”的基本内容,（一）、7S现场管理,七、现场管理的基本方法,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，标示清晰；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯； 安全：遵守規範，防患未然；节约: 合理利用，减少浪费。,3、实施7S管理的作用：提升品质，减少浪费，降低成本；营造融洽管理气氛，愉悦员工心情；工作规范有序，提高工作效率；美化工作环境，增强客户对企业的信心；提高企业的知名度和形象。,（一）、7S现场管理,七、现场管理的基本方法,修养,企业文化,整顿,整理,整顿,整理,清洁,手工作坊,有规划的工厂,对社会有贡献和影响的企业,七、现场管理的基本方法,（一）、7S现场管理,清扫,清扫,七、现场管理的基本方法,4、7S管理的方法要求：（1）、整理所在的工作场所(范围)全面检查；制定“需要”和“不需要”的判别基准；清除不需要物品；调查需要物品的使用频度，决定日常用量；制定废弃物处理方法；每日自我检查。,（一）、7S现场管理,七、现场管理的基本方法,（一）、7S现场管理,红牌作战的对象: 1.打印机,电话,电脑 2.单证 3.资料 4. .,红牌张贴的基准1.物品不明者2物品过期者,（1）整理,（一）、7S现场管理,七、现场管理的基本方法,调查需要物品的使用频度,决定日常用量,七、现场管理的基本方法,（2）整顿要落实前一步骤整理工作；布置流程，确定置放场所；规定放置方法；划线定位；标识场所物品(目视管理的重点)。,（一）、7S现场管理,七、现场管理的基本方法,（一）、7S现场管理,整顿重点:1）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；2）要站在新人.其他职场的人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确；3）对于放置处与被放置物,都要想方法使其能立即取出使用；4）另外,使用后要能容易恢复到原未,没有回复或误放时能马上知道。,七、现场管理的基本方法,（一）、7S现场管理,清扫要领：建立清扫责任区(室内外)；执行例行扫除,清理脏污；执行例行污染源,予以杜绝；建立清扫基准,作为规范。,（3）、清扫,清扫的内容：例行扫除,清理脏污；资料文件的清扫；机器设备的清扫；公共区域的清扫。,七、现场管理的基本方法,（1）、7S现场管理,（4）、清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。,清洁要领：1）.落实前3S工作；2）.制订目视管理的基准；3）.制订稽核方法；,4）.制订奖罚制度，加强执行；5）.维持5S意识；6）.高级主管经常带头巡查，带动重视。,七、现场管理的基本方法,（一）、7S现场管理,（5）素养：培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。,素养内容：1）.持续推动前4S至习惯化2）.制订共同遵守的有关规则.规定3）.制订礼仪守则4）.教育训练(新进人员加强)5）.推动各种精神提升活动(早会.礼貌运动等),所謂SAFETY是一種行為，主要在塑造每個人都能安心工作且健康愉快的工作環境。,含义,確保遵守標準作業塑造安定感培養危險預知的能力,目的,建立安全管理體制，自護制度的推行，安全規則基準的制定，安全教育訓練，設備機械環境之安全問題改善，定期循環確認標準書的執行與修正狀況，培養每位成員自主危險預知的能力。,特别说明,6.安全的含义,七、现场管理的基本方法,（safety ）,7、节约的含义（saving）,返回,就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。节约是对整理工作的补充和指导，在我国，由于资源相对不足，更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。,七、现场管理的基本方法,整理,整顿,清扫,清洁,修养,形式化,行事化,习惯化,行为,态度,7S推进原理图,安全,方法,6）、7S现场管理法的推行步骤,七、现场管理的基本方法,节约,（二）、标准与标准化,管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书标准的几个特征： 代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法,标准与标准化,标准,程序类标准,规范类标准,工作程序,作业指导书,工序设定,设备管理（检定、保养）,管理制度/方法,成品规格,图 纸,标准工时,标准成本/预算,各种计划书,经营方针/目标,根据作用对象不同，标准的分类：,标准与标准化,根据生产要素，标准的分类：,标准,人员,设备,材料,方法,环境,组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸,生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）,7S标准、ISO14000标准、平面布置图等,标准与标准化,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化”,定义,制定标准,执行标准,完善标准,标准与标准化,标 准 化,通用效果,通用效果,通用效果,防止混乱/明确责任,降低成本,文件化/系统化/自动化,少量化/量简化,互换性/共通性,确保品质,技术知识普及,技术积累/进步,环境保护,安全生产,不当利益的防止,标准与标准化,标准的执行 1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示 2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情 3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方 4、发现标准有问题时： （1）将你的想法立即报告你的上级 （2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准 （3）根据改订的标准改变你的操作方法 （4）根据实际情况调整 5、不断完善 6、定期检讨修正： 标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变 5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变 7、向新的作业标准挑战,七、现场管理的基本方法,1、作业标准化的定义： 所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。,（二）、作业标准化,七、现场管理的基本方法,2、作业标准化的作用：（1）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标准。 （2）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。 （3）标准化作业能将安全规章制度具体化。 （4）标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而提高企业经济效益。,（二）、作业标准化,七、现场管理的基本方法,3、标准的制定要求： 1）、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品 质的产品。 因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2）、显示原因和结果：比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3）、准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4）、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。5）、现实：标准必须是现实的，即可操作的。 6）、修订：及时更新与修订标准。,（二）、作业标准化,七、现场管理的基本方法,4、如何制订作业标准？,（二）、作业标准化,选择作业项目,技术能手起草,参考专业标准,结合实际修正,试验论证确定,不断更新完善,七、现场管理的基本方法,5、作业标准化应注意的问题： 1）制订标准要科学合理； 2）切记不要搞形式主义； 3）不要一刀切，该制订的制订； 4）注意坚持经常。6、標準時間的构成： 1.正常時間凈作業時間凈準備時間 2. 正常時間正常作業作業時間寬放時間 正常作業時間 （寬放率） 3.寬放時間：以相對於正常時間的比率表示，即寬放率,（二）、作业标准化,7、绩效=产出工时生产工时 产出工时=产出数*标准工时 生产工时=打卡时间合理之标准停线时间,(三)标准作业两大要素,1、节拍时间节拍时间=制造一个产品所需要的时间日产量=每月产量/每月工作日数节拍时间=每日工作时间/每日产量2、作业顺序,七、现场管理的基本方法,执行作业指导书,班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；（技能培训）可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。“5他法”： 讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬,七、现场管理的基本方法,七、现场管理的基本方法,1、目视管理的涵义： 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。,（三）、目 视 管 理,2、目视管理的内容方法： 红牌、看板 、信号灯或者异常信号灯 、操作流程图 、提醒板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、生产管理板 等等。,七、现场管理的基本方法,（三）、目视管理,3、目视管理的作用：（1）迅速快捷地传递信息 ；（2）形象直观地将潜在问题和浪费现象显现出来 ；有利于提高工作效率 ；（3）客观、公正、透明化 ；（4）促进企业文化的建立和形成 ；（5）透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用 ；（6）有利于产生良好的生理和心理效应 。,七、现场管理的基本方法,（三）、目视管理,4、推行目视管理的基本要求 ：统一：目视管理要实行标准化；简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然； 鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清； 实用：不摆花架子，少花钱、讲实效； 严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。,七、现场管理的基本方法,（三）、目视管理,看板管理,a. 看板的形式 取货看板,生产车间管理实务,七、现场管理的基本方法,看板管理,生产车间管理实务,七、现场管理的基本方法,看板管理,生产车间管理实务,订货点,加工设备,货位号,零件名称：零件货号：投入批量：,七、现场管理的基本方法,看板管理,管理信息栏 *拉,方针目标,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,A4纸,七、现场管理的基本方法,看板管理,b. 看板流程 生产看板运动 取货看板运动c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。,生产车间管理实务,X,Y,X,A,装配线（后道工序）,七、现场管理的基本方法,作业日报的管理,作用 1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。常见问题 1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。,七、现场管理的基本方法,作业日报的要求,设计要求 必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档应把握的内容 每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况,七、现场管理的基本方法,作业日报的填写,填写作业日报 需向有关填写人员说明作业日报的作用； 班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯； 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面； 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。,七、现场管理的基本方法,生产统计方法,1。内容： 产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。2。要求： 在规定的时间内完成（及时性）。数据真实性3。各级管理人员的总结： A。生产数量 B。品质，生产合格率，不良率，直通率 C。人员状态。出勤率，违纪，出差错 D。生产事故，损失工时 E。物料供给状态。 F。机器设备问题 G。技术，工艺问题,七、现场管理的基本方法,现场效率管理,1。效率公式：,制度,执行,效率,效率公式：效率=制度X执行,2。现场效率包括：品质效率，生产效率，工程效率，作业效率，人员劳动效率。工程效率就是工程配置的实际产量与计划标准量的比值。,七、现场管理的基本方法,工程平衡的重要性,1。决定工程平衡的因素： 供求状态；定单量及变化；设计与开发能力；协作方能力；现场内部的各生产环节：（材料，检验，制造能力，工位作业量平衡，设备能力。2。只有各因素的工程能力表现出平衡，不会出现卡脖子环节时，生产秩序才可以顺畅，才可以减少无谓的内耗。,七、现场管理的基本方法,协调生产能力,1。责任者：IE，班组长 计算标准工时，调查生产能力，发出整改通知，同PE及生产部采取措施改善。2。时机： 生产性严重偏低，秩序混乱，来料不良高，生产线堆机严重，工位时差大于50%，设备故障高等等。3。方法：出整改要求-确定整改方案-实施整改-评审整改结果-验证与确认。,七、现场管理的基本方法,生产性,生产性=（完成工时/就劳工时）X100%,完成工时=劳动定额X生产数量就劳工时=参加劳动的人员数X劳动时间参加劳动的人员包括直接管理人员，修理人员，物料员和支援人员。,提高生产性是各级管理者的责任，生产性的高低反映了对生产的综合管理能力。,直通率,直通率是证明生产过程一次性产出能力的比率，它不包括被修理纠正的产品，也不包括被返工的产品。,操作1,操作3,操作2,操作4,不良品30,不良品27,不良品17,不良品9,投入,产出,直通率计算表,七、现场管理的基本方法,七、现场管理的基本方法,现场改善（ECRS）四大原则（1）取消（Elimination）对任何工作首先要问为什么要做它？能否省去不做？（2）合并（Combinationg）如果工作或动作不能取消，则考虑能否与其他工作合并（3）重排（Rearrangement）对工作的顺序进行重新排列（4）简化（Simplification）指工作内容、步骤、设备、工具的简化，亦指动作的简化，人力、时间、费用的节省。,生产管理六大目标,七、现场管理的基本方法,由于生产现场的目标离不开PQCDSM（效率、品质、成本、交期、安全、士气）几个方面，所以以下数据收集比较也就顺理成章了：产量、效率、作业时间不良率、合格率、客户抱怨件数材料损耗率、人工成本、间接人员比例按时交货率、平均延误天数安全事故件数、安全检查结果违纪个件数、改善提案件数、员工离职率、员工抱怨件数,七、现场管理的基本方法,八、生产现场的质量控制和改善,1、在全面质量管理中使用PDCA循环法, PDCA循环法 (戴明环）,A,P,D,C,P（Plan） 计划阶段D（Do） 执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段,八、生产现场的质量控制和改善,1、在全面质量管理中使用PDCA循环法,八、生产现场的质量控制和改善,2、因果图又叫鱼刺图的使用方法,因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。,步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手,生产效率低落,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,步骤三：找出形成大原因之小原因,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,问题的把握与改善,问题意识 否定现状的精神（意识到不能维持现状） 使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理 故障、投诉、索赔事件 更高的追求（想做得更好） 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感,问题的把握与改善,问题种类： 人员问题还是工作问题 组织问题还是目标问题 当前问题还是将来问题 内部问题还是对外问题 表象问题还是本质问题,问题的把握与改善,问题发现表,部门：,姓名：,问题的把握与改善,解决问题的步骤：运用5W2H法：问题的明确化-问题现状的把握-目标设定-界定问题发生原因-原因分析、证据调查-针对原因的对策-对策的可行性分析-对策的实施-效果的掌握-标准化,问题的把握与改善,有效对策与无效对策,问题的把握与改善,改善： 看法（意识）-想法（理念）-方法（手法）改善的十二种方法： 排除 正与反 正常与例外 定数与变数 转化和适应 集中和分散 增加和删减 扩大和缩小 并列和串列 改变顺序 互补和代替 差异和共性,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。,步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手,生产效率低落,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,步骤三：找出形成大原因之小原因,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,互动教学方案,针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。,P、D、C、A, PDCA循环法 (戴明环）,P（Plan） 计划阶段D（Do） 执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段,A,P,D,C,P、D、C、A,P： 确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准C： 比较 积累信息,PDCA循环的细化,D： 实施计划 实施准备 实施组织 异常处理A： 分析 反馈 确定下一循环起点,P、D、C、A,PDCA循环的工作步骤和内容,晨会制,晨会是指利用上班前的510分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。,为何开晨会？ 有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？ 怎样开晨会：是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、改善、培训教育、信息交流； 晨会的目的：有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯,晨会制,思考：晨会怎么开？,晨会的内容提示： 发出号令，集合人员； 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）； 总结昨天的工作； 传达当天的生产计划和基本活动，讲明操作和品质要求，强调特 殊工位的注意事项； 公司指示事项的传达； 人员工作干劲的鼓舞； 宣布作业的开始 尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项 传达到下一班组。,生产管理分六步骤,一个中心以全面落实企业目标为中心。要建立明确的目标管理执行制度，以年度目标为纲，制定季度目标、月度目标、周目标、日目标，保证年度企业目标的全面实现。 两个基本点靠制度管人，按程序办事。运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠程序保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。 三大运作规则标准化、制度化、规范化。运作管理要有标准，实现标准靠制度保证，贯彻制度要严格规范。 四大运作原则目标管理的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则。即按既定的目标，全员参与实施，加强过程监控，坚持持续改进。,总结,总结,五步控制方法写所需，科学制定计划；做所写，认真实施计划；记所做，记录完成情况。查所记，查工作到位率；改所查，持续改进提高。 六“必”执行法凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必鉴证，从而保证生产运作过程管理准确、到位，确保企业目标的实现。,谢谢大家！,